Список вопросов не является исчерпывающим, и его следует рассматривать как основу. Используйте эти вопросы для пробуждения мысли и стимулирования дискуссий. Они помогут вам понять ключевые кадровые организационные проблемы.
Цель этой работы – определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании.
Стратегия бизнеса и управление персоналом
Контрольный список «тревожных сигналов»
Сигналы о том, что организация в опасности:
• сокращение доли рынка;
• низкая производительность;
• недостаточно быстрое освоение рынка;
• слабый приток наличности;
• недостаток новых товаров и услуг;
• низкое качество и плохое обслуживание;
• растущее число жалоб клиентов;
• конфликты в руководстве;
• неудовлетворенность оплатой и условиями труда;
• неясное распределение обязанностей;
• нет четких критериев оценки работы;
• не придается значение качеству;
• плохое послепродажное обслуживание;
• репутация ненадежного поставщика;
• отсутствуют программы повышения квалификации менеджеров;
• не проводится ознакомительное обучение новых работников;
• не хватает работников основных специальностей;
• вражда между подразделениями.
Культура, организация, люди, системы (COPS-анализ)
Культура
Комментарии
• Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?
• Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
• Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
• Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
• Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
• Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
• Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Организация
Комментарии
•Способствует ли структура компании эффективной работе?
• Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?
• Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
• Четко ли обозначены функции и обязанности работников?
• Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
• Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?
• Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?
• Насколько четко очерчены должностные обязанности?
Люди
Комментарии
• Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
• Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?
• Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
• Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?
• Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т. п.?
• Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?
Системы
Комментарии
• Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?
• Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?
• Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?
• Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
Проанализируйте:
(1) Каковы три главные проблемы в области трудовых ресурсов, с которыми сталкивается ваша компания?
(а)____________________________________
(б)____________________________________
(в)____________________________________
(2) Какие планы/действия вы предпринимаете, чтобы решить их?
(3) Какие у вас сроки?
(4) Какие дополнительные ресурсы необходимы?
Выявление потребностей в обучении
Сотрудник вашего отдела, подразделения или компании не выполняет работу, которую ему следовало бы делать? Как определить суть проблемы? Задайте себе несколько базовых вопросов. Они помогут прийти к правильному выводу.
(1) Почему его работа неудовлетворительная?
• Какие факты позволяют вам утверждать, что дела идут не так?
• Вы четко представляете себе, что должен делать сотрудник и каковы критерии оценки его работы?
• Соберите реальные доказательства его неудовлетворительной работы – опирайтесь на факты, а не на эмоции.
(2) Вы не думали о том, что эту работу лучше делать каким-то иным способом?
• Можно ли изменить приемы работы?
• Вам разрешат это сделать?
• Что нужно сделать, чтобы изменить приемы работы?
Если требуется внести изменения в характер выполняемой работы, продумайте следующие моменты. Постарайтесь понять, связана ли данная проблема с методикой работы (идет ли речь о недостатке умения?) или с отношением к ней сотрудника. В некоторых случаях могут присутствовать оба фактора, но следует определить, что является первопричиной, и постараться найти решение.
Вначале рассмотрим методики работы.
• Вознаграждается ли трудовое усердие?
• Не считает ли работник, что достижение желаемых результатов требует от него «слишком больших усилий»?
• Какую награду (например, льготы, премии, престиж, свободное время) получает работник в результате выполнения этой работы на должном уровне?
• Не поощряете ли вы второстепенное и не упускаете ли из виду главное в поведении работника?
• Не следует ли изменить систему поощрений, чтобы затем изменилось и поведение?
• Владеет ли работник необходимыми навыками?
• Есть ли доказательства того, что он не обладает требуемыми профессиональными качествами?
• Нужно ли работнику пройти курс переподготовки или повышения квалификации?
• Какой курс вы бы порекомендовали для решения проблемы?
• Что произойдет, если после обучения работник не получит необходимые знания? Сможет ли он продолжить работу?
• Что еще мешает повышению квалификации?
• Знает ли работник, чего от него ждут в смысле качества и результатов работы?
• Не испытывает ли работник дефицита полномочий, времени или средств?
• Возможно, стоит изменить так называемые «правильные методы работы» или «методы, которые всегда использовались»?
• В чем заключается основная проблема: в нехватке ресурсов или времени? Можно ли изменить требования, поручать менее важные задания или найти дополнительное время?
Рассмотрим отношение работника.
• Способен ли он делать эту работу?
• Какие физические и умственные качества необходимы для этого?
• Сотрудник когда-нибудь выполнял эту работу хорошо?
• Не изменилось ли содержание работы?
• Есть ли обратная связь, подсказывающая, как лучше выполнять эту работу?
• Часто ли работнику приходится делать эту работу?
• Нужно ли ему больше практики?
• Позитивно ли он относится к этой работе и дальнейшему повышению квалификации в данном направлении?
• Не изменилось ли это отношение в последнее время?
• Насколько полны ваши знания о потребностях и личной заинтересованности работника?
• Возможно, на качество работы влияют проблемы личного характера: домашние неурядицы, болезни близких и т. д.?
Что делать после того, как вы проанализировали все факторы? Прежде чем перейти к составлению плана действий, подумайте над следующими вопросами:
• Хочет ли сотрудник помочь вам найти выход из сложившейся ситуации? Возможно, он недостаточно мотивирован? В этом случае вам следует побеседовать с самим человеком, а не направлять его на курсы. Вложенные в обучение средства не помогут решить проблемы мотивации, связанные с внешними трудностями.
• Какое решение потребует наибольшего и какое наименьшего количества усилий? Нет смысла тратить много сил на решение пустяковых проблем. Если же речь идет о работе ключевого сотрудника, вы должны найти первопричину.
• Какое решение принесет наибольшие результаты? Найдите несколько вариантов: курсы повышения квалификации, работа рядом с эффективным сотрудником, дополнительный тренинг.
• Что легче всего воплотить в жизнь? Беритесь лишь за приемлемые и доступные для вас решения.
• Стоит ли игра свеч? Во что «обойдется» вам решение проблемы и какую выгоду вы сможете извлечь?
Глава 13 Конкурентоспособная маркетинговая стратегия
Цель стратегии
Глава 13
Конкурентоспособная маркетинговая стратегия
Цель стратегии
Успешная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но также создавать новые продукты и повышать рентабельность.
Чтобы достичь своих целей, компании нужно прежде всего четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам.
Хотя само слово «стратегия» часто употребляется неверно, невозможно не согласиться с профессором Гари Хамелом в том, что «стратегия – это, прежде всего, стремление добиться высоких результатов».
Стратегия это не:
• план достижения 20 % роста прибыли на акцию
– это побочный результат успешной стратегии;
• решение продать недостаточно эффективные активы или производства
– это высвобождение ресурсов, позволяющее реализовать стратегию в других областях, например, расширить присутствие на перспективном рынке экспорта;
Приобретение и продажа компаний не являются стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.
Тогда что же такое стратегия? Стратегия – это:
• выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;
• предложение таких товаров или услуг, которые необходимы покупателям;
• умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.
Это взаимодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и цен, которое определяет:
• кто продает товар,
• с какой прибылью.
Суть стратегии – определить области бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Это звучит банально, однако часто упускается из виду.
Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества компании. Так, конкурентным преимуществом компании IBM является ее широко разрекламированная способность решать любые проблемы, связанные с компьютерами. Компания в состоянии делать это потому, что она развернула эффективную сеть продажных и сервисных центров, т. е. создала структуру.
Майкл Портер, автор уже ставшей классикой книги «Конкурентная стратегия»[2], считает, что конкурентная стратегия подразумевает некоторое отличие, но добавляет при этом, что компания сможет обойти соперников, только если в состоянии сохранить это отличие.
Ранее Портер выделял три составляющие конкурентного преимущества: сокращение издержек, дифференциация и фокусирование. Теперь же он говорит о «двух основных вида конкурентного преимущества: лидерство по издержкам и дифференциация». Однако следует отметить, что одного из двух недостаточно. Компании должны формировать и стабильное лидерство по издержкам, и дифференциацию.
Компания IKEA продает недорогую мебель высококлассного дизайна и высокого качества. Ее можно купить прямо в магазине, привезти домой и самостоятельно собрать. Магазин работает с раннего утра. И пока вы совершаете покупки, ваши дети могут развлекаться в игровой комнате. Удобно, стильно, доступно.
Разработанная Портером модель «5 сил» поясняет, почему некоторые рынки более привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов. Не забывайте, что конкуренты могут воспользоваться этой моделью для оценки ваших лучших рынков. Портер выделяет следующие пять конкурентных сил:
Соперничество между существующими конкурентами: сколь сильны позиции их брендов, какова их доля рынка? Как это скажется на объемах ваших затрат на маркетинг и как повлияет на снижение цен?
Угроза со стороны новых конкурентов: каковы барьеры на вход в отрасль?
Товары-заменители: сколько их, каково их качество? Как они могут повлиять на ваши цены и рентабельность?
Способность покупателей торговаться: конечный пользователь покупает товар у розничных продавцов, продавцы у поставщиков. Скажется ли это на вашей марже?
Способность поставщиков торговаться: поставщики продают сырье производителям, производители продают товар розничным продавцам. Опять же, скажется ли это на вашей марже на разных этапах бизнеса?
Для того чтобы определить те перспективные области, в которых компания может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:
• планировать с учетом конкуренции;
• анализировать не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит?
Проанализируйте по каждому конкретному товару, производимому вашей компанией:
• Какие факторы обеспечили рост продаж?
• Что может произойти в будущем?
Обратимся к опыту Японии 1960-х гг., которая успешно предугадала необходимость замены грузовых судов, построенных в 1940-х гг. и все еще эксплуатировавшихся в большинстве промышленных стран. Японцы первыми стали удовлетворять эту потребность рынка и на этой основе в последующем развернули еще более прибыльное производство нефтетанкеров.
Теперь выпишите в порядке важности критерии, которыми руководствуются покупатели, приобретая товар или услугу вашей компании, например:
• ассортимент,
• надежность,
• цена,
• обслуживание,
• простота покупки, например через Интернет,
• технические характеристики,
• торговая марка.
Из этого перечня вы можете сделать полезные выводы. Например, недавнее исследование покупательских предпочтений в отношении контрольно-измерительной продукции показало, что:
• техническая поддержка имела очень большое значение для крупных проектов, но была несущественной для малых;
• цена являлась важным критерием для оптовых заказчиков малых проектов, но имела значительно меньшее значение для их конечных пользователей;
• быстрота поставки была критически важной для малых проектов и почти несущественной для крупных.
При проведении исследования не забывайте:
(1) обеспечить, чтобы выборка была репрезентативной, т. е. достоверно отражала структуру рынка;
(2) выстраивать вопросы в последовательности, позволяющей выяснить, что в действительности думают ваши покупатели.
Сегменты рынка: от акул до пираний
Иногда на рынке какого-то товара появляются различия в спросе, т. е. единый рынок делится на части: происходит его сегментация. Если у вас есть группа покупателей, спрос которых существенно отличается от других групп, то они образуют сегмент рынка.
Как, при огромном разнообразии потребностей и вкусов, предлагать на рынке товар/услугу более высокого качества, чем у конкурентов, и по более низким ценам? Ответ: взять на вооружение стратегию, ориентированную на рыночную «нишу». Создайте конкурентное преимущество в конкретном сегменте, иными словами, превратитесь в пиранью, а не акулу.
Существует несметное количество покупательских потребностей. Создание новых сегментов рынка (обнаружение особых групп, отличающихся потребностей) может стать проверкой вашей изобретательности.
Вновь обратимся к основным критериям ваших покупателей. Попробуйте разделить свой рынок на два сегмента и проанализируйте, как эти критерии будут различаться в каждом из них.
Например, производитель штативов для фотоаппаратов сегментирует свой рынок на профессиональный и любительский:
Рейтинг Профессионалы
1 Вес
2 Технические характеристики
3 Качество/Надежность
4 Ассортимент
5 Цена
Рейтинг Любители
4 Вес
5 Технические характеристики
2 Ассортимент
3 Качество/Надежность
1 Цена
Если производитель добьется небольшого веса и хороших технических характеристик изделия, то будет иметь успех на профессиональном рынке, но не на любительском, где ключевыми факторами являются цена и доступность.
Другой метод анализа конкуренции: составьте средневзвешенный список покупательских критериев (которые можно определить, проведя исследование рынка) и по каждому из них проставьте оценку в баллах себе и конкуренту.
Например, строительство домов:
Что мы здесь наблюдаем? Конкурент выигрывает на рынке за счет лучшего показателя по ключевому критерию – цене.
Первое правило стратегии: «Знай своего противника». Недостаточно знать, чего хотят покупатели и какие качества вашего товара или услуги для них особенно важны. Помимо этого вам необходимо знать все о конкурентах. Если мы знаем: