(1) чего хотят покупатели,
мы можем узнать:
(2) что предлагают конкуренты,
(3) какой конкурент/товар демонстрирует рост/снижение.
Любые две позиции позволяют узнать третью.
Важно постоянно изучать рейтинг основных покупательских критериев конкурента, что позволяет прояснить:
• его рыночную стратегию,
• предпосылки роста или сокращения его доли рынка.
Необходимо оценивать, как конкурент реагирует/действует в отношении различных ключевых покупательских критериев: поставки, обслуживания, цены, качества, технической поддержки, кредита, наличия запасных частей и т. д.
Сравнивая рейтинги конкурентов, можно обнаружить, например, следующее.
• Конкурент А ориентируется на продажу крупных партий товара. Ассортимент не слишком широк, но качество приемлемое. Выживает только за счет более низких цен.
• Конкурент Б делает ставку на надежность. По всем критериям имеет хорошие показатели, особенно по качеству товаров. Его магазины никак не назовешь дешевыми, но они и не должны быть таковыми, поскольку фирма имеет солидную репутацию.
• Конкурент В ориентируется на самое высокое качество обслуживания и послепродажного сервиса. Он легко выигрывает у остальных компаний в данном секторе. Явное конкурентное преимущество в двух указанных областях.
• Конкурент Г придерживается середины, хватается за все, но нигде не достигает хороших результатов. У него большие проблемы.
Что делать, если важнейшим критерием является цена и здесь вас обошли?
• Проанализируйте структуру затрат и ценообразование в вашей компании.
• Если вы не можете сократить издержки (или считаете это нецелесообразным), то посмотрите, где можно поднять качество и повысить ценность ваших товаров/услуг для потребителей.
Это как раз та ситуация, где вы можете испытать свою изобретательность в поиске нового сегмента рынка, для которого цена не является ключевым фактором. Но имейте в виду, что атака на новый сегмент, очевидно, потребует дополнительной нагрузки на имеющиеся ресурсы: технические, производственные, рекламные или сбытовые. Поэтому продумайте все хорошенько.
Прежде всего надо решить, как вы хотите сегментировать данный рынок и какие критерии будете при этом использовать. В зависимости от ситуации, можно применять как очень простые показатели, так и более сложный набор параметров.
Типичными критериями являются:
• демографические данные:
– возраст,
– пол,
– род занятий,
– доход,
– образование,
– социальное положение;
• особенности покупательского спроса:
– интенсивность потребления (не пользуются, умеренно/активно используют),
– предпочтения (дешевизна, престиж),
– факторы, к которым рынок особенно чувствителен (качество, цена, обслуживание и т. п.);
• географические факторы:
– регион,
– плотность населения (город, сельская местность);
• социальное поведение:
– политическая ориентация (радикалы, консерваторы, либералы),
– активность (высокая, низкая),
– амбиции (претенциозные, индифферентные),
– самостоятельность (зависимые, независимые).
Это лишь иллюстрация множества критериев, которые можно использовать. Они могут быть более важными или менее важными, однако уже само размышление над тем, какие параметры имеют значение, представляется весьма ценным. Оно может привести к выявлению нового сегмента рынка.
• Вы сами решаете, какие критерии будете использовать; они зависят от товара/рынка.
• По отдельным крупным параметрам (например, география спроса) может наблюдаться очень незначительная сегментация или ее полное отсутствие, тогда как по другим параметрам (например, покупательские предпочтения) сегментация может оказаться весьма существенной.
• Будьте последовательными в своем исследовании рынка, т. е. в логике задаваемых вопросов.
• Всегда добивайтесь репрезентативности выборки.
• Перепроверяйте свои предположения путем дальнейших исследований, например анализируя данные отдела сбыта.
Издержки и доля рынка
«Кривая опыта»
Много было написано о стратегии бизнеса в условиях рыночной конкуренции. Появились и получили развитие теории доли рынка и жизненного цикла продукта. Суть классической теории состоит в следующем:
• увеличение доли рынка по сравнению с конкурентами помогает создать преимущество масштабов, известное как «кривая опыта»;
• «кривая опыта» сокращает издержки;
• следовательно, доля рынка является ключом к увеличению прибыли.
Иными словами, издержки являются функцией кумулятивного объема продаж. Высокая доля рынка может обеспечить низкие издержки и высокую прибыль. Поэтому управление сбытом различных товаров должно быть дифференцированным в зависимости от их относительной доли рынка и темпов его расширения. Это позволит достичь более высокой доли рынка каждого товара по сравнению с конкурентами (см. рис. 13.1). Как говорит Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group: «Стратегические секторы экономики определяются по принципу конкурентного отличия. Рентабельность компании зависит не от ее размеров, а от доли рынка стратегического сектора».
Рисунок 13.1. Построение «кривой опыта»
Когда вы имеете дело с долей рынка, помните:
(1) важно очень четко представлять себе, о каком именно рынке или рынках идет речь;
(2) ключевыми словами являются: «по сравнению с конкурентами», т. е. ваш объем продаж, издержки и цены являются функцией потенциального рынка с учетом возможностей конкурентов.
Товарный портфель
Теория утверждает также, что следует дифференцированно управлять различными товарами (особенно в плане инвестиций) в зависимости от:
• их относительной доли рынка,
• темпов расширения рынка.
Из этой теории возникла знаменитая «Бостонская матрица» (см. рис. 13.2), наглядно демонстрирующая относительные позиции различных товарных групп в рамках компании. Она ввела в оборот целый «зверинец» терминов: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки».
Рисунок 13.2. «Бостонская матрица»
• «Звезды»: значительная доля растущего рынка – вероятно, потребуются дальнейшие инвестиции.
• «Дойные коровы»: доминирующее положение на стабильном или сокращающемся рынке – необходимо заботливо сохранять завоеванные позиции.
• «Собаки»: невысокий темп роста продаж или стагнация при фактическом отсутствии доли рынка – надо выходить из бизнеса.
• «Вопросительные знаки»: незначительная доля растущего рынка – это «трудный ребенок». Надо все продумать.
Матрица разделена всего на четыре части, но если вы хотите, то можете подразделить каждую часть еще хоть на десять частей. Это даст вам более точную картину: например, одна из ваших «звезд» может находиться ближе к центру как по темпам роста продаж, так и по относительной доле рынка, что делает вопрос об инвестициях отнюдь не очевидным. Однако, в целом, «Бостонская матрица» является простым и эффективным инструментом, позволяющим составить первоначальное представление о товарном портфеле компании.
• Не надо чрезмерно инвестировать в «звезды». Вкладывайте ровно столько, сколько необходимо для поддержания роста продаж.
• Не перенапрягайте «дойных коров» до полного истощения, например не давая им рекламной поддержки.
• Проблемы, подбрасываемые «собаками» и «вопросительными знаками» (а иногда и «дойными коровами»), вполне могут быть разрешены при разработке стратегии новой сегментации рынка.
Жизненный цикл товара
Жизненный цикл товара (см. рис. 13.3) представляет собой важнейший компонент традиционной стратегии бизнеса. Говоря просто, это отслеживание изменения объема и темпов роста продаж товара с течением времени.
Рисунок 13.3. Примеры жизненного цикла товара
Будьте начеку, когда начинается замещение товара. Остерегайтесь насыщения рынка, думайте не только о проникновении на рынок, но и о грядущем замещении товара.
Стремитесь не просто к росту продаж и доли рынка, а к устойчивой доле рынка. «Кривая опыта» показывает, что по мере того, как компания накапливает опыт производства какого-то товара, его себестоимость снижается. Это связано с эффектом массового производства.
Опыт корпорации «Хонда» и японской сталелитейной промышленности 1950-х гг. служит хорошей иллюстрацией этому:
• японская сталь потекла на Запад;
• результат: цены на сталь на Западе пошли вверх, а на Востоке – вниз;
• развитие продукта шло от строительства к судостроению и затем к автомобилестроению;
• дальнейшее развитие рынка: производство мотоциклов, насосов, подвесных лодочных моторов и газонокосилок.
Выручка и затраты: оптимизация операций
Конечной целью бизнеса всегда является максимизация разности между выручкой и затратами. Однако мы можем пойти дальше и попытаться установить связь между товарами, долей рынка, издержками и прибылью.
Прежние подходы концентрировались на товаре. Вам нужно обратить свое внимание на деятельность. Почему?
• Потоварный подход анализировал различные товары с точки зрения выручки и позиций компании на рынке.
• Подход с позиций деятельности анализирует работу самой компании, в частности:
– технологию/проектирование,
– производство/комплектующие изделия,
– организацию сбыта,
– расходы на рекламу,
– послепродажное обслуживание.
• Иногда высказывается мнение, что для каждого продукта компании существует своя «кривая опыта». Это абсолютно неверно. Большинство компаний имеет комплексное производство, где отдельные виды продукции не изолированы друг от друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.
Если вы определили, в какой мере различные виды деятельности соответствуют ассортименту выпускаемой продукции, вы можете достичь преимуществ в издержках по различным видам деятельности. Для этого необходимо понять:
• рыночные позиции компании по товару/сегменту рынка,
• что происходит в самой компании;
• на что тратятся деньги, получаемые от различных видов деятельности;
• будет ли ожидаемая выручка превышать издержки;
• каковы темпы роста производства.
Помните:
• Не существует рынка, где уровень затрат не имеет значения.
• Следует все время пытаться согласовывать преимущества компании в затратах с потребностями одного или нескольких сегментов рынка.
• Важно сохранять четкое представление об уровне издержек по сравнению с конкурентами в отношении:
– сырья и материалов,
– рабочей силы,
– сбыта и рекламы,
– транспортировки.
• Новая область бизнеса может выглядеть как великолепная маркетинговая идея, однако она может потребовать существенного изменения структуры операций компании. Остается ли эта идея столь же великолепной с учетом данного обстоятельства?
• Спросите себя:
– каковы мои издержки?
– как отличаются издержки конкурентов с учетом того,
(а) как они производят,
(б) что они производят.
NB: Под что подразумевается дизайн, спецификация (размеры, сложность, качество). Под как подразумевается стоимость сырья и материалов, серийность, эффективность, технология, местоположение, налоги/субсидии, транспортные расходы.
Проанализируйте возможности совмещения функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную деятельность:
(1) Могут ли различные виды продукции иметь общее управление и вспомогательный персонал, а также единую службу сбыта?
(2) Можно ли направить продажи и рекламу различных видов продукции на одни и те же рынки (и рыночные сегменты) и использовать при этом одни и те же каналы доставки?
(3) Проведите аналогичный анализ для транспортной деятельности и послепродажного обслуживания.
Затем посмотрите на проблему с точки зрения технологических процессов и определите, используются ли при производстве различных видов продукции общие компоненты, поставщики, производственные мощности, персонал?
Кроме того, следует провести сравнение структуры операций с фирмами-конкурентами. Проведите сравнительный анализ издержек и определите, кто из них имеет серьезные ценовые преимущества.
Типичное сравнение затрат охватывает:
• рабочую силу,
• сырье и материалы,
• накладные расходы по управлению,
• прочие постоянные накладные расходы,
• транспорт,
• исследования и разработки,
• сбыт,
• вашу маржу (показывающую ценовое преимущество и/или ценовую премию).
Помните, что у вас нет хорошего плана до тех пор, пока вы не сможете сказать: «Вот мое преимущество в издержках при производстве данного товара на этот рынок».
Выпишите не менее четырех основных видов деятельности вашей компании. Сделайте то же самое в отношении главного конкурента. Оцените, где ваши издержки ниже, а где нет.
Стратегия: формулирование, планирование и реализация
Хорошая стратегия – это не результат внезапного озарения, а процесс. Вам потребуются:
• информация,
• анализ,
• идеи.
Разделите информацию на категории:
• рынок (размеры/темпы роста, структура, тенденции, торговля);
• конкуренты (объем производства/доля рынка, темпы роста, ассортимент товаров/услуг, виды деятельности/объединения, провозглашенная или фактическая стратегия);
• покупатели (состав, потребности, тенденции спроса).
Информацию можно получить из различных источников:
• внутренних, т. е. собственных сведений о потребностях покупателей, издержках и т. д.;
• косвенных внешних источников, например государственной статистики, отраслевых докладов и т. п.;
• прямых внешних источников, например опросов покупателей и интервью конкурентов.
Помните:
• Лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.
• Не доводите анализ до паралича.
• Не позволяйте числам брать верх над здравым смыслом.
При разработке стратегии следует сконцентрировать внимание на том:
• что происходит
– сегменты и конкуренты;
• почему это происходит
– набор товаров/услуг;
• какое влияние это оказывает на финансовые результаты компании
– деятельность, создающая прибыль,
– изменение издержек;
• какие есть альтернативы
– риск/доход.
Что касается идей, необходимых для разработки стратегии, помните:
• редко бывает, что хорошие идеи исходят только от одного человека. Расширяйте охват. Вовлекайте как можно больше людей;
• пусть стратегия формируется медленно. Хорошие идеи зачастую возникают в памяти только после нескольких совещаний и размышлений;
• людям нравится рассказывать о своих идеях: внимательно слушайте, что говорит вам компания, рынок и другие источники;
• полагайтесь на воображение, не только на опыт;
• действуйте: не теряйте темп.
При разработке стратегии:
• не пытайтесь сделать все одним махом; редко хватает одного обсуждения;
• возвращайтесь назад при появлении новых вариантов, чтобы проверить правильность своих предположений и заново проанализировать информацию, прежде чем окончательно формулировать стратегию;
• не поддавайтесь искушению пойти кратчайшим путем.
Наконец, ниже представлены ключевые рекомендации по успешной реализации стратегии.
(1) Будьте последовательны, терпеливы и решительны.
(2) Имейте в виду, что разработка стратегии тесно связана с ее реализацией.
(3) Обеспечьте, чтобы каждый понимал, о чем идет речь; после того как стратегия согласована, можно приступить к ее энергичной реализации.
(4) Обеспечьте, чтобы ваши производственные планы соответствовали вашим стратегическим установкам. Например, бесполезно заявлять, что «мы стремимся иметь самые низкие издержки в отрасли», если планируются высокие затраты на рабочую силу.
(5) Внимательно следите за возможными преградами на пути реализации стратегии:
• культура компании,
• ее имидж,
• привычки,
• убеждения,
• боевой дух,
• ожидания,
• отношение.
(6) Составьте график выполнения ключевых задач в ходе реализации стратегии, четко разграничьте зоны ответственности и установите сроки исполнения.
(7) Следите за продвижением вперед.
В процессе разработки стратегии нет ничего абстрактного, он не должен превращаться в простое упражнение для ума. Это план действий.
Хорошо продуманная стратегия благотворно влияет на всю деятельность компании.
Часть III Развитие бизнеса
Глава 14 Стратегия и развитие бизнеса
Основное внимание в данной главе уделено рассмотрению оптимальных путей разработки эффективной стратегии бизнеса, а также важнейшей области применения этой стратегии – методам оздоровления убыточных предприятий.
Практический подход к созданию стратегии успешного бизнеса
Для создания успешной стратегии необходимо:
• задействовать весь высший управленческий состав, обеспечив общую заинтересованность;
• использовать скрупулезный аналитический подход;
• уделять много времени формулировке стратегии; не следует относиться к этому, как к одной из тем совещания членов совета директоров.