Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш 13 стр.

Кто должен присутствовать

Общее правило: чем больше, тем лучше, – хотя можно воспользоваться и каким-либо другим подходом, если группа становится слишком большой или разбросанной по разным местам.

В сети гостиниц Ritz-Carlton восемьдесят сотрудников штаб-квартиры каждый день собираются на десятиминутное совещание за пределами кабинета генерального директора. А в каждом отеле сети, от Бали до Бостона, все сотрудники, не работающие за стойками регистрации и не отвечающие на звонки, каждый день принимают участие в совещаниях сотрудников смены, на которых обсуждаются проблемы и подкрепляются основные принципы компании. Компания Marriott International продолжила эту практику после приобретения ею сети Ritz.

Алан Руди из компании Express-Med тоже использует ежедневные совещания для поддержания пульса компании. Однако его люди работают отдельными командами над несколькими проектами, и потому он решил каждый день собирать всех сотрудников на одно 15-минутное совещание. В течение первых пяти минут руководители проектов рассказывают о ситуации и описывают все проблемы, возникшие в их работе. После этого проблемы обсуждаются по мере необходимости. Красота подхода Руди заключается в том, что благодаря ему абсолютно каждый человек покидает свой рабочий отсек и участвует в процессе. Если руководитель проекта видит, что чьи-то задачи пересекаются с его собственными, все неизбежно возникающие отсюда излишние функции и избыточные потребности сразу же методично устраняются.

Возможно, наиболее амбициозный график ежедневных встреч, который мне известен, был разработан в компании The Scooter Store – общенациональной компании, продающей моторизованные инвалидные коляски, в основном для пожилых людей. Вся компания выстраивается по одной линии каждые 24 часа – такой слаженности удалось добиться благодаря сериям коротких ежедневных совещаний. Сначала в течение 15 минут проходят совещания локальных команд, которые работают с клиентами и находятся в отделениях, разбросанных по всей стране. Сразу же вслед за этим в течение очередных 15 минут руководители этих команд со всей страны общаются посредством конференц-связи. Наконец, руководители высшего звена компании в течение следующих 15 минут проводят заключительное совещание. Вот так каждый день за какие-нибудь 45 минут всей компании, общаясь снизу доверху, удается прийти к единому знаменателю.

Кто управляет совещанием

Выберите человека, отличающегося дисциплинированностью и естественной страстью к порядку (а им может быть и не генеральный директор). Кто бы он ни был, его главной задачей будет наблюдение за временными рамками. Используйте секундомер с обратным отсчетом времени, чтобы не допустить выхода обсуждения какого-либо пункта повестки дня за временные рамки совещания.

У человека, ведущего наблюдение за временем, есть еще одно важное задание – он должен говорить: «Обсуждайте этот вопрос отдельно». Как только двое или более людей переключатся вдруг на вопрос, не требующий всеобщего внимания, попросите их продолжить разговор после совещания.

Повестка дня

Повестка дня должна иметь одну и ту же структуру каждый день и состоять всего из трех пунктов: что нового, ежедневные показатели и обсуждение проблем. В первые пять минут каждый присутствующий может посвятить несколько секунд (до 30) на простое изложение новостей. Это само по себе очень ценно – так люди смогут сразу почувствовать возникшие конфликты, пересекающиеся дела и упущенные возможности.

Затем вся группа должна быстро рассмотреть тот или иной ежедневный показатель, используемый в вашей компании для отслеживания прогресса. (Ведь у вас есть такой показатель, не правда ли?) Интернет-компания может учитывать число переходов на сайт. Торговая организация может рассматривать показатель предложений, сделанных за день. Компания Wal-Mart Stores использует для этого показатель стоимости акций. Кроме того, можно выбрать какую-либо краткосрочную деятельность сотрудников, на которой нужно сконцентрировать внимание, – и отслеживать ее результаты ежедневно. Это могут быть счета дебиторов или своевременное получение подписанных контрактов. В любом случае это должен быть некоторый вид поведения, который можно измерить.

Третья и наиболее важная часть повестки дня – возникшие у людей проблемы. Вам следует найти узкие места, которые являются вашим заклятым врагом в бизнесе. Если вы тратите силы на что-то иное, а не на решение проблем – вы расходуете их впустую.

Есть несколько причин, по которым я считаю последнюю часть повестки жизненно важной. Во-первых, есть что-то мощное в простом выражении вслух – чтобы вся команда слышала это – ваших страхов, борьбы и опасений. Это первый шаг к решению проблемы, потому что, пока вы не начнете шевелить языком, – мозг работать не станет. Во?вторых, обсуждение узких мест зачастую позволяет обнаружить тех, кто не делает свою работу. Если человек день или два говорит, что проблем нет, – можно поручиться, что намечается серьезная проблема. Продуктивно работающие люди, которые действительно занимаются важными делами, имеющими некоторые последствия, достаточно регулярно сталкиваются с проблемами. Единственный человек, который не сталкивается с проблемами, – это тот, кто ничего не делает. Так что будьте внимательнее с менеджерами, заявляющими: «Дела идут отлично!»

Каким бы важным ни было обсуждение узких мест, ему нельзя позволить превратиться в разговор о решении проблем. Нормально, если на сообщение о возникновении узкого места кто-нибудь захочет ответить: «Требуется то-то и то-то», но все прочее должно выноситься за рамки совещания. Помните: ежедневные совещания должны оставаться короткими. В конце главы я привожу краткий обзор повестки дня ежедневного совещания.

Повестка еженедельных совещаний

У еженедельных совещаний своя, отличная цель, а значит, у них должна быть и своя повестка дня. Такое совещание более ориентировано на конкретные проблемы и на стратегические вопросы. Однако еженедельные совещания не станут такими, пока у вас не будет налаженного ритма ежедневных совещаний. Проводя совещания каждый день, вы выясняете множество вопросов и разбираетесь со многими нерешенными проблемами, которые в противном случае захлестнули бы повестку еженедельного совещания. В этом и заключается крайняя важность синергии.

В последующих разделах этой главы я рассмотрю некоторые различия между повестками дня ежедневного и еженедельного совещания. Полная повестка дня еженедельного совещания приводится в конце главы.

Пусть еженедельное совещание проходит каждую неделю в одно и то же время и в одном и том же месте. Совещание сотрудников отделов по работе с клиентами может длиться 30 минут, а для руководителей высшего звена такое совещание следует проводить в течение целого часа. Повторюсь, можно воспользоваться конференц-связью, если ваши руководители работают в разных местах, – мы, например, проводим такие совещания по понедельникам в 5:05 восточного поясного времени США.

Каждое еженедельное совещание должно начинаться с пятиминутки хороших новостей, пусть выступит каждый. По своей сути новости могут быть профессиональными или личными, чем веселее – тем лучше. Смех приводит мозг человека в наиболее активное состояние, в результате чего совещание будет более эффективным. Благодаря этому вы начнете совещание на хорошей волне и сфокусируете внимание всех присутствующих на позитивных вещах, проведя своего рода проверку их психического здоровья. Если кто-либо из присутствующих несколько недель не сообщает определенно ничего хорошего – лидеру следует поговорить с этим человеком с глазу на глаз и узнать, все ли в порядке.

Посвятите десять минут обсуждению показателей личной продуктивности работы сотрудников и общей для компании эффективности бизнеса. У каждой фирмы должно быть три ключевых показателя производительности, которые я называю «умными числами». Обычно это коэффициенты, позволяющие ясно понять, как будет развиваться бизнес в будущем. И лучше, если эти показатели будут изображены графически (см. повестку дня еженедельных совещаний в конце главы).

Следующие десять минут посвятите рассмотрению конкретных отзывов сотрудников и клиентов (ведь вы же каждую неделю получаете подобные отзывы?). Какие проблемы возникают день за днем? Что слышно в компании и о компании?

Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.

Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.

Заканчивайте еженедельное совещание просьбой к каждому присутствующему в качестве отклика подвести его итог одним словом или фразой. Так можно формально завершить совещание, убедиться в том, что все получили возможность высказаться, и получить представление о том, что люди думают и чувствуют. Если вы видите, что какие-либо вопросы или конфликты возникают постоянно, раз за разом, – вы сможете вмешаться и отреагировать.

Будет идеально, если еженедельное совещание будет проходить перед завтраком, обедом или перерывом, – тогда руководители смогут обсудить вопросы, возникшие в ходе официальной части совещания, в более неформальной обстановке. Зачастую именно во время неформального общения вырабатываются настоящие решения.

Ежемесячное совещание: на повестке дня – обучение

Если в центре внимания квартальных и годичных совещаний находятся вопросы стратегии, а вопросам повседневного управления посвящены ежедневные и еженедельные совещания, то целью ежемесячных совещаний является обучение – возможность для команды руководителей «передать свою ДНК» на нижние уровни организации. Такое совещание должно длиться от двух до четырех часов (в нашей фирме – четыре часа), и на нем должна присутствовать вся команда менеджеров разных уровней. Цель его – собрать данные и отследить прогресс каждого сотрудника в достижении поставленных им целей, рассмотреть в подробностях отчет о прибылях и убытках за месяц, обсудить, что работает, а что нет с точки зрения процессов, протекающих в организации, и внести необходимые поправки. Нужно также отвести час или два на специальные тренировки. Главное – привлечь к участию в таких совещаниях полностью все команды менеджеров высшего и среднего звена, выделив и особым образом структурировав время для совместной работы. Такая практика крайне важна для воспитания менеджеров среднего звена и поддержания слаженности в организации.

«Зачем так много совещаний?»

Возможно, вы дочитали до этого места и подумали: «Мы и так делаем все это – во время ежеквартальных встреч и ежегодных собраний или разговоров с глазу на глаз. Нам не нужна вся эта дополнительная структура». Позвольте мне еще раз попытаться убедить вас. Начнем с обсуждения разговоров с глазу на глаз.

Ежедневные и еженедельные совещания очевидным образом намного эффективнее общения с глазу на глаз. Во время такой беседы нет «греческого хора», который начинает петь, если человек лжет. Во время разговора с глазу на глаз один человек может простить другому намного больше, чем простил бы в присутствии всей группы, когда это могло бы вызвать конфронтацию. Когда на кон поставлены цели, а ответственность столь высока, давление коллег во время ежедневных и еженедельных совещаний заставляет менеджера работать намного эффективнее, чем если бы он лично отчитывался перед генеральным директором. Почему? Потому что менеджеру гораздо легче просто добиться выполнения какой-либо работы, нежели каждый день и каждую неделю отчитываться перед своими коллегами и раз за разом извиняться за недочеты и недоделки. Таким образом, совещания увеличивают скорость достижения конечных результатов и в связи с этим не случайно в значительной степени избавляют лидера от дефицита времени.

Кроме того, я убежден в эффективности коллективного разума, используемого во время ежедневных и еженедельных совещаний. Как помощь зала в телевизионной игре «Кто хочет стать миллионером?» всегда оказывается более точной, нежели звонок другу (что является эквивалентом разговора с глазу на глаз), так и вы сможете сосредоточить внимание всей команды на каком-либо вопросе намного эффективнее, нежели при личных встречах. Безусловно, положительным побочным эффектом будет возможность, которую предложат вам эти ежедневные и еженедельные совещания, – возможность подкрепить ваши базовые ценности и похвалить друг друга. А это не так уж мало.

Конечно же, вы можете продолжать проводить собрания лишь раз в месяц, квартал или год, забыв о ежедневных и еженедельных совещаниях. Если ваши ежемесячные и ежеквартальные совещания носят более стратегический характер, то вам, возможно, даже кажется, что вы отлично поспеваете за головокружительной скоростью изменений. Но вот ответьте мне на вопрос: «Если пульс вашей компании бьется так быстро, то что заставляет вас быть столь уверенным в том, что вы не движетесь туда, куда вы отнюдь не хотите попасть?» Уверенность появляется с установлением режима и ритма и – да, представьте себе! – с проведением ежедневных и еженедельных совещаний.

9 Разрабатываем брендовое обещание

Определите единственный, самый важный измеримый показатель для создания ценности

Резюме для руководителей: что действительно важно для ваших клиентов? Что заставляет их обращаться к вам, что удерживает их и заставляет раз за разом, покупка за покупкой и год за годом возвращаться к вам? Ваше брендовое обещание – вот ключевой фактор, отличающий вас от всех ваших конкурентов. Брендовое обещание – начальная точка, из которой исходят все прочие руководящие решения о деятельности фирмы. В этой главе я дам несколько ценных советов, которые помогут вам разработать брендовое обещание – конкурентоспособное и измеримое. На примерах из реальной жизни вы увидите, как успешные компании развивали свои брендовые обещания и меняли их с течением времени. И наконец, под занавес этой главы я познакомлю вас с инструментом, который поможет вам разработать брендовое обещание, наиболее полно соответствующее вашему видению компании.

Вспомните начало восьмидесятых годов, когда на сцене неожиданно появилась компания Federal Express. Что же превратило новую компанию Фреда Смита в сенсацию? Ответ: они доставляли почту по месту назначения за одну ночь, без всяких «но» и «если». Отправьте посылку через FedEx – и вы будете знать, что адресат получит ее к 10 часам утра на следующий день. Таково было призывное обращение компании Federal Express к миру, в котором раньше знали лишь государственную почтовую службу. А срок доставки был измеримым брендовым обещанием FedEx.

Крайний срок доставки к 10 утра – это не просто рекламный слоган. Это ключевое решение, исходя из которого принимались все остальные. Компания FedEx знала: чтобы уложиться в обещанный срок доставки, ей необходимо отправить свои самолеты из Мемфиса в два часа ночи. А чтобы самолеты поднялись в воздух вовремя, компания FedEx должна доставить мою посылку на свою станцию в аэропорту Далласа к 10 вечера. А если отследить работу компании на предыдущем этапе, можно увидеть, что посылки и письма из ящика FedEx, ближайшего к моему дому, забирают в 5:15 пополудни, чтобы грузовик с оранжево-фиолетовой эмблемой успел закончить свой маршрут и добраться до аэропорта. С самого первого дня, когда Смит написал свой первый бизнес-план, и вплоть до самого недавнего времени вся стратегия и тактика компании были буквально направлены на осуществление этого своего единственного измеримого брендового обещания. (Ныне же компания Смита осуществляет доставку корреспонденции и посылок на основании несколько отличного брендового обещания. Я расскажу об этом чуть позже.)