Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери 8 стр.

Но настоящие лидеры роста отклоняют такие советы. Кевин Шерер (Kevin Sharer), глава биотехнологической компании Amgen, размышляя о своих ошибках на пути к росту, вспомнил о двух неудачных фармацевтических продуктах. Это были препараты Kineret для лечения ревматоидного артрита и Leptin для борьбы с ожирением. В обоих случаях компания существенно переоценила возможные доходы. Шерер вспоминает, что в какой-то момент «задраил все люки», не желая замечать сигналов рынка. Но неудачи не сломили его, и он настаивает: «Не дайте прошлым ошибкам и страху перед новыми провалами парализовать вас»[33].

Поэтому вместо вопроса «Нужно ли выходить на новые рынки?» следует задать другой: «Есть ли у нас необходимые знания и способности для успешного развития на выбранных рынках?» Но крайне важно, чтобы выбор был сделан объективно. Слишком часто руководители, принимая сложное и ответственное решение, полагаются исключительно на господствующую в компании точку зрения и концентрируются только на самых очевидных задачах. В таких обстоятельствах когнитивные искажения (систематические ошибки, которые руководители допускают при анализе информации) могут привести к полному провалу[34]. В результате таких искажений руководители переоценивают потенциал компании и ее готовность к выходу на новый рынок или недооценивают конкурентов, думая, что те никак не отреагируют на этот шаг.

Рассмотрим несколько примеров.

Довольно часто компании недооценивают сложность освоения новых навыков. Наглядный пример — попытка звукозаписывающей компании EMI выйти на рынок компьютерной томографии в начале 1970-х гг. Соответствующая технология была разработана в лаборатории компании исследователем по имени Годфри Хаунсфилд (Godfrey Hounsfield)[35]. Несмотря на отсутствие опыта производства, дистрибуции и продаж медицинского оборудования, EMI решила выйти на этот новый рынок. Вместо того чтобы заключить партнерские соглашения с опытными компаниями из этой отрасли, руководители EMI приняли решение действовать в одиночку и построить новый бизнес с нуля.

EMI вывела свой первый продукт на этот рынок спустя почти пять лет. Вскоре General Electric, имея производственные мощности мирового класса и развитую сеть продаж и дистрибуции (не говоря уже о 75-летнем опыте работы с рентгеновским оборудованием), вышла с аналогичным предложением на рынок США. Точно так же поступила и Siemens сначала в Европе, а затем и в США. Неудивительно, что GE и Siemens заняли ведущие позиции, а EMI покинула рынок, понеся ощутимые потери.

Другая типичная ошибка — переоценка размера рынка. Пытаясь определить размер рынка, компании обычно выделяют основные сегменты потребителей, а затем делают предположения относительно цен и эластичности спроса, оценивая, какую долю покупателей они смогут привлечь в каждом сегменте.

Провал двухколесного скутера Segway, выпущенного в 2001 г. — типичное следствие неверного анализа. Мы не знаем, как оценивал рынок изобретатель устройства Дин Камен, но известно, что через год после выхода на рынок он планировал продавать 10 тысяч скутеров в неделю. Почти за два года Камену удалось продать лишь 6 тысяч устройств (возможные причины неудачи мы обсудим чуть ниже).

Как показывают эти примеры, неверный расчет может обойтись очень дорого. К счастью, есть несколько практических шагов, которые помогут нейтрализовать когнитивные искажения. Руководителям компаний нужно посмотреть на ситуацию со стороны, проанализировать опыт других игроков, выходивших на эти рынки, и оценить новые возможности с точки зрения общих критериев успеха. По нашему опыту, взгляд со стороны наряду с хорошо проработанным внутренним анализом (более качественная оценка рыночного предложения, навыков компании, размера рынка, основных конкурентов, возможной доли рынка, выручки и издержек) во многом помогает принять правильное решение о выходе на тот или иной рынок.

Чтобы выявить ключевые факторы успеха при выходе на рынок, необходимо правильно выбрать группу компаний для сравнения (референтный класс). Это поможет вам извлечь урок из успехов и неудач других и не попасть в распространенную ловушку, когда люди склонны верить только информации, подтверждающей принятое ими решение. Чем больше материала для сравнения, тем больше возможностей и информации руководители могут изучить. Какие продукты или бизнес-модели становились успешными? Насколько успех компаний зависел от грамотного маркетинга? Была ли необходима развитая система дистрибуции?

Если для успеха на новом рынке вашей компании необходимы и новые навыки, следует проявить осторожность — в частности, обдумать возможное создание совместного предприятия или получение лицензий на недостающие технологии. Часто полезно узнать мнение сотрудников, не участвующих в принятии решения (например, руководителей других бизнес-подразделений), о том, что необходимо для успешного выхода на рынок. Их анализ будет более беспристрастным, поскольку у них еще нет устоявшегося представления о вашем рыночном предложении и имеющихся навыках.

Компании, работающие в фармацевтике, нефтегазовой отрасли и кинобизнесе, понимают, насколько важно заранее оценивать вероятность успеха. Они могут проанализировать много схожих примеров из своей отрасли. У компаний, которые реже (и меньше) рискуют с выводом на рынок новых продуктов, недостаточно собственного опыта для сравнения, но они зачастую отказываются изучать и опыт других компаний или отраслей. Даже если они начинают такой анализ, им кажется, что он не стоит этих усилий. Но, экономя на мелочах, можно потерять десятки, если не сотни миллионов долларов: именно такие суммы на кону, когда крупная компания выводит новый продукт на рынок. Гораздо лучше немного потратиться на исследование чужого опыта.

Формируя референтный класс, нужно постараться включить в него примеры максимально близких вам компаний (см. рис. 5.4). Информацию по неудачным попыткам выхода на рынок найти еще важнее, чем описание рыночных успехов — нужно убедиться, что выборка показывает реальное соотношение побед и провалов. И чем точнее она отражает опыт конкретной отрасли, тем лучше. В то же время может быть полезно проанализировать и компании из других отраслей в аналогичной ситуации, особенно если ваша отрасль только зарождается.

Если вернуться теперь к примеру Segway, то необходимость тщательного сравнения становится ясна. Руководство компании упустило один важный момент: привлекательность нового скутера напрямую зависит от инфраструктуры. Много ли городов, где на Segway можно ездить по тротуарам? И многие ли потребители будут готовы купить это устройство, если передвигаться можно только по проезжей части? Ответ на оба вопроса был «нет», поэтому и покупателей у Segway оказалось совсем мало.

Компании Segway следовало проанализировать, как на рынок выходили обычные автомобили, машины на водородных двигателях и топливных батареях, а также другие высокотехнологичные товары, использование которых требует особой инфраструктуры (телевизоры высокой четкости или телефоны). Этот анализ мог бы подсказать, что важнейшая задача компании — защита права покупателей на использование Segway в крупных городах. Ведь чтобы автомобили, электричество, проводные и сотовые телефоны стали обыденными технологиями, нужно было потратить десятилетия на строительство инфраструктуры (дорог, линий электропередачи, сетей связи) и внедрение соответствующих стандартов.

В этой главе мы показали, что повысить потенциал активов компании вполне возможно. Ряд известных компаний делают это из года в год. Они находят новые источники роста и используют их подобно тому, как самолет использует попутные потоки ветра. Но на этом аналогия заканчивается. Крупные компании должны научиться целенаправленно выстраивать «лестницы», по которым можно шагать, последовательно развивая бизнес и не теряя темп. Это требует глубокого понимания ситуации, серьезных решений и объективности, которой можно добиться за счет формирования верного референтного класса.

Но для некоторых компаний увеличение потенциала активов — не самый привлекательный вариант; он требует слишком больших затрат времени или огромных усилий. В следующей главе мы рассмотрим второй двигатель роста — слияния и поглощения.

Глава 6 Потенциал слияний и поглощений

♦ В типичной крупной компании 31 % общего роста выручки обеспечивают слияния и поглощения.

♦ В типичной крупной компании 31 % общего роста выручки обеспечивают слияния и поглощения.

♦ В долгосрочной перспективе более половины приобретений приносят покупателям выгоду, даже если при покупке пришлось уплатить премию.

♦ Слияния и поглощения должны быть дополнены обдуманной и своевременной продажей активов, особенно тех направлений бизнеса, которые уже проявляют признаки угасания.

♦ Компаниям есть чему научиться у фондов прямых инвестиций, на долю которых приходится почти 30 % сделок по выкупу контрольных пакетов.

♦ Вопрос не в том, насколько полезны слияния и поглощения, а в том, умеете ли вы ими заниматься.

В первой части книги мы показали, что слияния и поглощения крайне важны для роста крупных компаний. И судя по количеству таких сделок, большинство руководителей уделяют им особое внимание. Очевидно, многие из них верят, что слияния и поглощения способствуют приросту стоимости.

Но распространено и обратное мнение. Исследователи и консультанты по управлению всегда скептически относились к слияниям и поглощениям. Ряд исследований доказывают, что большинство (до 70–80 %) слияний и поглощений негативно влияют на стоимость компании. Да и каждому из нас знакомы случаи, когда объединение компаний приводило к катастрофе. Но, несмотря на результаты исследований и многочисленные примеры из реальной жизни, многие руководители по-прежнему активны на фронте слияний и поглощений. Может, им известно что-то, чего не знают эксперты?

Чтобы понять, почему многие руководители не согласны с учеными и бизнес-консультантами, имеет смысл присмотреться к самим исследованиям. На самом деле большинство из них не дают однозначного ответа, приводят ли слияния и поглощения к росту стоимости. На этот вопрос вообще трудно ответить. Самые строгие с научной точки зрения исследования измеряют эффект от объявления о сделке: они фиксируют статистически значимые изменения стоимости акций компании в короткий период до и после объявления сделки (например, в течение пяти дней перед объявлением и пяти дней после). Предполагается, что в этот период все мысли инвесторов сосредоточены на предстоящей сделке, и поэтому колебания цены акций должны быть связаны с реакцией рынка на нее.

Однако у этого подхода есть недостатки. На момент объявления о сделке инвесторы знают лишь стоимость акций и род деятельности ее участников. Хоть эта информация и важна, она не дает полной картины происходящего. Результаты сделки неизвестны в момент ее объявления: они зависят от успеха интеграции и от того, насколько эффективно будут работать подразделения объединенной компании. Иногда итоги можно подвести лишь несколько лет спустя.

Тем не менее давайте посмотрим, что происходит после объявления о сделке, потому что под оценками рынка всегда есть какое-то основание. Как обычно проводится такой анализ? Исследователи изучают определенную совокупность сделок и рассчитывают, как изменилась цена акций компаний в период объявления о каждой сделке. Статистически незначимые изменения стоимости (в пределах стандартного отклонения) исключаются из данных. Затем нужно сравнить все сделки, по которым зарегистрированы статистически значимые колебания стоимости акций, и оценить, какой же эффект производят объявления о слияниях и поглощениях.

Но к этим расчетам нужно относиться критически. Почему? Давайте посмотрим, как рынок реагирует на слияния и поглощения (рис. 6.1)[37].

Если судить с помощью вышеописанной методики, доля неудачных сделок составит 58 %. Ведь если исключить 46 % сделок, не повлиявших на цену акций (то есть статистически незначимых), и рассмотреть 53 % значимых сделок, то мы увидим, что рынок отреагировал негативно на 31 % из них (это 58 % выборки). Стоимость акций выросла лишь в 22 % случаев (42 % выборки).

Однако если включить в расчеты сделки, вызвавшие «нейтральную» реакцию рынка, то неудачных сделок становится уже не 58 %, а 31 %. Иными словами, почти в 70 % случаев рынок реагирует положительно или нейтрально. Вот наглядный пример, как можно анализировать одни и те же данные, но прийти к совершенно противоположным выводам. Давайте теперь посмотрим, как менялась цена акций компаний из той же выборки в течение года после объявления о сделке (ученые обычно не проводят такой анализ, поскольку в этом случае на цену акций начинают влиять другие факторы). Получается интересный результат: через год после объявления о сделке котировки акций у 39 % компаний-«победителей» (стоимость акций которых повысилась за пять дней до или за пять дней после объявления о сделке) были ниже, а у 52 % «проигравших», напротив, выше котировок на момент объявления.

В целом если учесть нейтральную реакцию рынка, то возможность статистически достоверной негативной реакции — лишь около 30 %. Да и в долгосрочной перспективе шансы на статистически значимый рост цены акций и на падение примерно равны. Хотя на рынке всегда хватает неудачных слияний и поглощений, нам кажется, что риски, связанные с такими сделками, несколько преувеличены.

Согласно нашей базе данных по декомпозиции роста, слияния и поглощения дают треть прироста выручки типичной крупной компании (3,1 процентных пункта в год)[38]. Для компании с оборотом в 35 млрд это рост выручки более чем на 1 млрд долл. в год. И это уже чистый объем сделок по слияниям и поглощениям с учетом продажи активов в рассматриваемый период.

Более того, изучение стратегий роста крупных корпораций показывает, что компании, проводящие агрессивную политику приобретений, добились не меньшего успеха, чем те, кто поставил на органический рост. Мы разбили нашу выборку из 100 американских компаний на четыре группы в зависимости от того, насколько выросла их рыночная капитализация в результате приобретений: компании с ростом до 30 % (в основном органический рост), от 30 % до 70 % и от 70 % до 150 % (умеренные покупатели), и более 150 % (активные покупатели). Затем мы изучили каждую группу и оценили, сколько компаний оказались успешными, то есть добились более высоких темпов роста совокупного дохода акционеров по сравнению с сопоставимыми игроками рынка (рис. 6.2). Мы обнаружили, что компании, делавшие ставку на активные приобретения и на органический рост, добились почти сопоставимых успехов (42 % и 49 % успешных компаний соответственно), в то время как две группы умеренных покупателей показали чуть более высокие результаты (50 % и 60 %).

Основное различие между компаниями, добившимися более высокой оценки рынка, и теми, кому не удалось это сделать, — способность повысить эффективность своей операционной деятельности. В нашей выборке из 10 компаний операционная прибыль увеличилась у всех «успешных» покупателей и уменьшилась у четырех из пяти компаний, получивших негативную оценку рынка.

Очевидно, что сделки слияния и поглощения могут быть успешными: в среднем более половины покупателей добиваются роста стоимости в долгосрочной перспективе, даже если они выплатили существенную премию продавцу. Следовательно, со временем участники фондового рынка понимают, какие приобретения оказались успешны, и вознаграждают покупателей за них.

Таким образом, на первый план выходят уверенность в себе и наличие нужных навыков. Хорошо ли вы проводите слияния и поглощения? Давайте посмотрим, чему можно научиться у успешных растущих компаний.

Утверждая, что слияния и поглощения могут быть удачными и что активные покупатели часто добиваются положительной оценки рынка, мы не объяснили, как именно стимулировать рост при помощи приобретений. Авторов этой книги часто спрашивают, какие сделки выгоднее — крупные или мелкие. Мы уверены, что и те, и другие могут быть полезны: обычно крупные сделки заключаются для консолидации или продажи активов на уровне отрасли, а небольшие — при создании платформы для дальнейшего развития. Как мы покажем в восьмой главе, стратегия в области слияний и поглощений должна зависеть от направления роста вашей компании.

Наш коллега и соавтор книги «Алхимия роста» Стив Коли проанализировал значение покупки активов для стратегии роста. Он обнаружил три основные стратегии, которым следовали успешные растущие компании в 1990-х гг.: создание платформы для развития (расширение сферы деятельности и создание нового важного бизнес-сегмента или направления деятельности); консолидация (объединение предприятий фрагментированной отрасли для завоевания существенной доли рынка); развитие основного бизнеса (укрепление позиций на растущем рынке или внедрение инноваций в существующем бизнесе).