Глосса об Алене
Алена, моя супруга, – один из первых сотрудников фирмы Bit (мы так раньше назывались) и один из первых акционеров компании. Она пришла в компанию даже раньше Сергея Андреева. Она является сооснователем компании, создавала компанию с нуля. Если бы не она, я думаю, не получилось бы ничего. С одной стороны, я бы просто не выдержал. Это крайне важно – иметь человека, который может тебя понять и своим присутствием, иногда просто своим молчанием вернуть тебе силы и уверенность в успехе. В самый трудный момент, когда земля уходит из-под ног. А кроме этого ее здравый подход к проблемам, уникальное видение и взвешенные советы всегда компенсировали мои сумасбродные идеи. Я все основные мои идеи и сегодня обсуждаю с Аленой. Когда я начал заниматься Cybiko, то она занялась большим куском и помогала создавать компанию Cybiko. Повторюсь, без Алены я бы не смог, я бы просто не выдержал.
Как после этого хочется верить в его слова: «Алена – мой самый лучший друг, любовница и сестра одновременно. Без нее у меня ничего бы не получилось в жизни. Алена – это часть моей жизни, моего организма». И как это поучительно для тех, кто иначе относится к женщинам!
Без имени ребенок – чертенок.
ПословицаБыло время, когда основанная Давидом компания ABBYY носила неброское имя Bit Software, и руководство компании, решив замахнуться на зарубежные рынки, обнаружило множество «сотоварищей» со схожими именами: только в Москве, согласно телефонному справочнику, было семь; в США в городе Moscow штата Айдахо находилась компания BitSoft, причем сайт www.bitsoft.ru – наш, а www.bitsoft.com – принадлежит BitSoft; да еще всплыли попутно компания BIT Software Inc. в Калифорнии и более десятка фирм в разных странах мира, носящих похожие имена[265]. Неизвестно, сколько времени и средств ушло на поиск нового названия. В интервью журналу «Секрет фирмы» Давид сказал об этом так: «Слово нам подсказали лингвисты. На праязыке тибетской языковой группы оно значит “ясный глаз”, что напрямую ассоциируется с нашим главным продуктом»[266].
ПОСТ О ДРУЖБЕ И ДЕЛЕ, И О ТОМ, В ЧЕМ НОВИЧКИ ПРЕУСПЕЛИ
БИЗНЕС ИМЕЕТ ПЯТЬ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХАСо стартапом Давида Яна произошла особая история, потому что круг общения физтехов, стоявших у истоков бизнеса, включал не суровых прагматиков с бизнес-планами наперевес, а романтиков и идеалистов: «Деталь весьма характерная для тех времен – люди были открыты для сотрудничества и не искали в словах и предложениях потенциального партнера подвохов», – отмечено в публикации журнала «РС»[267]. В 2004 году на вопрос: «Интересно, а в наше время можно развернуться с нуля? Как вы считаете?» – Давид ответил: «Можно. Требуется работоспособность, фанатичная целеустремленность и немного везения. Почитайте книжку Д. Коллинза “От хорошего к великому” – это лучшая книжка, которую я прочел на эту тему за последнее время. Для успешного дела вам потребуется команда. Если вам удалось привлечь команду из таких же целеустремленных и сильных людей, как вы сами, то вы почти обречены на успех. Без команды вы никто»[268].
Давиду несказанно повезло: вокруг него на Физтехе находились неординарные личности, умеющие и любящие работать не покладая рук. Именно они, эти трудоголики, формировали костяк компании, именно их молодой задор надолго зарядил ее позитивной энергией созидания. «Нам просто повезло, – говорил об этом Давид в одном из интервью, – нас спасает корпоративный дух, привнесенный из нашей альма-матер – Московского физико-технического института. Мы не отбираем будущих сотрудников только из числа выпускников этого вуза. Но так получается, что 70 % кандидатов, прошедших наш приемный экзамен, оказываются из Физтеха». И еще один нюанс: к этим «своим» добавлялись настоящие родственники сотрудников – в компании полагали и полагают, что «если муж и жена будут вместе приходить на работу и вместе уходить, фирма только выиграет»[269]. Как утверждалось в статье, выигрывала компания и от того, что отбирала она талантливых новичков, активно помогая им не только зарабатывать хорошие деньги, но и свой личный капитал, предоставляя «возможность посещать научные семинары и конференции, выступать с докладами, защищать диссертации».
Ныне в компании Давида новички могут пройти 14 ступеней карьерной лестницы: аттестация персонала проводится несколько раз в год, и «теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет», – пояснил «Ведомостям» Давид. На высшей ступени, не на вершине, стоит группа первопроходцев – тех, кого Давид пригласил в свое дело. «Команда формировалась в основном из моих сокурсников, – пояснил он мне. – Я думаю, что это нам помогло, потому что мы чувствовали [cебя как] некое единое целое, говорили на одном языке. Костя Анисимович, Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Арам Пахчанян – это люди, которые учились со мною на Физтехе. Они начали работать в компании с 1990–1991 годов, и до сих пор в ней работают. Люди, кто стартовал в компании в начале 90-х и на 90 % продолжают работать в компании, – и они в какой-то момент стали акционерами компании».
Глосса о соотношении «51 к 49»
К формуле «49 к 51» Давид пришел, прочитав книгу Дэнни Мейера о высокой кухне. «Это человек-легенда, очень успешный в финансовом плане, очень успешный с точки зрения бизнеса, качества кухни и т. д. Он рассказывает, как он подбирал команду в свой бизнес на рынке гостеприимства, – рассказывал Давид в одном из интервью. – Он говорит, что в какой-то момент понял – есть вещи, которым научить человека нельзя. Либо они даны от рождения, либо не даны. На таких людей не надо тратить время, надо сказать им спасибо и продолжить с теми, у кого есть это. Он называет это принципом «49 к 51». Он пришел к выводу, что если бы существовал человек, на 100 % пригодный к работе в бизнесе гостеприимства, то у него должно было быть 51 % врожденного радушия и гостеприимства и 49 % технического профессионализма. Именно в таком соотношении, гостеприимства и радушия чуть-чуть больше профессиональной части. Раньше он думал, что профессионал есть профессионал, 100-процентный профессионал должен сработать. Нет, именно так – 51 % врожденного радушия и 49 % профессионализма. И дальше он выбирал так. Он говорил: «51-му проценту радушия вы его не научите никогда. Если вы берете кандидата и видите, что у него есть 51 % радушия, но нет 49 % профессионализма, то берите его и учите. И рано или поздно он станет хорошим сотрудником. Если все наоборот, то радушию вы его никогда не научите, просто не тратьте на него время»[270].
«Самое смешное, что эта логика относится к бизнесу вообще, только нужно радушие заменить на желание сделать лучшую компанию, лучший продукт. Если у него есть желание сделать лучшую компанию, лучший сервис, лучший продукт, но нет 49 % профессионализма, то берите его и учите. Но если у него нет желания сделать лучшую компанию, лучший продукт, то его не надо брать, уж точно не надо брать на первых порах. Это крайне важно для стартапа, для молодой компании. Чтобы первый костяк состоял из людей, одержимых идеей сделать лучшее дело, вопреки собственным интересам. Чтобы интересы дела стояли выше личных интересов. Это, может быть, возвышенные слова, и кому-то они покажутся бессмысленными, но на самом деле они очень практичны. Моральный дух и личные качества человека на ранних этапах проекта являются абсолютно принципиальным моментом. Профессиональные качества также крайне важны, но при наличии способностей им можно научить со временем. Создав такую команду людей, воодушевленных сделать что-то великое, даже если оно будет локально противоречить их личным интересам, которые готовы идти на компромиссы, жертвовать личными амбициями. Но главное – сделать это. С такими людьми можно идти в бой и строить бизнес. Потом постепенно надо подхватывать команду высоких профессионалов, и соотношение «51 к 49» должно как-то выдерживаться»[271].
Всем, кто так или иначе попытается реализовать себя в любом деле, вновь напомню слова Давида о команде: «Как в любом инновационном бизнесе, святым словом является команда. В книжке Джима Коллинза “Good to Great” (в русском переводе “От хорошего к великому”) написано очень понятно: “сначала – кто, потом – что”. Сначала решайте – кто ваша команда, с кем вы идете в бой, с кем вы будете работать, а потом решайте – что вы будете делать. Это совершенная истина, которую нужно понять каждому молодому предпринимателю».
Формула успеха команды в любом деле проста: «Бизнес имеет пять составляющих успеха – люди, люди, люди, маркетинг, технология». «Когда мы только начинали, я не сомневался, что обратный порядок: технология, маркетинг, люди, – правильнее, – сказал Давид однажды. – Прошло время, и я понял, что акценты в формуле расставлены верно. Возможно, пройдет еще время, и я соглашусь с формулой целиком и полностью. Нам повезло: у нас работают талантливейшие люди. Все остальное приложилось»[272].
Формула успеха команды в любом деле проста: «Бизнес имеет пять составляющих успеха – люди, люди, люди, маркетинг, технология». «Когда мы только начинали, я не сомневался, что обратный порядок: технология, маркетинг, люди, – правильнее, – сказал Давид однажды. – Прошло время, и я понял, что акценты в формуле расставлены верно. Возможно, пройдет еще время, и я соглашусь с формулой целиком и полностью. Нам повезло: у нас работают талантливейшие люди. Все остальное приложилось»[272].
Глосса о миссии ABBYY
Миссия ABBYY – улучшать жизнь людей. Создавая технологии искусственного интеллекта и программы для ввода данных в компьютер и перевода с одного языка на другой, мы превращаем информацию в полезные знания. Перефразируя эту формулировку, мы помогаем людям лучше понимать друг друга. Действительно мы этим воодушевлены, хотите – верьте, хотите – нет.
Мы хотим, чтобы люди лучше понимали друг друга, на каких континентах они бы ни находились, на каких языках они бы ни разговаривали. Чтобы они лучше понимали не только современников, но и своих предшественников. С помощью наших технологий в информационные системы вводятся миллионы книг, изданных как сегодня, так и сотни лет назад, и книги становятся доступными.
Сначала данные находятся на пыльных полках библиотеки, потом данные превращаются в информацию, а информация – в знания. В одном из определений информации говорится: информация – это данные, пригодные к использованию. А знания – это информация, пригодная для принятия решения. Вот он, генезис. Все наши технологии направлены на то, чтобы это произошло. Эта цепочка может быть сформулирована так: человек – знания – информация – данные – информация – знания – человек. От человека к человеку, в какой бы эпохе он ни находился, на каком бы языке он ни разговаривал, где бы территориально он ни находился, – он передает другому человеку эти знания через эту цепочку.
ПОСТ О ТОМ, ЧТО БОЛЕЯ, НУЖНО ГЛЯДЕТЬ НА ЖИЗНЬ ВЕСЕЛЕЕ
«В августе 1998-го Давиду пришлось несколько дней провести в больнице. Было скучно. Никакого Интернета, никаких развлечений, – так начиналась статья о Давиде в “Бизнес-журнале”. – Давид мечтал: вот если бы существовали доступные технологии, позволяющие общаться с друзьями и коллегами – что-то вроде беспроводного мобильного Интернета! Другой помечтал бы – да и успокоился. Давид же загорелся идеей вывести на рынок такое устройство»[273].
В то, что в больнице скучно, может поверить большинство читателей. Однако от больничной койки до славы в США прошло всего несколько лет, и вот уже «Секрет фирмы» пишет о том, что Давида «узнавали на улицах Нью-Йорка». «Однако американская слава оказалась недолговечной, – читаем мы далее. – Разработанный Яном карманный коммуникационный компьютер Cybiko, предназначенный для игр и для общения с владельцами других подобных устройств на расстоянии 100–150 метров, быстро покорил рынок США, но так же быстро покинул его. В 1999 году всего за четыре месяца было продано 250 тыс. компьютеров, Давид стал настоящей знаменитостью (позже он подсчитал, что в мире вышло 6,5 млн публикаций о Cybiko). А уже в 2001-м в США разразился кризис, многие инвесторы вышли из проекта. Но главной причиной неудачи стал бум сотовой связи и SMS-сообщений, которые и похоронили проект». «Мы тогда просто обогнали время, – объяснил произошедшее Ян. – Cybiko предвосхитила появление SMS, Bluetooth, Wi-Fi, популярность наладонников и систем вроде ICQ. Нам просто не повезло: помешали непредвиденные факторы»[274].
О непредвиденных факторах чуть позже, а пока монолог Давида об этом проекте, выкачавшем за три года из него все силы. «В Cybiko случился момент, буквально через полгода после того как я согласился, когда я месяц не спал, точнее, спал по 2 часа в день, – рассказал он мне. – Такая была нагрузка. В бытность ABBYY был случай, когда я не спал четыре дня и три ночи непрерывно. Но спать в течение месяца в среднем по 2 часа оказалось гораздо тяжелее. Тогда я впервые в жизни увидел сны наяву. Я шел по аэропорту и видел реально сон сюжетный с диалогом, с разговором. Когда очнулся, увидел, что я прошел метров пятнадцать. В тот момент я летел на встречу с Зиминым и опоздал на рейс. Сел на минуту и заснул. Когда открыл глаза, мой самолет улетел. На следующий день мы встретились». Мудреные оптимисты, рассуждающие на тему снов наяву, бодро поясняют обычно, что происходит такая штука в том случае, когда человек расслаблен до такой степени, что все происходящее вокруг для него не существует. Но обычно не пишут о причине, вяло намекая на какие-то чудеса.
На самом деле чудо – рождение своего первого дела и первые шаги в незнакомом мире бизнеса. А если к одному чуду добавляется другое, то с первым приходится чаще всего расставаться, лучше по-доброму – ведь, по мнению Давида, «любая компания, как и в отношениях между родителями и детьми: родитель не должен слишком долго держать ребенка за руку, иначе он не научится ходить самостоятельно. Так случилось, что в 1998 году я принял решение заняться другим проектом. Я думаю, что это было очень важно. Я не хотел тогда бросать ABBYY, думал, что смогу заниматься двумя проектами. Но, как всегда, я понял, что двумя вещами заниматься хорошо».
Глосса о погоне за двумя зайцами
Опять же, в очередной раз, на этот раз были два бизнесмена – Жора Пачиков и Саша Кутков. Когда я пригласил их инвестировать в Cybiko, они сказали, что готовы инвестировать, если я уйду из ABBYY. В очередной раз в жизни такой поворот. Я их пытался убедить в том, что могу заниматься двумя проектами.
Слава богу, что они настояли на этом. Они сказали: если ты остаешься, то мы не инвестируем. А у меня не было другого выбора. В компании Cybiko уже работало около 80 человек. Моих собственных денег не хватало на то, чтобы инвестировать в Cybiko. Я не мог бросить на произвол судьбы только что начатый проект, и я вынужден был согласиться. Они поставили конкретное требование: приказ о назначении нового генерального директора, публичное сообщение и внутри компании, и для прессы. Новый офис не должен быть в офисе ABBYY. Я сказал, что у нас есть помещение на другом этаже.
«Нет, твой офис должен быть в другом месте в Москве, и твой кабинет в другом месте». Они понимали, что если я буду рядом, то я буду отвлекаться. Я передал все дела.
Действительно, Давид передал все свои дела в компании, и ABBYY от этого выиграла. Компания сильно повзрослела. Сергей Андреев, возглавив компанию, сделал огромное количество вещей, которых я бы никогда не сделал или сделал позже». Зато он впервые в жизни примерил роль серийного предпринимателя. И выяснилось, что он чем-то похож на американца Билла Гросса, который, как пишет Джон Бэттелл в книге с лаконичным названием «Поиск», «создал бизнес-модель, благодаря которой стал возможен успех Google».
Глосса о Гроссе
Жесткий, фанатичный, в очках с толстыми линзами, Гросс относится к своим победам и поражениям философски. Со странным весельем конспиролога он тут же начинает увлеченно обращать вас в свою веру. Как бы там ни было, несмотря на то, что большинство из нас никогда даже не слышали его имени, компания, которую создал Гросс, позже превратилась в Overture – гиганта платного поиска, который в 2003 году купил Yahoo за 1,6 млрд долларов. Пусть это и не миллиард акций по тридцать долларов каждая, но и не карманная мелочь.
Гросс говорит, что начал создавать компании с тринадцати лет. Идей у него всегда было достаточно. Их даже было больше, чем нужно. Его проблема заключалась в том, что невозможно создать компанию с той же скоростью, с какой можно нарисовать ее в своем воображении. Гросс действовал последовательно, создавая одну компанию за другой. Потом он развивал их, пока ему не становилось скучно или его не отвлекало что-то новое (или и то и другое), а затем продавал. Первый год обучения в колледже он оплачивал из заработка, полученного за продажу наборов для преобразователей солнечной энергии, – он давал объявления в журнале Popular Mechanics. На старших курсах (он учился в Калифорнийском технологическом институте в Пасадене) Гросс изобрел громкоговоритель высокой точности передачи звука и создал компанию GNP Inc., чтобы продавать свое творение. (GNP расшифровывалось как «Национальные продукты Гросса», а не как «валовой национальный продукт». У Гросса хорошее чувство юмора, и он не страдает излишней скромностью.)
В тот год, когда Давида озарила идея наладонника, компания Lotus купила GNP за 10 млн долларов. Так Билл Гросс впервые сделал себе состояние, позволившее создать бизнес-инкубатор IdeaLab. На волне успеха его компания получила более миллиарда долларов инвестиций от впечатляющего списка уважаемых фондов и отдельных инвесторов, создала несколько десятков компаний и запланировала выпуск собственных акций, оценив свою стоимость в невероятную сумму – 10 млрд долларов. «Какое-то время нам казалось, что мы можем реализовывать по одной новой идее каждый месяц, – читаем в книге “Поиск”. – Пока мы были на взлете, все шло как по маслу». Но когда первоначальная волна воодушевления стала спадать, рынки ценных бумаг перестали финансировать их игры разума, и к середине 2001 года инвесторы IdeaLab оказались у разбитого корыта»[275].