В мае 2006 г. в результате слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» была создана компания X5 Retail Group N. V. – крупнейшая в России по объемам продаж продовольственная розничная компания. Компания управляла магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Акционерами компании стали «Альфа-групп» (47,86 %) и основатели «Пятерочки» Андрей Рогачев и Александр Гирда.
В 2008 г. компания возглавила рейтинг «Лучшая розничная сеть – 2007». Руководитель X5 Retail Group Лев Хасис был назван лучшим среди руководителей российских компаний в секторе потребительского рынка. Покупатели признали «Пятерочку» маркой № 1 в России, Лев Хасис стал лауреатом премии «Человек торговли – 2010», а компания – лауреатом премии Best Retail Top.
Бум наблюдался и на рынке общепита: набирали популярность кофейни, сравнительно недорогие заведения, где можно было хоть весь день просидеть за чашечкой кофе. В заштатные кофейни на окраинах Москвы, как в советские времена, выстраивались очереди в ожидании свободных мест. Пионерами на рынке кофеен стали сети «Кофетун» и «Кофе Хауз», созданные в 1999 г., в 2001 г. возродилась старая добрая «Шоколадница», и тогда же появилась «Кофемания». А в 2002 г. они начали яростно соперничать. Выгода оказалась фантастической: за 7 г кофе, необходимых для чашки эспрессо, владелец бизнеса платил от трех до пяти рублей, а в кофейне эта чашка стоила 35–55 руб. Еще выше была накрутка на элитный чай – до 5000 %. Добавим сюда кондитерку с ее «скромной» наценкой 300 % и получим рентабельность от 300 до 800 % – такой в России тогда было не сыскать, разве что в нефтяном бизнесе.
При этом самый привлекательный рынок в России – потребительских товаров – был оккупирован иностранцами. Активы в России планомерно скупали гиганты: PepsiCo, Unilever, Nestle, Coca-Cola, Danone, Carlsberg, Heineken и другие. Они выбирали самые лучшие российские заводы и не стояли за ценой. Наиболее масштабным покупателем считался PepsiCo. Корпорация приобрела 66 % акций «Вимм-Билль-Данна» за $3,8 млрд и 75 % «Лебедянского» за $1,4 млрд. Самым всеядным из иностранцев оказался Unilever: он приобрел производителя мороженого «Инмарко», производителя соусов «Балтимор». По оценкам аналитиков, зарубежные производители на конец 2000-х контролировали более 85 % пивного рынка, около 80 % производства соков, 65 % рынка бытовой химии, 55 % рынка молочных продуктов и более 35 % кондитерской отрасли.
Иностранные гиганты произвели революцию и в российском автопроме. С 2006 г. в стране построили свои заводы Ford, Volkswagen, Toyota, Nissan, General Motors, Hyundai, Peugeot-Citroen-Mitsubishi и другие. Их подстегнуло правительство РФ, предоставившее зарубежным сборщикам налоговые послабления и таможенные льготы на ввоз комплектующих. Следом за сборщиками в Россию потянулись и производители компонентов.
Появлялись принципиально новые отрасли, продукты и способы продвижения товара. Так, Владелец «1С» Борис Нуралиев первым на рынке стал распространять свой продукт через франчайзинговых партнеров. В то время в России существовали либо дешевые, но сырые отечественные разработки, либо дорогие западные системы вроде SAP и Oracle, доступные лишь среднему и крупному бизнесу. «1С» сумела наладить для небольших компаний выпуск недорогого и качественного продукта с оперативной клиентской поддержкой. Это сделало ее компанией номер один на рынке автоматизации предприятий. Челябинская компания «Макфа» стала крупнейшим производителем макарон за счет грамотно построенной дистрибуции: с помощью прогрессивной системы скидок она стимулировала своих партнеров продавать больше.
Хитом 2007 г. стал сайт odnoklassniki.ru. Офисные работники проводили часы за компьютером, разыскивая друзей и подруг детства и осваивая незатейливый сервис. Создатель сайта Альберт Попков, живущий в Лондоне, задумал его как хобби. Однако за полгода сайт собрал 1,5 млн пользователей, а в 2007 г. их количество удвоилось. Годом раньше, в 2006 г., был запущен проект «ВКонтакте». От «Одноклассников» он отличался только формально: соединял не бывших школьников, а бывших студентов-однокашников. Бурной популярностью не отличался, в копировании «Фейсбука» его тоже никто не упрекал, поскольку Facebook.com в России еще никто не знал. Однако уже в первые годы своего существования «ВКонтакте» начал обгонять «Одноклассников», а в 2007 г. занял вторую строчку в списке «Народная десятка» «Премии Рунета».
А некоторые отрасли в 2000-е исчезли. Так, с июля 2009 г. в разряд раритетов перешли вывески казино. Еще в 2005 г. в РФ насчитывалось 400 тыс. игровых автоматов и 6300 компаний, занятых в игорном бизнесе. Отрасль давала оборот $6 млрд. Но с 1 июля 2009 г. начал действовать запрет на игорный бизнес на всей территории РФ, за исключением четырех игорных зон: в Калининградской области, Алтайском и Приморском краях, а также на границе Краснодарского края и Ростовской области. Для казино и игорных клубов, 60 % которых размещались в Москве и Санкт-Петербурге, это стало ударом. Первое легальное российское казино открылось в 2010 г. в игорной зоне «Азов-сити». Однако россияне не перестали предаваться азарту – просто игорный бизнес, как виноторговля в годы сухого закона в США, ушел в тень. Залы игровых автоматов стали открываться под вывесками интернет-кафе и лотерейных клубов, а от проверяющих откупались взятками.
В 2007 г. доллар, несмотря на усилия финансовых властей, стал проигрывать рублю. Ранее министр финансов Алексей Кудрин обещал ослабить рубль, однако случилось невероятное: курс рубля по отношению к доллару изменился с 26,45 руб./долл. в январе на 24,55 руб./долл. в декабре. И если раньше клерки стремились привязать свои зарплаты к доллару, то теперь всем хотелось рублевых зарплат.
Все это объяснялось продолжающимся удорожанием нефти. В сентябре цена на нефть достигла $80 за баррель, в октябре – $90. Психологический рубеж $100 за баррель оказался очень близко.
В 2000-е в стране заговорили о новом для России явлении – рейдерстве. В числе прочего это касалось недвижимости. Но если раньше под рейдерами понимали крупные структуры, захватывавшие крупные предприятия, то к 2007 г. их жертвами все чаще становились и мелкие собственники. Отработанным на металлургических и химических предприятиях технологиям нашли применение авантюристы, отнимавшие недвижимость у предпринимателей Москвы и Петербурга. Тогда же с ними познакомились и регионы. Самыми ходовыми объектами рейдерства стали розничная торговля, сфера услуг, общепит, строительство и сельское хозяйство. Как утверждали эксперты, все сервисные фирмы, обладавшие недвижимостью от 1000 до 5000 кв. м, были обречены стать добычей рейдеров. В 2007 г. в центре Москвы практически не осталось бесхозных магазинов. Крупную недвижимость подмяли под себя такие структуры, как АФК «Система» и «Нафта-Москва», магазины помельче – «Росбилдинг», Московское речное пароходство, «Ведомство», «Вектор», «Кортик» и другие. Вышедшая из «Росбилдинга» компания «Магма» держала в штате около 70 аналитиков, занимавшихся поиском «тем» для захвата (производственный план составлял 15 небольших и 5 крупных объектов в месяц). Между рейдерами возникла яростная конкуренция, сформировался рынок информации – сведения о перспективном объекте продавались за $6–10 тыс. Один гастроном на Сущевском Валу вывесил баннер с отчаянной надписью «Помогите! Нас атакуют рейдеры!». Вскоре этот баннер исчез.
Скупались и земли. Одному из активных скупщиков подмосковных земель не поздоровилось. В 2007 г. был арестован владелец компании «Вашъ финансовый попечитель» (ВФП) Василий Бойко. Его обвинили в захвате земель АОЗТ им. Л. М. Доватора в Рузском районе Подмосковья. По версии обвинения, земля в Рузском районе досталась Бойко незаконно, а подписи крестьян, владевших земельными паями, были подделаны. Компания была готова внести залог 50 млн руб. за свободу владельца ВФП, однако Тверской суд 31 июля 2007 г. отклонил это предложение. Бойко отсидел полтора года, после чего обвинение с него сняли.
А в интервью газете «Коммерсантъ» глава ФПГ «Финансгрупп» Олег Шварцман рассказал о том, как он ведет бизнес членов семей силовиков из администрации президента, о планах «мягкой реприватизации» и методах государственного рейдерства. В этих статьях фактически были названы своими именами вещи, о которых все догадывались и прежде, но мало кто был готов к такой обезоруживающей откровенности и цинизму. Народу прямо сказали, что есть специально обученные люди, которые знают, как поступать со всеми остальными. И эта узкая каста настолько всесильна, что может не стесняться в выражениях и действиях.
В ходе строительства вертикали власти ряды олигархов несколько поредели: про них можно было сказать, что «иных уж нет, а те далече». В июне 2008 г. от инсульта скончался основатель «Инкомбанка», один из семи крупнейших банкиров и один из 12 бизнесменов-олигархов 1990-х, Владимир Виноградов, который бесславно покинул большой бизнес за 10 лет до смерти, осенью 1998 г. Банкротство было не просто крупным – оно было унизительным. Виноградов был со скандалом лишен своего поста. Кредиторы пригрозили ему уголовным преследованием. От банкира отвернулись все: и государство, и коллеги-олигархи, и ближайшие партнеры по бизнесу. Когда он умер, выяснилось, что денег у него практически нет. Средства на похороны собирали бывшие сотрудники «Инкомбанка».
В ходе строительства вертикали власти ряды олигархов несколько поредели: про них можно было сказать, что «иных уж нет, а те далече». В июне 2008 г. от инсульта скончался основатель «Инкомбанка», один из семи крупнейших банкиров и один из 12 бизнесменов-олигархов 1990-х, Владимир Виноградов, который бесславно покинул большой бизнес за 10 лет до смерти, осенью 1998 г. Банкротство было не просто крупным – оно было унизительным. Виноградов был со скандалом лишен своего поста. Кредиторы пригрозили ему уголовным преследованием. От банкира отвернулись все: и государство, и коллеги-олигархи, и ближайшие партнеры по бизнесу. Когда он умер, выяснилось, что денег у него практически нет. Средства на похороны собирали бывшие сотрудники «Инкомбанка».
Загадочным образом в 2008 г. умер и опальный русско-грузинский олигарх, владелец компании «Имедиа» Бадри Патаркацишвили.
Но были и те, кто выстоял.
Талант делать деньги
Классический «герой 1990-х» – Роман Абрамович – благополучно перестроился и вписался в вертикаль. Собственно, даже перестраиваться ему было ни к чему – он просто всегда был при власти, неважно какой. Он всегда играл по предлагаемым властью правилам и умел угодить Кремлю.
На знаменитое собрание представителей крупного бизнеса и власти 11 июля 2003 г., на котором президент Путин предостерег крупных бизнесменов от вмешательства в политику, Абрамович даже не был приглашен – его лояльность власти была делом само собой разумеющимся. Он говорил, что его устраивает внутренняя политика Владимира Владимировича, и отрицал наличие проблем с властями. На вопросы о ЮКОСе и Ходорковском Абрамович отвечал: «Теоретически со мной это тоже может произойти. Но я стараюсь этого избегать. Чтобы такие дела готовились против всех – это невозможно. Одного или другого могут время от времени “привлекать к ответственности”. Но не всех же сразу».
К 2004 г. вклад империи Абрамовича в ВВП России составлял примерно 3–4 %. В 2005 г. он продал «Сибнефть» за баснословную сумму $13 млрд. На вопросы журналистов он отвечал, что нет ничего плохого в том, что государство является владельцем нефтегазовой компании: «Это всегда вопрос управления. Государство может нанять любого управляющего, включая меня». В итоге не без участия Абрамовича государству отошла почти треть нефтяных запасов страны («Сибнефть» – государственному «Газпрому», а добывающее предприятие ЮКОСа – «Роснефти»). Затем не без участия Романа Аркадьевича прекратились разброд и шатание в алюминиевой отрасли и в автомобильной промышленности.
Впрочем, несмотря на четкое следование выдвинутым властью правилам, Абрамович понимал, что никогда нельзя знать наверняка, что у власти на уме. Поэтому он всегда стремился иметь страховку от политических рисков.
В конце 2000 г. Абрамович стал «начальником Чукотки» – губернатором Чукотского автономного округа. В новых условиях причин для этого шага было множество: пост давал неприкосновенность, обеспечивал полезный для бизнеса административный ресурс, наконец, служил демонстрацией лояльности новой власти. Впрочем, сам Абрамович говорил, что ему просто «чукчей стало жалко». Жалеть их было за что – жизнь в округе была, мягко говоря, нелегкая.
С приходом нового губернатора вся Чукотка превратилась в одну большую стройку. Абрамович занялся превращением отсталого региона если не в цветущий, то по крайней мере пригодный для жизни край. В Анадыре заново отстроили дом культуры и здание администрации, появились стадион с катком, современный кинотеатр в виде стеклянного айсберга и развлекательный центр «Баклан». Столица Чукотского АО теперь могла похвастаться такими недоступными ранее благами цивилизации, как парикмахерская, прачечная, фитнес-клуб. Были обеспечены доступ в Интернет и мобильная связь, отремонтированы и построены новые школы, детсады, больницы, гостиницы. Для окружной больницы было закуплено самое современное оборудование, а в школах установлены интерактивные доски. По свидетельству самого Абрамовича, на деньги фонда за одиннадцать лет было восстановлено 70 % национальных поселений, построено или реконструировано более половины учреждений здравоохранения и почти все объекты народного образования, а также модернизирован аэропорт. В общей сложности в рамках фонда, по утверждению учредителя, было вложено в развитие Чукотки более $1,5 млрд. Стройка шла и за пределами Анадыря. Старые хибары сносили, на их месте по американской технологии строили сборные домики. Жителям Чукотки (тем, кто готов был расстаться с ярангой) новое жилище предоставлялось бесплатно. Сам же Абрамович, приезжая на Чукотку, жил в двухэтажном домике на высоком берегу Анадырского залива, над портом.
Реформировал губернатор и систему северного завоза. Продукты теперь завозились не только из России, но и из Америки – выходило ближе и дешевле. Только в 2001 г. из США на Чукотку было завезено около 30 тыс. тонн продовольствия на $10 млн. Были построены рыбо-, хлебо– и молокозаводы. Пищевую отрасль развивали не только для удовлетворения местного спроса, но и для того, чтобы население было «при деле». Быт постепенно налаживался, теперь у «бедных чукчей» было все для комфортного проживания: недорогие качественные продукты, тепло и свет в домах, возможность ездить на отдых и в гости и даже развлекаться. Кстати, Абрамович прописался в Анадыре и стал платить там свой подоходный налог, исчисляемый, по некоторым данным, восьмизначной цифрой. То же самое пришлось сделать и ряду представителей администрации. Все это назвали искусственным привлечением налогоплательщиков.
Абрамович сделал для Чукотки немало. И хотя впоследствии он говорил, что недоволен своей работой на Чукотке, цифры были впечатляющими: за семь лет губернаторства валовой региональный продукт увеличился в девять раз, средняя зарплата в регионе достигла 36 355 руб., а пенсия – 7577 руб., то есть совокупные доходы населения выросли в четыре раза. За время губернаторства Абрамовича количество безработных в округе снизилось вдвое, доля семей, живущих за чертой бедности, снизилась с 50 % до 12,8 %. Округ занял второе место в России по золотодобыче. Доходы чукотского бюджета выросли в 7,3 раза, достигнув 12,2 млрд руб., при этом рост преступлений сократился более чем на треть, количество сдаваемого жилья выросло в восемь раз.
Впрочем, не забывал Абрамович и о себе. На Чукотке искали золото и нефть. Кроме того, на Чукотке под крылом губернатора были зарегистрированы филиалы акционерного общества «Сибнефть», которые не вели в регионе никакой хозяйственной деятельности. Дело в том, что до 2003 г. Чукотка была внутренним офшором, и, регистрируя там юридическое лицо, компания могла экономить на налогах.
Но оказалось, что добыча золота в регионе нерентабельна, а нефти и газа очень мало. В 2003 г. отменили налоговые льготы, а затем была прекращена деятельность «Сибнефти», проданной «Газпрому». К окончанию срока губернаторства Абрамович разочаровался в проекте «Чукотка»: «Прежде всего это слишком дорого, даже для меня. Во-вторых, эта работа мне уже не так интересна, как раньше. И у меня еще есть семья и дети, о которых мне нужно заботиться». Но его желание устраниться от проекта не встретило поддержки в Кремле. И чукотские депутаты единогласно выбрали его губернатором на второй срок.
Кстати, в 2005 г. на сайте chukotken.ru был проведен опрос, где задавался всего один вопрос: «Кто для вас Абрамович?» Вторым по популярности после ответа «губернатор» (29,3 %) стал ответ «бог» (19,6 %). Не случайно в краеведческом музее Анадыря хранится моржовый клык с изображением Абрамовича в окружении чукчей. До него такой чести удостаивался только Владимир Ленин, который изображен в такой же мизансцене на другом клыке. И вся Чукотка, разумеется, болеет за «Челси».
К июлю 2008 г. для Абрамовича сложилась благоприятная ситуация. Президент сменился, а с новым его связывало не столь многое, как с прежним. Воспользовавшись моментом, он подал очередное прошение об отставке, и президент Дмитрий Медведев его подписал. Так проявилась удивительная особенность Абрамовича – приходить и уходить вовремя и всегда с пользой для себя. Что он и подтвердит окончательно в 2013 г., покинув пост спикера Чукотской Думы по причине вступления в силу 19 мая 2013 г. закона о запрете высокопоставленным госслужащим иметь счета и активы за границей (так называемый закон о национализации элит). Так закончится еще одна эпоха, которая длилась более двенадцати лет – с 24 декабря 2000 г., когда Роман Абрамович был избран губернатором Чукотки.
Другой «герой 1990-х», плавно перешедший в 2000-е, – Михаил Прохоров – в 2001 г. стал генеральным директором МГК «Норильский никель». Казалось, имидж крупного банкира, вхожего в высокие кабинеты, и владельца одного из крупнейших личных состояний в России Прохоров сменил на образ директора заполярного комбината по выпуску «чего-то железного». Зачем? Сам олигарх объяснял свой поступок весьма логично. «Норникель» после завершения реструктуризации становился компанией, имеющей большие перспективы на мировом металлургическом рынке. Компании был нужен переход к западному стилю менеджмента, а прежнее руководство не слишком подходило на роль CEO. А карьера высококлассного менеджера в России становилась не менее привлекательной, чем карьера крупного собственника. Как выяснилось, Прохоров не прогадал.