Необходимость связывать свои решения с желаниями и чувствами сотрудников доказана и признается всеми. Джим Кузес и Барри Познер в своей основополагающей книге «Вызов лидерства» ясно указали на то, что генеральный директор должен «воодушевлять сердца», устанавливая слаженность организации. Я видел этот принцип в действии. Когда-то я был свидетелем того, как Майкл Делл из компании Dell Computer отправлял свои войска на войну с Compaq. Он не просто объявил войну компании Compaq, он превратил весь свой офис в поле битвы. Он носил военный камуфляж, растягивал маскировочную сетку в помещениях штаб-квартиры и инструктировал эскадроны продаж и производства так, словно отправлял их на смертельно опасное задание. Принесло ли это плоды? А разве могло не принести?
Примерно в то же время молодая компания America Online попала под атаку гиганта Microsoft. Тогдашний президент AOL Тед Леонсис собрал своих сотрудников и снял покрывало с огромного динозавра по имени Microsoft. В течение нескольких последующих недель динозавр кочевал по штаб-квартире компании, из отдела в отдел, из офиса в офис, в качестве трофея для тех, кто на самом деле нанес удар динозавру, то есть компании Microsoft.
И еще один более чем жизненный пример: генеральный директор Марк Моузес компании Platinum Capital в Ирвине как-то раз приехал на собрание персонала на слоне. (А откуда, вы думаете, Даг Харрисон взял идею, о которой я рассказывал в главе 1?) Почему? Потому что он начал кампанию по расширению фирмы и хотел, чтобы его сотрудники «думали по-крупному». До сегодняшнего дня слон остается важным символом в той компании. Слон для них – символ риска, качественных скачков и движения вперед.
Использование приоритетов и «важных чисел» для разработки темыХорошие темы не взять с потолка. Наиболее сильны те, что связаны с количественными целями – будь то годовые показатели (для компаний, рост которых составляет менее 15 % в год) или квартальные показатели (для компаний, рост которых больше 15 % в год). Вернемся к вашему одностраничному стратегическому плану. Держа план в руках, возьмите свой главный приоритет и согласуйте его с вашим «важным числом» – так получится одна измеримая цель, на которой можно сосредоточить внимание всей компании. Затем подумайте о теме, которая может сочетаться с этой целью. Эта тема должна сделать численные показатели запоминающимися.
И необязательно, чтобы это было нечто особенно большое. Генеральный директор одной крупной компании выгравировал три основных приоритета – представленные тремя «важными числами» – на наручных часах, которые раздал затем своим менеджерам. Когда они узнавали, который час, они видели цели и понимали, что время идет. Просто и эффективно. Таким же простым и эффективным было решение руководства компании The Phillips Group провести собрание сотрудников компании около кузова грузовика, припаркованного у погрузочной платформы. Темой квартала было совершенствование текущих операций. Можно ли было как-то лучше подчеркнуть всю важность невоспетых героев повседневного труда, нежели проведя собрание сотрудников компании на их недооцененной территории?
А если вы сможете придумать тему, ценность которой сравнится с постановочными принципами кинорежиссера Сесиля Блаунта де Милля, – попробуйте! Или возьмем фильм «Аполлон-13», который стал для многих фирм организующей темой, прекрасно сочетаясь со знаменитой фразой: «Неудачу из списка возможностей исключить!» Генеральный директор Synergy Networks Марк Гордон хотел увеличить ежеквартальную прибыльность компании, представив себе процесс улучшения показателей в виде трех ступеней. А у чего еще есть три ступени? Правильно, у ракеты. Поэтому Гордон надел взятый напрокат космический скафандр и повесил сбоку схему, на которой цели по увеличению прибыльности были представлены в виде трехступенчатой ракеты. Призывая свою команду к совершенствованию, он бросал своим слушателям игрушки на космическую тему.
Один из удачных источников ежеквартальных тем – базовые ценности компании. Каждый квартал берите какую-либо одну базовую ценность и используйте ее для того, чтобы нацелить сотрудников на улучшение определенного аспекта бизнеса. Это отличный способ проверки организационной культуры и укрепления базовых ценностей. И раз уж мы заговорили о ценностях, то неважно, какова тема на квартал: полезно сделать обзор базовых ценностей организации во время ежеквартальной встречи, связав каждую из них с темой. Кроме того, если вы занимаетесь разработкой процесса официального поощрения отдельных сотрудников и команд – нет лучшего критерия для распределения наград, чем базовые ценности компании.
Как бы вы ни решили разработать и представить вашу тему, не забывайте при этом обо всех ваших сотрудниках. Благодаря работе гарвардского психолога Говарда Гарднера мы знаем теперь, что существуют как минимум семь различных форм интеллекта: вербальная/лингвистическая, логическая/математическая, зрительная/пространственная, телесная/кинестетическая, музыкальная/ритмическая, межличностная и внутриличностная. Каждой форме интеллекта соответствует свой предпочтительный способ обучения. В конце главы, в таблице «Обзор множественного интеллекта» приведены признаки и характерные черты каждой из форм интеллекта. Если вы планируете мероприятие, связанное с темой, попытайтесь обратиться к как можно большему числу форм интеллекта. Используйте не только слова и картинки, но и звуки, запахи, ощущения и данные, о которых можно подумать, которые можно обсудить и связать с чем-либо.
Отслеживание прогресса и ведение счетаЧто превращает тему в миссию, а не в простое мероприятие? Эффективное придание ей дополнительных сил, которое может быть достигнуто посредством общественного отслеживания прогресса и ведения счета.
В компании Synergy Networks трехступенчатая ракета Марка Гордона теряла очередную ступень, когда одна из целей по повышению прибыльности бывала достигнута. Ракета была зрительным напоминанием и о целях, и о теме. А еще сотрудникам помогали не терять сосредоточенности денежные премии, выплачивавшиеся каждый раз, когда от ракеты отделялась ступень.
В компании Sapp Bros. Leasing, занимающейся предоставлением в лизинг грузовых автомобилей и стремившейся заключить 100 новых сделок ко дню святого Патрика, способом отслеживания прогресса стал большой постер, на котором было изображено сто листков трилистника. При подписании каждого нового контракта сотрудники нумеровали очередной листок. И опять же при достижении цели сотрудники получали денежные премии.
Однако чтобы быть реальным, прогресс необязательно должен быть численно измеримым. Каждый раз, когда динозавр перемещался в другой отдел AOL, сотрудники компании знали, что их фирма совершила очередной рейд в своей борьбе с компанией Microsoft. Так они вели счет. В каждом случае символ для темы или доска для счета были бросающимися в глаза. Тут нет места распечаткам размером А4. Пусть символы будут большими, заметными и запоминающимися.
Когда вы разрабатываете зримый процесс отслеживания прогресса и ведения счета, не забывайте о том, что это отличная возможность привлечь и заинтересовать тех людей, которые обычно не занимаются достижением квартальной или годовой цели. В компании Sapp Bros. Leasing плакат с листками трилистника был прекрасно разработан и выполнен сотрудницей отдела по работе с клиентами, имевшей художественную жилку. Ее труд стал важным опытом для всех, включая ее самое. И в вашей организации есть люди, которые могут сделать то же самое – и даже больше. Они просто ждут, чтобы их попросили.
Награды и празднованияИногда считают, что «награда» – это грязное слово. Предполагается, что, если в процесс включены премии и награды, вы каким-то образом покупаете участие в нем сотрудников. Я же не вижу в этом ничего плохого – людям нужно сознавать, куда они идут, и они захотят узнать, что дошли до цели. Это все равно что последний день в школе. Помните, какое прекрасное чувство охватывало вас, когда вы сдавали последний тест на последнем занятии в последний день пребывания в школе? Если вам и делали какой-то подарок – это было приятно, но истинное наслаждение заключалось как раз в том, что вы все закончили, и в том, что вы знали, что все закончено. То же самое происходит и на работе. Никто не откажется от премии или приза, заслуженных тяжким трудом, но такие премии – всего лишь глазурь на праздничном торте. Настоящая награда – ощущение праздника, приходящее с совместным достижением цели.
В компании McKinney Lumber в штате Алабама целью было удержание сотрудников. Когда коэффициент удержания достиг определенного уровня, руководство компании организовало пикник с хот-догами. Когда коэффициент достиг следующего уровня – публике предлагались цыплята, жаренные на вертеле. На самом высоком и последнем уровне команда менеджеров готовила для всех стейки. Да, ужин из бесплатных стейков – это очень приятно, но разве его достаточно, чтобы купить участие сотрудников? Наверное, нет. Ужин был лишь способом отметить достижение общей цели – и обозначить окончание квартальной кампании.
В компании McKinney Lumber в штате Алабама целью было удержание сотрудников. Когда коэффициент удержания достиг определенного уровня, руководство компании организовало пикник с хот-догами. Когда коэффициент достиг следующего уровня – публике предлагались цыплята, жаренные на вертеле. На самом высоком и последнем уровне команда менеджеров готовила для всех стейки. Да, ужин из бесплатных стейков – это очень приятно, но разве его достаточно, чтобы купить участие сотрудников? Наверное, нет. Ужин был лишь способом отметить достижение общей цели – и обозначить окончание квартальной кампании.
В детройтской компании Gorman’s Business Interiors тогдашний генеральный директор Джон Андерсон придумал игру «Горманополия», которая была похожа на «Монополию» и в которой команды игроков получали очки за «все, что вы только могли стимулировать», как выразился Андерсон. Очки присуждались за достижение целей по повышению прибыльности, улучшению сбора дебиторских счетов, повышению степени удовлетворенности клиентов, за здоровье и хорошую физическую форму, общественную работу – да за что угодно. На доске счета были три корабля – каждый представлял один из отделов компании. Они двигались по доске к линии финиша. Наградой на праздновании был круиз по Карибскому морю для каждой команды, которая удовлетворяла критериям достижения цели. Все три отдела добились победы в первый же год, когда проводилась игра, и компания с радостью потратила 32 тысячи долларов на то, чтобы отправить в путешествие каждого сотрудника и его или ее гостя. «Успех был огромный, – вспоминает Андерсон. – Мы не только усовершенствовали свою организацию, но и сделали себе хорошую рекламу без особых усилий, нами заинтересовались клиенты, они узнали о нашей корпоративной культуре, и все это к тому же очень помогло нам в подборе нового персонала».
Агентство по рекламе, связям с общественностью и веб-маркетингу RMR and Associates использовало в 2009 году в качестве награды за достижение годовой цели по управлению в условиях полной открытости информации о компании поездку в Монтего-Бей на Ямайке, в которую было включено все. Как сказала генеральный директор компании Робин Сакс, «условием получения награды было превышение определенного уровня валового годового дохода – 2,7 миллиона долларов откорректированного брутто-?дохода. Однако в компании даже превзошли этот показатель, заработав 2,9 миллиона долларов. На Ямайку отправились около 50 человек, и отдых удался на славу». Робин полагает, что цель позволила сконцентрировать внимание людей на важных вещах, и при этом она все же имела игровой характер и приносила радость. Вся компания двигалась в одном направлении.
В 2010 году в компании Робин Сакс играют в «Фондополию», как она ее называет, – игру, в которой учитывается процентный показатель прироста стоимости акций. В этот раз наградой за достижение цели станет «самая обыкновенная наличность» – и, хотя игра идет хорошо, Сакс говорит, что чуточку разочарована. «Путешествие на Ямайку оказалось для сотрудников эмоционально привлекательнее, нежели деньги, – поняла она сейчас. – Я начинаю видеть, что люди больше радовались тому путешествию».
Может быть, мораль всех этих примеров напрямую связана с книгой Кузеса и Познера «Вызов лидерства». Весь фокус разработки успешной ежеквартальной темы заключается не просто в том, чтобы придумать хорошую идею, правильно ее представить, эффективно отслеживать прогресс на пути к цели или даже замечательно провести празднование ее достижения. Главное – воодушевить сердца. Только когда вы сможете сделать это исключительно хорошо, вы добьетесь выдающихся успехов. В конце этой главы я привожу план, который можно использовать для организации чередования ваших ежеквартальных тем.
7 Разрабатываем систему обратной связи с сотрудниками
Разгрузите свою организацию!
Резюме для руководителей: повторяющиеся ошибки в работе с клиентами и коллегами отнимают до 40 % времени ваших сотрудников – не говоря уже о том, во сколько эти проблемы обходятся вашей компании с точки зрения потерянных клиентов и доходов. Вам следует разработать систему обратной связи с сотрудниками, чтобы понять, какие проблемы (по сути, являющиеся новыми возможностями) постоянно возникают внутри вашей организации или в процессе работы с клиентами. В конце главы я привожу схему из шести пунктов, с помощью которой ваши сотрудники смогут разрешать выявленные проблемы. Кроме того, существенной частью подобной системы обратной связи оказываются объективные ежедневные и еженедельные измерения, придающие будущему компании ощущение реальности. Я объясню в основных чертах, каковы должны быть эти «умные» и «важные числа».
Что заставляет людей ненавидеть свою работу? Что превращает их в непродуктивный, готовый вечно жаловаться балласт? Ответ: повторяющиеся проблемы и трудности. Я имею в виду проблемы, ситуации и ошибки, которые повторяются снова и снова и которые никто никогда не решает. Повторяющиеся ошибки и проблемы еще хуже в отношениях с клиентами – ведь у клиентов нет стимулов (вроде зарплаты), чтобы продолжать с вами сотрудничество.
Не поймите меня неправильно: люди любят вызовы. Когда проблемы появляются одна за другой – человек мобилизует все силы, чтобы решить их. Решение проблем может приносить удовольствие и даже радость. Решение проблем клиентов – это суть бизнеса, благодаря ему можно реально выстроить доверительные отношения и открыть новые возможности. Но повторяющиеся проблемы – нечто совсем другое. Они похожи на капли, подтачивающие камень. День за днем они стачивают вашу организацию, раздражают сотрудников и оставляют клиентов неудовлетворенными.
Хотите верьте, хотите нет: повторяющиеся проблемы отнимают в среднем свыше 40 % рабочего времени сотрудника. 40 %! Почему же так много? Потому что такая проблема никогда не бывает проблемой только одного человека. Сотруднику, обнаружившему проблему, придется поговорить о ней не с одним коллегой, а с несколькими – и даже, возможно, не раз. Решение проблемы, пусть даже лишь временное, позволит запустить в движение остановившийся механизм и значительно улучшить сложившуюся ситуацию.
Чтобы снизить расходы, сократить продолжительность рабочего цикла и в целом улучшить рабочую обстановку в вашей компании, нужно систематически собирать информацию о проблемах, возникающих у ваших сотрудников, и затем что-то делать со всем этим – пытаться как-то решить эти проблемы. А поскольку ваши сотрудники обычно ближе всего к клиентам, проблемы сотрудников – это зачастую и проблемы клиентов. Получив эти сведения, вы сможете серьезно вникнуть в способы лучшего обслуживания клиентов. Ведь проблемы клиентов – это ваши возможности.
К этому выводу меня привели мысли двух великих менеджеров. В системе менеджмента «Шесть Сигм» Джека Уэлча молятся на принципы контроля качества – не просто ради качества, но и ради прибыли. Если качество вашей работы составляет 99,997 % – по сути, вы работаете без ошибок, – вы получаете сертификат «черного пояса». Отличная работа, отличные результаты, мало ошибок и проблем. Но я не знал, сколь проста и сильна система разрешения повторяющихся проблем при помощи сбора откликов сотрудников и клиентов, пока не познакомился с Майклом Деллом.
Почти два десятилетия назад, когда компания Dell Computer была крошечной фирмой, называвшейся PC’s Limited, Майкл просил сотрудников составлять еженедельные списки. В эти списки они должны были вносить все проблемы, жалобы, вопросы, дела, идеи и предложения, приходившие им в голову или полученные от клиентов за текущую неделю. В четверг после обеда Майкл собирал эти списки, брал их домой и там читал, выявляя тенденции и типичные черты, проявлявшиеся на протяжении недель и месяцев, в течение которых он собирал отзывы и предложения сотрудников и клиентов. В пятницу утром он созывал всех сотрудников на совещание, получившее название «час ужаса». Сотрудники собирались все вместе и обдумывали решения некоторых – но не всех – проблем.
Отбор проблем был умным ходом, ведь Майкл Делл понимал, что такое сложный процент. Как и мои самые умные сегодняшние клиенты, Делл осознал, что если решить всего один процент проблем или добиться улучшения ваших продуктов и услуг на один процент за данную неделю, то с каждым годом найденные решения будут приносить все лучшие и лучшие результаты. Напротив, если ставить целью решение всех проблем сразу, можно превратить систему по решению проблем в проблему! Такая система превратится из главного инструмента по повышению производительности в еще один «пожиратель» времени всех сотрудников и каждого из них в отдельности.