Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери 7 стр.

Как и при территориальной экспансии, ограничений по уровню детализации при выборе товаров практически не существует. Представим, что компания намерена начать производить и продавать косметические продукты под собственным брендом. В случае успеха она может затем выйти и на другие сегменты рынка (парфюмерия, спа-продукты, пищевые добавки, некоторые косметические услуги и т. д.). Затем можно корректировать предложение продуктов из этих категорий в зависимости от того, где расположены магазины. Например, магазин в оживленном деловом районе предлагает экспресс-маникюр во время обеденного перерыва, а в торговых центрах покупательницам, менее ограниченным во времени, можно предложить часовую процедуру по уходу за лицом.

Однако наша европейская компания может считать себя специалистом именно в продаже одежды. Поэтому она решает продолжить работу по этой линии, но при этом выйти на потребительские сегменты за пределами своей основной аудитории. Такая стратегия оправданна, если компания считает, что основной рост на европейском рынке одежды будет происходить за пределами сегмента состоятельного среднего класса, и достаточно уверена в себе, чтобы бросить вызов дискаунтерам. Чтобы освоить новые потребительские сегменты, многие розничные компании используют инновационные форматы; они связывают новые продукты с основным брендом, не размывая его имидж. Это сделала компания Gap, запустив в 1994 г. линию молодежной одежды Old Navy, ориентированную на подростков из семей среднего класса. Через десять лет после запуска бренд Old Navy приносил 7 млрд долл. выручки в год — около 42 % от всего оборота Gap. Для работы с другими сегментами потребителей Gap создала бренды Banana Republic и Piperlime.

Возможен и другой вариант: компания продолжает работать в пределах сегмента состоятельного среднего класса, который очень хорошо знает, но подходит к этому на более детальном уровне. Вместо того чтобы позиционировать себя по-новому, можно провести более тщательную сегментацию целевой группы потребителей. Действительно ли компания работает со всеми категориями потребителей из этой группы, с кем могла бы работать — мужчинами и женщинами, пожилыми людьми и подростками, детьми и взрослыми? Внимательный анализ всех подсегментов скорее всего откроет немало возможностей для роста. Опять же стоит привести пример компании Gap, которая запустила линии одежды Baby Gap и Gap Kids, ориентированные соответственно на детей и младших братьев и сестер своих основных покупателей.

Какой же вариант оптимален? Ответить на этот вопрос может только сама компания. Изучение каждой модели на новом уровне детализации поможет выявить наиболее плодородную почву для роста, обнаружить неожиданные возможности развития и принять решение, которое лучше всего учитывает навыки и организационные особенности компании.

Анализ базы данных по декомпозиции роста показал, что компании, сумевшие форсировать хотя бы один двигатель роста, добились более высокого роста выручки и совокупного дохода акционеров. В этой главе мы показали, как применять метод «томографии роста», чтобы оценить темпы развития по сегментам и подсегментам. Но что, если каким-то подразделениям вашего бизнеса или даже большинству из них не удается повысить эффективность ни одного из двигателей роста? Что делать в такой ситуации? Как помочь компании увеличить число используемых двигателей в будущем?

Во второй части книги мы рассмотрим, что нужно сделать для эффективной работы каждого из трех двигателей роста. А затем, сведя воедино все элементы, разработаем надежный метод для определения общего направления роста.

Часть 2 Направление роста

Вторая часть нашего исследования посвящена направлению роста. Если вы решили со временем задействовать больше двигателей роста, то вам придется скорректировать структуру активов компании. Это вопрос детального анализа и выбора — как, куда и когда двигаться. Вам необходимо сконцентрироваться на тех сферах деятельности, странах, сегментах рынка, продуктах и группах потребителей, где высок потенциал роста, и сократить ресурсы, расходуемые на менее перспективные направления бизнеса. Перераспределение может занять немало времени, но оно обычно оправдывает себя.

Это сложная, но выполнимая задача. Если вы хорошо проработаете свою позицию по вопросам роста, вы сможете надежно спланировать и направление будущего развития компании. Но как понять, насколько эффективны ваши двигатели роста, и решить, какие из них стоит задействовать? Сколько времени придется затратить, чтобы привести двигатель в действие? Как добиться, чтобы все направления бизнеса росли за счет все большего числа двигателей?

Мы покажем, как выстроить стратегию использования двигателей роста на основе прошлых достижений и с учетом потенциала компании. Надеемся, что после прочтения второй части книги вы увидите, что направление роста компании действительно можно выбирать — и, возможно, вам придется потратить на это больше времени, чем на реализацию стратегии.

Вот какие вопросы будут освещены в следующих пяти главах.

— В главе 5, «Потенциал активов компании», показано, что процесс выбора «своего» рынка и формирования соответствующего портфеля активов на высоком уровне детализации может занять пять и более лет. Мы рассматриваем разницу между ростом за счет «попутного ветра» (то есть быстрого роста самого рынка) и за счет создания новых направлений бизнеса. Также в этой главе мы объясняем, как с помощью предварительного анализа сократить риски при выходе на новый рынок.

— В главе 6, «Потенциал слияний и поглощений», показано, что слияния и поглощения — лучший способ добиться роста в краткосрочной перспективе, и объясняется, как компании могут использовать эту возможность. В качестве показательного примера рассмотрены методы деятельности ведущих фондов прямых инвестиций, позволяющие им делать столь успешные приобретения.

— В главе 7, «Потенциал увеличения доли рынка», показано, что хотя рост за счет увеличения доли рынка — нелегкая задача, все же у компаний, предпринимающих смелые шаги, есть шансы преуспеть. Но очень важно избежать сбоев в работе этого двигателя роста. Вы можете добиться краткосрочных успехов за счет тактических мер, но перестройка бизнес-модели ради увеличения доли рынка потребует времени.

— В главе 8, «Составляем карту роста», мы сводим воедино наши выводы о трех двигателях роста и показываем, как проверить надежность вашей стратегии применительно к разным периодам времени.

— Глава 9, «Двигаться или нет?», посвящена анализу портфеля активов в контексте двигателей роста. Она позволяет увидеть, что компании с низким потенциалом роста активов выигрывают от изменений в структуре портфеля и в рамках профильного бизнеса, и за его пределами. А компаниям с высоким потенциалом роста активов, напротив, следует быть осторожными при выходе за пределы профильного бизнеса.

Глава 5 Потенциал активов компании

♦ Есть три способа увеличить потенциал активов: переместить ресурсы в зоны с высоким потенциалом роста, изменить состав портфеля или стимулировать рынки, на которых работает компания.

♦ Основной фактор, определяющий потенциал ваших активов, — первоначальный состав портфеля.

♦ Изменение состава активов — это не спринтерский, а марафонский бег, он занимает не месяцы, а годы.

♦ Несмотря на это, ряду компаний-лидеров удается ежегодно увеличивать свои темпы органического роста на несколько процентных пунктов пять лет подряд и даже дольше.

Мы доказали, что правильный выбор рынка, на котором будет работать компания, критически важен для ее дальнейшего роста. Как показано во второй главе, почти половину (46 %) роста типичной крупной компании обеспечивает реализация потенциала ее активов. Даже в рамках одной отрасли потенциал компаний может серьезно отличаться — зачастую дело в исторических особенностях разных сегментов бизнеса. И очевидно, что поймав «попутный ветер», то есть выйдя в быстрорастущий сегмент рынка, компания получает серьезную прибавку к темпам роста.

Хороший пример такого подхода — Nokia. Если проанализировать источники роста компании, то видно, что он почти целиком происходит за счет потенциала собственных активов, хотя компания также увеличивает свою долю рынка (рис. 5.1). Очевидно, что Nokia успешно развивается благодаря сильному «попутному ветру»: росту рынка мобильных телефонов и аксессуаров для них.

Важное замечание: может показаться, что поддержание темпов роста на уровне рыночных не требует особых усилий, но это далеко не так. В последние несколько лет Nokia далеко не всегда удавалось удержать свою долю рынка. И компания приложила массу усилий, чтобы построить на растущем рынке более эффективный, чем у конкурентов, бизнес и представить обширный ассортимент успешных телефонов.

Важное замечание: может показаться, что поддержание темпов роста на уровне рыночных не требует особых усилий, но это далеко не так. В последние несколько лет Nokia далеко не всегда удавалось удержать свою долю рынка. И компания приложила массу усилий, чтобы построить на растущем рынке более эффективный, чем у конкурентов, бизнес и представить обширный ассортимент успешных телефонов.

Но что делать, если вам не повезло с «попутным ветром»? Для многих руководителей главной задачей, да и серьезным вызовом (особенно в краткосрочной перспективе), становится увеличение потенциала собственных активов.

Чтобы понять, как компании повышают потенциал своих активов с течением времени, мы сравнили показатели предприятий из нашей базы данных по декомпозиции роста в периоды с 1999 по 2000-й и с 2004 по 2005 г[26]. Даже за это короткое время потенциал активов у многих компаний изменился. Если классифицировать их по эффективности использования этого двигателя роста, то мы увидим, что компании из верхнего квартиля, в который вошли BHP Billiton, Daiwa Securities Group, CVRD, Rio Tinto, UPS, P&G и Samsung, смогли увеличить потенциал своих активов как минимум на 4 процентных пункта. А у компаний из нижнего квартиля этот показатель упал на 4 процентных пункта или даже больше.

Все эти компании столкнулись либо с ускорением, либо с замедлением роста рынков, на которых работали в начале пятилетнего периода. Но лишь немногие из них смогли значительно увеличить потенциал активов, выйдя за пределы своего первоначального портфеля и поймав «попутный ветер».

Рассмотрим компанию, добившуюся самых больших успехов за счет выхода в новые рыночные сегменты. В 1993 году Reliance Group занималась в основном транспортировкой и реализацией продуктов нефтехимии, что обеспечивало ей высокие темпы роста на протяжении многих предыдущих лет. Однако к этому моменту компания приняла решение о строительстве нефтеперерабатывающего завода. Это позволило ей войти в сегмент производства нефтепродуктов, одновременно продолжая развивать профильный бизнес. Не останавливаясь на достигнутом, компания вскоре начала работать в трех совершенно новых и не связанных между собой сферах: телекоммуникации, производство нефтегазовых продуктов и биотехнологии.

В то время во всех этих отраслях наблюдались высокие темпы роста, и своевременный выход Reliance на эти рынки позволил «поймать волну». В период с 1996 по 2006 г. основной рост Reliance Group обеспечили именно новые направления деятельности. Например, в 1996 г. на долю бизнеса по производству нефтегазовых продуктов приходилось менее 1 % выручки компании, а в 2006 г. — уже около 57 %.

Результаты компании Tesco ненамного уступают результатам Reliance Group. Tesco удалось увеличить рост за счет потенциала собственных активов на 4 процентных пункта прежде всего за счет того, что компания дополнительно инвестировала 26 % выручки в развитие гипермаркетов.

Таким образом, целенаправленное развитие потенциала активов предполагает огромные перемены. Неудивительно, что 95 % изменений этого потенциала у компаний из нашей выборки определялись не изменениями в составе портфеля, а динамикой рынков, где эти компании работали изначально (рис. 5.2). В свою очередь, эти перемены объяснялись либо рыночными циклами, ускорением или замедлением рынка в период зрелости, либо же действиями других игроков, вызвавшими ускорение роста в ключевых сегментах (например, разработка инновационных продуктов) или его замедление (например, ценовые войны). Это означает, что компании входят в быстрорастущие сегменты постепенно или заранее (до того, как темпы роста достигают максимума) либо же совмещают обе тактики. Иными словами, изменение портфеля активов требует времени, и большой компании трудно сделать это за пять лет. Но это не причина сидеть сложа руки.

В целом компания может повысить потенциал своих активов тремя способами. Во-первых, переместить ресурсы в зоны быстрого роста как в рамках существующих направлений бизнеса, так и за их пределами. Во-вторых, приобрести или продать активы, чтобы воспользоваться динамикой самих рынков. И в-третьих, стимулировать рост рынка — например, путем введения новой категории продуктов.

— Перераспределение ресурсов. Компании могут направить ресурсы в быстрорастущие сегменты внутри своих отраслей.

Это скорректирует портфель активов и увеличит его общий потенциал. Но чтобы такое перераспределение было успешным, необходимо ориентироваться на те сегменты, которые обещают быстро расти в будущем, а не на те, что растут сейчас. Например, глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) объявил, что компания будет инвестировать в развитие возобновляемых источников энергии 1,5 млрд долл. ежегодно до 2010 г. Мы считаем, что целесообразно распределять ресурсы каждый раз заново (даже составлять бюджет «с нуля»), а не опираться на цифры прошлого года. Это позволит направить инвестиции в самые перспективные текущие и будущие ниши вне зависимости от прошлых результатов и решений. Мы вернемся к этой теме в третьей части книги.

— Приобретение и продажа активов. Чтобы повысить потенциал активов и качество портфеля, можно прибегнуть к слияниям и поглощениям. Но едва ли правильно приобретать активы в медленно растущих сегментах, рассчитывая на их последующую консолидацию: компании должны всегда стремиться на рынки с более высоким потенциалом. При принятии решений о слияниях и поглощениях следует четко понимать, на каких сегментах рынка вы планируете найти источники роста и правильно ли оценены активы компании. Мы подробнее рассмотрим слияния и поглощения в главе 6. Читатели увидят, что, избавившись от активов с низким потенциалом, можно обеспечить немедленный рост общего потенциала портфеля.

— Стимулирование роста рынка. Как мы убедимся далее, для этого придется создавать новые рынки или расширять существующие быстрорастущие сегменты. В любом случае компания должна уметь определять, в каких сегментах рынка существует неудовлетворенный спрос, и расширять ассортимент своей продукции, чтобы выйти в новые сегменты.

Как же компании создают новые направления бизнеса на растущих рынках? В книге «Алхимия роста»[27] мы ввели понятие «лестница роста», характеризующее стратегию построения нового бизнеса. Анализируя, как успешные компании добивались роста, мы обнаружили, что это были вовсе не случайные, хаотические метания. Траектория развития этих компаний оказалась похожей на лестницу: они шаг за шагом поднимались по ступеням, и каждое действие открывало новые возможности роста. Это ясно видно на рис. 5.3, иллюстрирующем развитие бизнеса по производству контактных линз Acuvue компании Johnson & Johnson.

Хотя некоторые успешно растущие компании не всегда знали заранее, куда заведут их первые шаги, большинство лидеров роста четко видели направление развития бизнеса. Они применяли «ступенчатый» подход, начиная с небольших пробных шагов и переходя к более масштабным и смелым действиям по мере того, как росла уверенность в правильности выбранной стратегии. Некоторые шаги по лестнице роста были результатом непростого управленческого выбора[28].

Другие специалисты по менеджменту характеризуют рост похожим образом. Майкл Триси (Michael Treacy), например, проводит аналогию между пошаговым развитием бизнеса и тренировками спортсменов[29]. А Гэри Хэмел (Gary Hamel) описывает, как «великая идея становится коммерчески успешной через повторяющийся процесс экспериментов и обучения»[30].

Наша лестница роста отражает реальный путь предпринимателей к успеху, которого они зачастую добиваются в условиях жестокой конкуренции. Эта схема показывает, что стратегию роста невозможно полностью определить в самом начале. Она должна помогать постепенному развитию навыков, но быть при этом максимально гибкой. Ступенчатый подход позволяет экспериментировать в заданных рамках, если поставлена общая цель — построить растущий бизнес. Но как выбрать нужную лестницу роста?

Некоторые исследователи считают, что для зрелых компаний реальных возможностей не так уж много. Вместо того чтобы целовать всех лягушек подряд в поисках принцессы, говорят они, нужно тщательно отбирать проекты и уметь отвергать их, пока не появится действительно хорошая возможность[32]. Некоторые эксперты доходят до крайностей — они советуют оставаться в рамках профильного бизнеса и вообще не рисковать с новыми начинаниями.

Но настоящие лидеры роста отклоняют такие советы. Кевин Шерер (Kevin Sharer), глава биотехнологической компании Amgen, размышляя о своих ошибках на пути к росту, вспомнил о двух неудачных фармацевтических продуктах. Это были препараты Kineret для лечения ревматоидного артрита и Leptin для борьбы с ожирением. В обоих случаях компания существенно переоценила возможные доходы. Шерер вспоминает, что в какой-то момент «задраил все люки», не желая замечать сигналов рынка. Но неудачи не сломили его, и он настаивает: «Не дайте прошлым ошибкам и страху перед новыми провалами парализовать вас»[33].