• вычеркивайте свою фамилию из внутренних списков рассылки ненужных вам документов;
• попросите секретаря сортировать корреспонденцию:
– срочные действия,
– почта команды,
– ответить или принять меры,
– только к сведению;
• просматривайте корреспонденцию периодически;
• бегло просматривайте и выбрасывайте ненужную;
• отбирайте корреспонденцию «к действию»;
• откладывайте корреспонденцию «прочесть… когда-нибудь»;
• цель – работать с входящими документами только один раз.
Эффективное чтение
• предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики;
• читайте глазами – не произносите про себя:
– бегло просматривайте и пропускайте ненужное;
• работая с таблицами:
– читайте заголовки,
– горизонтальные строки,
– ищите ключевые цифры,
– пропускайте очевидное,
– читайте сноски.
Сокращение личного архива
• используйте корзину для мусора;
• сохраняйте только адрес/номер телефона;
• пользуйтесь централизованной базой данных компании/ команды;
• храните корреспонденцию в хронологическом порядке;
• толстые доклады держите отдельно;
• используйте разделительные вставки;
• проводите чистки и сдавайте в архив
• или выбрасывайте.
Продуктивные поездки
• по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в час пик;
• используйте время в пути для чтения и планирования ежедневника;
• сократите до минимума поездки на встречи, приглашая людей приехать к вам.
Извлекайте выгоду из информационных технологий
Освоив:
• персональный компьютер;
• настольные издательские системы;
• онлайновые информационные службы Интернета;
• телеконференции;
• электронную почту;
• банковские услуги по Интернету.
Личная мотивация
Крайне важно овладеть приемами самомотивации, поскольку без этого вы не только не достигнете поставленных целей, но и не сумеете побуждать других помогать вам в их достижении.
Ниже представлен контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша мотивация ослабевает).
Контроль самомотивации
• Сфокусируйте внимание на целях и отодвиньте трудности на задний план.
• Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям.
• Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком».
• Устанавливайте сроки исполнения.
• Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.
• Выделяйте время на обдумывание.
• Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности.
• Выпишите ваши опасения/проблемы/разочарования и способы их преодоления.
• Не откладывайте трудную работу – начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.
В целом, сфера самомотивации требует отдельного изучения, однако если вы столкнулись с реальной перспективой мотивационного кризиса, то следует вернуться к главе «Высокие результаты» и попытаться сконцентрироваться на том, чего вы хотите достичь.
Помните также, что левое полушарие мозга может «конфликтовать» с правым. Вам нужно стараться преодолевать определенные мотивационные трудности, используя возможности одного полушария для компенсации помех, порождаемых другим.
Ниже приведено сравнение характеристик левого и правого полушарий.
Левое полушарие (доминирующая сторона) контролирует:
• правую часть тела,
• речь,
• рациональное, контролируемое,
• логическое,
• чтение, письмо,
• названия,
• математическое/научное.
Правое полушарие контролирует:
• левую часть тела,
• бессловесное,
• нерациональное, эмоциональное,
• интуитивное, творческое,
• узнавание лиц,
• артистизм, музыка, песни, понимание юмора.
Полезной методикой, позволяющей «изменить ход мыслей» относительно какой-либо ситуации, особенно когда вы чувствуете ослабление мотивации, является изменение негативного образа мышления на позитивный.
НЕГАТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не могу.
• Мне следовало бы.
• Я надеюсь.
• Это не моя вина.
• Это проблема.
• Это трудно.
• Если бы только.
• Это ужасно.
• Что я могу сделать?
ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД
• Я не буду.
• Я мог бы.
• Я знаю.
• Я отвечаю за это.
• Это благоприятная возможность.
• Это вызов.
• В следующий раз я буду.
• Это ошибки, на которых учатся.
• Я знаю, что могу справиться.
Знание бизнеса
Эффективному менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах. Для этого следует:
• регулярно читать профессиональную прессу;
• использовать Интернет для получения информации о конкурентах, поставщиках и клиентах;
• просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть ваш бизнес;
• поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами;
• обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам;
• периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего;
• периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит;
• посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах;
• выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта, или самому выяснить, что там происходит;
• слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту;
• расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.
Эффективный менеджер
Как памятку следует держать перед глазами 10 качеств, являющихся, согласно исследованиям, признаками эффективного управляющего:
(1) Четко указывать направление.
(2) Не только говорить, но и слушать.
(3) Демонстрировать честность.
(4) Подбирать способных людей.
(5) Учить и поддерживать подчиненных.
(6) Давать объективную оценку.
(7) Осуществлять постоянный контроль.
(8) Понимать финансовые последствия решений.
(9) Поощрять новые идеи и новшества.
(10) Отдавать четкие приказы, когда необходимо.
Глава 4 Лидерство
Споры о различии и сходстве понятий «лидерство» и «менеджмент» ведутся, велись и будут вестись всегда. Сейчас господствует мнение о том, что это все-таки разные понятия, хотя они часто пересекаются.
Лидерство обладает пятью характеристиками, не свойственными менеджменту. Лидер должен:
(1) задавать направление;
(2) вдохновлять;
(3) создавать команды;
(4) быть примером;
(5) быть признанным.
Анри Файоль (в 1916 г.) перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:
• прекрасно знать сотрудников;
• бороться с некомпетентностью;
• разбираться в юридических тонкостях договоров о найме;
• быть хорошим примером;
• регулярно проводить проверки в организации и использовать сводные таблицы для дальнейшего анализа;
• собирать главных заместителей на совещаниях, в ходе которых вырабатывается общее направление и планы действий;
• не погрязнуть в деталях;
• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.
Семь качеств лидера
(1) Энтузиазм: какой же лидер без энтузиазма!
(2) Целостность: как в личном плане, так и в плане приверженности определенным ценностям, в первую очередь, доброте и доверию – именно эти качества заставляют людей верить лидеру.
(3) Жесткость: требовательный, задающий высокие стандарты, упорный, настойчивый, требующий уважения (отнюдь не любви).
(4) Честность: беспристрастный, поощряет и наказывает всех одинаково, к каждому имеет индивидуальный подход, но на равных основаниях.
(5) Теплота: отдаваться делу не только умом, но и сердцем, любить свое дело и заботиться о сотрудниках – из «отмороженных селедок» лидеры не получаются.
(6) Скромность: противоположность высокомерию, хороший слушатель, сдерживает свое эго.
(7) Уверенность: не слишком самоуверенный (прямая дорога к высокомерию), но уверенный в себе – люди чувствуют уверенность в других.
Функции лидерства
Лидерство состоит из трех элементов:
(1) Лидер: особенности личности и характера.
(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.
(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.
В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:
(1) Задача: выполнить общую задачу.
(2) Команда: сохранить или поддержать команду.
(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.
Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:
• поможет им выполнить общую задачу;
• обеспечит совместные действия команды; и
• удовлетворит их личные потребности и ожидания.
Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.
Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».
Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:
• признание;
• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;
• статус;
• глубинная потребность давать и получать.
Рис. 4.1. Три круга функционального (ориентированного на действие) лидерства Анри Файоля
Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).
Эта взаимосвязь очевидна, потому что:
• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;
• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;
• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.
Лидерство существует на разных уровнях:
• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;
• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;
• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.
Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.
Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:
• определение задачи;
• планирование;
• проведение летучек;
• контроль;
• оценка;
• мотивация;
• организация;
• пример для подражания.
Глава 5 Создание команды
В этой главе проблема создания команды – элемента треугольника «задача, команда и личность» – рассматривается с точки зрения лидера.
Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.
В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:
• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;
• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;
• верить в компанию и отождествлять себя с ней;
• держаться вместе в трудных ситуациях;
• уважать руководство и доверять ему;
• адаптироваться в меняющемся мире.
Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:
• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;
• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;
• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;
• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;
• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.
В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:
• планирование;
• мотивация;
• контроль;
• поддержка;
• информирование;
• оценка.
Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:
• вдохновителем;
• миротворцем;
• цензором;
• определителем стандартов;
• наблюдателем за действиями группы и комментатором;
• последователем.
Глава 6 Коучинг
Услуги коуч-консультантов и советы наставников являются жизненно важной частью вашего карьерного роста. Ими пользуются директора крупнейших компаний, предприниматели, финансовые директора, партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги, и руководители государственных и некоммерческих организаций. Возможно, вы не принадлежите ни к одной из перечисленных выше категорий. Тем не менее и вы сможете получить большую пользу, даже если ваша управленческая карьера еще не началась.
Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:
• «зеркало»
– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;
• советчика и доверенного лица
– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;
• конструктивного противника
– даст честную и объективную оценку;
• коуч-консультанта и тренера
– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;
• вдохновителя
– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;
• советника по карьерным вопросам
– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;
• советника по развитию контактов
– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;
• советчика в жизни
– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.
Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.
Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:
• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы
– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;
• друг семьи
– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;
• знакомый
– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;
• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель
– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;
• ваш нынешний руководитель
– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;
• родители
– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.
Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:
• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;
• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;
• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;
• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.
Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы: