Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш 11 стр.

Сбор данных: воодушевляем и отвечаем

Для начала задайте своим сотрудникам вопрос, состоящий из трех частей: что нам следует начать делать, что нам следует прекратить делать и что нам следует продолжать делать? Пусть они подумают над этими вопросами – со своей точки зрения и с точки зрения клиентов. Это первичное исследование позволит людям выговориться, сбросить с себя груз – что особенно важно, если прежде у них такой возможности не было. Соберите данные, созовите совещание и поищите вместе некоторые решения. Не следует превращать подобную практику в обязанность – пусть она приносит веселье. В новостной рассылке компании (ведь она же есть у вас?) сообщайте об успехах в решении самых трудных и самых давних накопившихся проблем. Так вы подготовите почву для создания более систематизированного, постоянного процесса сбора данных, поступающих в бумажной или электронной форме.

Этот постоянно длящийся процесс вдохновляет сотрудников и требует от них, чтобы они отмечали все проблемы, возникающие вновь и вновь в их работе или во время их взаимодействия с клиентами. Представьте себе, что вы хотите узнать обо всем, что заставило сотрудников провести более минуты за делом, которого им и делать не стоило. Что из запрошенного клиентами вы не можете предоставить? На каком этапе у клиентов возникают проблемы при ведении дел с вашей фирмой? Можно даже ускорить процесс, поощряя сотрудников и организуя еженедельную лотерею с выдачей вещевых призов за каждую сообщенную ошибку и проблему, – пока подобная система не войдет в привычку. Чтобы дать сотрудникам понять, что это не просто приказ сверху, составьте свой собственный список и поделитесь им со своими руководителями высшего звена: какие 10 проблем больше всего затрудняют вашу работу.

Главное – получить сырые, необработанные данные. Даже если проблема возникла и была решена, нужно внести ее в список, чтобы можно было проследить за тенденциями появления проблем и повторения их характерных черт. В сети отелей Ritz-Carlton, дважды получившей Национальную премию качества Малколма Болдриджа за выдающееся качество работы и обслуживание, от персонала требуют вести учет всех случаев возникновения проблем и сложностей при взаимодействии с клиентами или сотрудниками и каждый день передавать собранные сведения главному управляющему. Эти данные позволяют определить возможности для усовершенствований, которые сэкономят время, улучшат условия труда и повысят степень удовлетворенности клиентов.

Обработка отзывов

Главное условие эффективной работы процесса решения проблем – это ответы. Если сотрудники видят, что все их отзывы уходят в черную дыру, – они перестанут их писать. Для начала стоит найти несколько проблем, которые можно решить сразу же. Если в женский туалет нужно поставить корзину для мусора побольше – закажите ее немедленно. Если же проблемы более крупные и сложные (как показывает мой опыт, такие вопросы обычно связаны с информационными технологиями или выставлением счетов), соберите команду, которая будет решать один или два таких вопроса и регулярно представлять отчет о проделанной работе.

Нельзя предсказать, сколько сообщений о проблемах вы получите; возможно, их будет много, а может быть – всего лишь несколько. Если ваши сотрудники не желают давать отзывы, не стоит их ругать: просто постарайтесь наиболее эффективно работать над решением тех проблем, о которых вам все же сообщили. В следующий раз вы получите больше отзывов, я это гарантирую. Напротив, если отзывов так много, что вы с ними не справляетесь, не стоит поддаваться желанию пропустить кое-что, объединить или сложить. Берите сырые данные, даже если в первоначальном списке проблем 1784 позиции – у меня было такое, когда я впервые сделал это, работая с одним клиентом более десяти лет назад. Люди следят за тем, чтобы их жалобы были рассмотрены. Повторюсь: не стоит складывать данные – передавайте их своей команде в сыром виде. Единственное исключение представляют ситуации, когда в отзыве есть личные нападки. Такие вопросы следует решать с глазу на глаз.

В некоторых компаниях длинные списки проблем размещают на веб-сайтах или рассылают по электронной почте. Бостонская компания The MathWorks разработала внутреннюю социальную сеть, в которой сотрудники могут регистрироваться и обсуждать свои проблемы. В некоторых компаниях сотрудников просят распределять жалобы по нескольким тематическим направлениям. Главное при этом – не забывать: ни одному человеку не должно показаться, что о его проблеме забыли.

Сообщаем об успехах

Людям нравится видеть изменения по мере их появления. Несколько лет назад в бизнес-школе Колумбийского университета декан вывесил доску жалоб и предложений. Все студенты и сотрудники факультета знали, что их проблема была рассмотрена, когда декан писал на заявке: «Рассмотрено, сделано». Замыкание процесса обратной связи подобным образом жизненно необходимо. Пусть сотрудники знают, какими делами вы занимаетесь, а какие проблемы уже решены. Если вы ничего не можете сделать – пишите не одну эту фразу, а намного больше. Если клиент магазина Sundance, принадлежащего частной компании по продаже экологически чистых продуктов питания в Юджине (штат Орегон), жалуется, что купил испорченный продукт, – менеджеры магазина могут написать больше страницы текста, объясняя, как трудно иметь дело с компаниями-поставщиками. И этот ответ размещают на доске, чтобы его видели все, – прямо рядом с жалобой покупателя. Возможно, клиент и не будет удовлетворен – но он, по крайней мере, будет понимать проблемы магазина.

В некоторых компаниях даже ведут учет сроков рассмотрения вопросов, отслеживая, как долго определенная проблема не была решена, – просто чтобы о ней не забыли. В одной деревообрабатывающей фирме в Алабаме придумали простой способ держать процесс решения проблем на виду. Проблема записывалась на большом листе бумаги, который крепился затем на стену фабрики – и висел там, пока проблема не была решена.

Система разрешения проблем: этические основы

Теперь, когда я рассмотрел систему отзывов сотрудников в общих чертах, уделим ей еще немного времени и обсудим ее в подробностях. При неправильном обращении система решения проблем может стать изощренным «пожирателем времени» или – что еще хуже – превратиться в новомодную версию старой корпоративной охоты на ведьм. Не позволяйте подобному случиться с вами. Используйте мое руководство по решению проблем, состоящее из шести пунктов (вы найдете его в конце главы), – каждую неделю, каждый месяц и так далее, – чтобы не сбиваться с верного пути.

Первые три пункта заключаются в том, что вам нужно рассмотреть каждую проблему под микроскопом, установить ее важность и точность, а затем убедиться в том, что вы адресуетесь к корню проблемы. Почему нужно решать именно эту проблему – ведь есть другие проблемы, оказывающие большее негативное влияние на работу вашей компании (важность)? Решайте наиболее болезненные для организации проблемы. Как можно бросаться решать «проблемы коммуникации», если вы не уверены, говорит ли сотрудник о факсах или о фактах (точность)? Не позволяйте сотрудникам отделываться замечанием: «Система вечно не работает». Узнайте, когда, где и что именно не работает. И уверены ли вы в том, что лечите не симптомы, а причину болезни (исследуете существо проблемы)?

Помню, я проводил опрос сотрудников для компании-клиента в Теннесси. Ответом номер один было: «Все клиенты просто сумасшедшие», а причиной для подобного высказывания было плохое отношение к сотрудникам со стороны клиентов. Понятно, что дело было очень важным. Однако использование слова «все» указывало на то, что нужно узнать подробности. Вникнув в проблему чуть глубже, мы поняли, что товары со склада рассылают не тем адресатам. После этого мы начали искать корень проблемы. Основной способ такого поиска – задавать вопрос «почему?» несколько раз. Так почему же товары отправлялись не тем адресатам? Мы обнаружили, что пятую копию пятистраничной формы было трудно прочесть. А почему ее было трудно прочесть? Потому что у принтера с ударным механизмом, на котором печатались эти формы для рассылки, был изношенный печатающий барабан (помните дни, когда такие принтеры применялись?). Вывод: многие крупные проблемы могут быть решены очень просто, если стать кем-то вроде лейтенанта Коломбо и задавать много вопросов. И кстати – для начала можно было поинтересоваться, зачем вообще нужны эти пять копий!

Остальные три пункта моего руководства связаны с поддержанием справедливости и человечности системы решения проблем: следует фокусироваться на процессе («что»), а не на людях («кто»), включать в рассмотрение проблемы все заинтересованные стороны и никогда не критиковать человека у него за спиной.

Остальные три пункта моего руководства связаны с поддержанием справедливости и человечности системы решения проблем: следует фокусироваться на процессе («что»), а не на людях («кто»), включать в рассмотрение проблемы все заинтересованные стороны и никогда не критиковать человека у него за спиной.

Чтобы не допустить превращения системы обратной связи в наклеивание ярлыков, нужно уделять внимание процессу («что»), а не людям («кто»). Конечно, если все «что» ведут к одному «кто» – вам, возможно, придется освободить этого человека от исполнения его обязанностей. Но и в этом случае вам по-прежнему следует найти «что», приведшее к неудаче этого «кто», – иначе вы будете обречены снова нанять неподходящего человека. Но такое бывает редко, ведь большинство проблем – это проблемы, связанные с процессом, а не с людьми.

Чтобы избавить себя от необходимости бегать за десятком людей и выслушивать десять различных версий произошедшего, лучше собрать всех заинтересованных лиц вместе. В компании, являющейся одним из крупнейших производителей самолетов, выяснили, что можно сэкономить до 500 тысяч долларов на каждом самолете, если просто собрать всю команду и обсудить проблемы вместе, а не вести переговоры в небольших группах.

Наконец, никогда не критикуйте человека у него за спиной. У каждого из нас есть право предстать перед лицом своего обвинителя. Кроме того, вероятность обнаружения корня проблемы повышается, если все заинтересованные стороны находятся в одном помещении и потому не станут переходить на личности.

При использовании этих правил ваша система обратной связи с сотрудниками обязательно позволит поднять, а не понизить боевой дух и повысить, а не снизить производительность.

Возможности повышения квалификации руководящих сотрудников

Сейчас вы, наверное, думаете: «Отлично! Система обратной связи с сотрудниками – еще одно прекрасное занятие, которое мне придется добавить в мое и без того перегруженное описание моих должностных обязанностей». Но ведь решение проблем в вашей организации необязательно должно ложиться на плечи высших руководителей. Наоборот, лучше сформировать команду руководителей среднего звена, которые будут осуществлять первичный отбор и решение проблем. Кто ближе них к реальной работе? Не вы, точно. Кто лучше всего знает, на что следует обратить внимание в первую очередь и кто из сотрудников сможет наиболее успешно решить определенное дело? И опять же, наверное, не вы. Представьте себе, что это возможность для повышения квалификации руководящих сотрудников и ваше вложение в потенциальный план преемственности руководящих должностей, – поскольку у ваших менеджеров и руководителей среднего звена появится возможность творчески подходить к решению проблем и повышать эффективность бизнеса и степень удовлетворенности клиентов.

Ежедневные и еженедельные измерения

Данный раздел этой главы поможет вам определить ежедневные и еженедельные показатели, на которых вам и вашей компании следует сконцентрироваться, чтобы обеспечивать рост производительности труда, следовать намеченным приоритетам, предупреждать возникновение проблем и видеть новые возможности. Эти показатели позволят также каждому сотруднику компании ответить на главный вопрос: «Успешно ли я работал на этой неделе?» – и станут объективными показателями прогресса, что столь важно для поддержания боевого духа и энтузиазма.

Лучше всего, если у компании есть одно-два «важных числа», в соответствии с которыми компания будет действовать на протяжении следующего квартала или года. «Важные числа» представляют собой ключевые краткосрочные акценты в деятельности компании, которые окажут наибольшее влияние на ее будущее. Например, в компании Dell Computer в качестве «важного числа» в 2001 году выбрали увеличение отношения продаж серверов к продажам персональных компьютеров – руководство знало, что, поскольку рынок персональных компьютеров замедлил свой рост, следует акцентировать внимание организации на переходе к рынку продажи серверов, который растет быстрее. В целом для определения «важного числа» нужно задать себе основной вопрос: «Какую единственную, наиболее важную, измеримую цель наша компания должна достичь в ближайшие 3–12 месяцев?» И я хочу подчеркнуть: эту цель следует регулярно менять, чтобы улучшить различные аспекты работы организации. Подобно этому тяжелоатлет уделяет внимание различным группам мышц во время каждой тренировки, чтобы сохранять нормальные пропорции и не терять интерес к занятиям. Кроме того, при таком подходе определенные группы мышц время от времени отдыхают.

Затем следует определить три «умных числа», которые позволят команде руководителей прогнозировать наиболее вероятное будущее компании. Способность к прогнозу – одна из ключевых функций лидера. «Умное число» обычно представляет собой сложный коэффициент, составленный из таких ключевых показателей, как соотношение продаж на этой неделе и на той же неделе прошлого года с учетом скорости роста рынка. Так вы сможете понять, действительно ли вы захватываете свою долю рынка или нет. А еще можно обратить внимание на соотношение количества поступивших коммерческих предложений и числа заключенных сделок, чтобы получить критерий эффективности продаж. Один из моих знакомых генеральных директоров просто подсчитывал число грузовиков у погрузочной платформы, сравнивал его с числом заказов за неделю – и знал, будет ли следующий месяц удачным. Как показывает само название таких чисел, эти ключевые еженедельные показатели сделают вас умнее в отношении текущего положения вашего бизнеса. Как только вы найдете три эффективных показателя, вам следует придерживаться их в течение некоторого периода времени, чтобы потом можно было соответственно сравнить полученные результаты.

Как только вы определили «важные» и «умные числа», исходя из них каждому человеку и каждой команде в вашей организации следует вывести для себя один или два ежедневных или еженедельных показателя. Главное здесь – их согласованность, или то, что Джек Стек, автор книги The Great Game of Business («Большая игра в бизнес»), называет «линией видимости». Может ли каждый сотрудник отследить, как его работа сказывается на общем успехе фирмы? В одной организации в качестве «важного числа», на котором следовало сосредоточиться в предстоящем квартале, выбрали повышение рейтинга качества обслуживания клиентов. Основываясь на этом показателе, каждый сотрудник или отдел определили, что они могут сделать для улучшения этого рейтинга: например, снизить время ответа, увеличить точность приема заказов или соблюдать сроки ответных звонков клиентам.

Пусть ваши показатели будут заметны. Пусть ваши показатели, как и стандартный двухметровый барометр очередной кампании благотворительной организации United Way, будут изображены – лучше всего в графической форме – на больших листах в тех местах, где эти результаты могут видеть каждый сотрудник, каждая команда и вся компания в целом. И я усиленно рекомендую каждому офисному сотруднику обзавестись доской (в офисе или рабочем отсеке), на которой он обязан отмечать свои собственные ежедневные и еженедельные показатели. Эти числа производят заметно больший эффект, если люди видят их представленными на больших графиках. И еще лучше, если они должны будут самостоятельно отмечать эти показатели. Есть что-то впечатляющее в постановке точек и соединении их линиями на графике – результаты оказываются физически ощутимыми, живыми и личными. А еще полезно указывать на графике результаты за прошлый год рядом с прогнозируемыми или намеченными плановыми показателями на текущий год.

Как только привычка отмечать ежедневный и еженедельный показатели укоренится, вам захочется начать прогнозировать будущее, а не только вести простой учет прошлого. Джек Стек называет такую практику прямым прогнозированием. Это подразумевает составление обоснованного, базирующегося на текущих знаниях предсказания того, какими, вероятнее всего, окажутся результаты нескольких следующих недель или месяцев. Затем следует сравнить фактические результаты с предсказанными: так вы научитесь лучше предвидеть результаты и будете лучше разбираться в том, что улучшает результаты, – в вашей работе, работе вашей команды и компании в целом.

Рекомендую создать для команды руководителей ситуационную комнату. В этой комнате необходимо представить список ваших базовых ценностей, изобразить вашу стратегическую цель и приоритеты на квартал и на год и вывесить карту территории, на которой работает ваша компания. Кроме того, здесь же можно демонстрировать «умные» и «важные числа» – в виде больших наглядных иллюстраций. Назначьте сотрудника, который будет отвечать за поддержание актуальности всех графиков и показателей. Если у вас нет отдельного помещения и вы не хотите, чтобы посетители видели изображенную вами информацию, можно купить двустороннюю доску на колесиках (она стоит примерно 300 долларов). Используйте одну сторону, на которой можно писать цветными маркерами, для общих обсуждений, а вторую, пробковую сторону, на которой прикреплены все ваши карты, графики и показатели, поворачивайте лицом во время еженедельных совещаний с руководством. Кроме того, есть переворачивающиеся доски, которые вешаются на стену. А еще можно разместить информацию за занавесом на одной из стен комнаты. Тем не менее многие фирмы с гордостью показывают эту информацию – даже своим клиентам, что позволяет тем удостовериться в эффективности управления и информированности руководства фирмы.