Итак, совершенно необходимо разработать систему ежедневных и еженедельных показателей для компании в целом, на основании которой каждый сотрудник и каждый отдел разработают свои системы ежедневных и еженедельных показателей. Эти числа позволят акцентировать внимание всех и каждого на повышении эффективности бизнеса, укреплении приоритетов, прогнозировании возникновения проблем и поиске новых возможностей. Пусть показатели будут весьма заметными и пусть они будут изображены графически, чтобы их мог видеть каждый сотрудник компании. Создайте ситуационную комнату для команды руководителей. И что еще важнее – сразу начните вести измерения каких-либо параметров и отслеживайте различные системы показателей, пока не найдете те показатели, которые дают наиболее полную и полезную информацию о состоянии дел.
Руководство по решению проблем
Вы можете заметить, что эти принципы похожи на те, которым обучают на курсах разрешения конфликтов, принятия решений в различных ситуациях и решения проблем.
Важность – действительно ли этот вопрос важен и вообще имеет под собой основание, есть ли клиенты, для которых он имеет значение? Вам следует найти тенденцию возникновения повторяющихся проблем. Нельзя решить каждую проблему сразу же, а потому нужно найти те, которые обходятся вашим клиентам и сотрудникам дороже всего (в смысле денег или времени).
Будьте точны – просмотрите списки проблем. Вы записали их в общих чертах или указали детали? Некоторые вносят в список проблемы общения или прерывания или необходимость отвечать на один и тот же вопрос много раз. Но ведь вы не сможете начать решать такие проблемы, не зная конкретных «кто», «что», «когда», «как» и «почему». Точность важна и при использовании слов «всегда», «никогда» или «все время». В ходе совещаний заставляйте подчиненных указывать подробности.
Исследуйте существо проблемы – ищите ее причину, а не проявления. Представим себе, что вы выявили конкретную проблему коммуникации – в большинстве случаев стандартным решением будет «отправка напоминания». Однако так вы не доберетесь до корня проблемы, это всего лишь временное решение. Один из лучших способов добраться до корня проблемы – это методика «пять почему». Задавайте вопрос «почему?» по нескольку раз – и вы определите коренную проблему.
Сконцентрируйтесь на процессе, а не на людях – не стоит превращать выяснение причин в поиски виноватого или козла отпущения. Вдобавок в 95 % случаев это проблемы, связанные с процессом, а не с людьми. Однако если все «что» указывают на одного «кто» – возможно, вы ждали слишком долго и вам нужно позволить этому человеку уйти. Но все же вам стоит задаться вопросом: «В чем причина того, что этот человек не смог выполнить свои обязанности?» Возможно, вам следует внести усовершенствования в процесс приема на работу или обучения персонала. И если вы не найдете, в чем корень проблемы, – вы будете совершать ту же самую ошибку раз за разом.
Включите в процесс решения все заинтересованные стороны – не стоит бегать за десятью людьми и выслушивать десять различных версий, лучше собрать всех в одном помещении, чтобы получить истинную картину проблемы в целом. Кроме того, такой подход позволяет минимизировать субоптимизацию – когда решение проблемы в одной части организации приводит к возникновению более серьезных проблем в каких-либо других ее частях.
Никогда не критикуйте человека у него за спиной – никогда не отзывайтесь негативно о человеке, если он этого не слышит. Единственным исключением может быть ситуация, в которой вы просите совета у кого-либо перед встречей с критикуемым человеком. В этом случае вам все равно нужно как можно быстрее включить этого человека в процесс обсуждения. Это правило исходит из таких принципов, как право предстать перед обвинителем и присутствовать во время вынесения решения. Кроме того, если вы плохо отзываетесь об отсутствующем человеке, ваш собеседник может подумать, что и о нем вы за глаза отзываетесь плохо. Если вы сможете успешно придерживаться этого правила, уровень доверия и открытости в вашей организации значительно возрастет. И еще – в присутствии критикуемого человека все остальные более четко придерживаются пяти предыдущих правил.
8 Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний
Структурируйте совещания, чтобы повысить эффективность работы руководящего звена!
Резюме для руководителей: чтобы ваш бизнес был не простым сотрясанием воздуха, вам нужен ритм. И чем быстрее ваша фирма растет, тем быстрее должен быть пульс. В сердце эффективности работы руководящего звена компании лежит ритм четко проводимых ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний и собраний – при этом все они проходят согласно графику, без пропусков, и на каждом совещании есть своя, определенная повестка дня. Благодаря таким совещаниям вы сможете сконцентрировать внимание руководителей компании на том, что действительно важно. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании. В данной главе я расскажу вам, кто должен присутствовать на совещаниях, что следует обсуждать, когда нужно проводить совещания, кто должен их вести и каким образом их нужно проводить. Кроме того, я рекомендую вам прочесть книгу Патрика Ленсиони «Смерть от совещаний» – чтение не займет много времени.
Прочитав биографию Джона Д. Рокфеллера «Титан», я был поражен тем, как этот человек каждый день проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре сооснователя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла – и на встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера. Да, они по-прежнему встречались каждый день.
Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он знал, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников и обедать с ними – личные и профессиональные отношения укрепятся. А получив такой заряд сил на день, каждый мог после обеда внести свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью. Важно ли было, что встречи происходили каждый день? Я уверен, что Рокфеллер с жаром ответил бы: «Да!»
Совещания: режим, который вас освободит
За 19 лет, проведенных мною в работе с растущими компаниями, я понял: можно уверенно предсказать победу той компании, в которой установлены ритм и режим совещаний. Чем быстрее растет компания – тем больше в ней совещаний. Возможно, мои слова могут показаться нелепыми тем из вас, кто работал на большие корпорации, где совещания – это кошмарные перерывы в работе, отнимающие целые часы или даже дни. Но я не говорю о тех неконтролируемых, плохо организованных совещаниях, переживать которые доводилось многим из нас. Я говорю о коротких и боевитых совещаниях, имеющих структуру, временные рамки и заранее определенную повестку. Такой тип совещаний не оставляет после себя ощущения бесполезно потраченного времени. Наоборот! Подобный режим встреч на самом деле освобождает вас.
Вспомните на минутку о джазе. Абсолютная свобода, не правда ли? На первый взгляд может показаться, что вся эта музыка – импровизация. Но если вы начнете изучать джаз или пообщаетесь с человеком, действительно разбирающимся в этом деле, вы вскоре поймете, что в джазе есть непреложный ритм и набор правил, на которых и строятся все эти страстные импровизации в свободном стиле. Чтобы собраться вместе и создать нечто ошеломляющее и восхитительное, все музыканты должны понимать базовую структуру джаза и соглашаться работать в ее рамках. Им нужно знать тональность и тактовый размер, определить, сколько тактов будет занимать их соло (обычно восемь), и решить, кто за кем играет. Этим и отличается прекрасная музыка от шума.
В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.
Больше совещаний – а не меньше
Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.
В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.
Больше совещаний – а не меньше
Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.
Например, как вы собираетесь достичь своих целей на этот квартал, если вы не руководите движением к ним каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день? Вашим менеджерам нужны регулярные встречи лицом к лицу, во время которых можно обсудить новые возможности, рассмотреть стратегические задачи и узкие места по мере их появления. Подумайте, сколько времени уйдет на то, чтобы определить цели на следующий год, если во время ежегодного совещания сотрудники впервые собираются вместе и обсуждают, как развивается рынок, или решают тактические вопросы, возникающие каждую неделю?
Хочу сделать здесь одно побочное замечание: чем быстрее растет компания, тем быстрее должен пульсировать ритм ваших совещаний. В целом, если ваша компания растет менее чем на 15 процентов в год, вы можете рассматривать год как год со стратегической точки зрения. Если вы растете на 20–100 % процентов в год, вам стоит считать, что каждый квартал – это год. А значит, каждый квартал вам нужно будет определять новую стратегию. Если вы входите в элиту и ваш доход растет более чем в два раза за год – вам нужно рассматривать каждый месяц как год. Для получения более подробной информации о таком сверхпульсирующем стиле управления прочтите основополагающую книгу Competing on Internet Time («Конкуренция в темпе Интернета») Майкла Кусумано и Дейвида Йоффи. Там рассказывается о битве между браузерами компаний Netscape и Microsoft. В Netscape добились ускоренного и успешного роста, считая, что каждый месяц – это год. Компания росла быстрее почти всех прочих компаний в то время, но тем не менее каждый месяц руководители компании оставляли все свои дела и отправлялись на выездное официальное стратегическое совещание. Поступая подобным образом, руководители Netscape не просто заявляли, что рассматривают месяц как год и учитывают ежемесячные пульсации ритма, – они действовали в соответствии с этим принципом.
Ежедневные совещания – настоятельная необходимость
Абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5–15-минутном совещании ежедневно. Я не говорю, что все должны присутствовать на одном и том же совещании – можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается.
Да, конечно, мне всегда сразу возражают на это: «Мы слишком заняты, чтобы проводить совещания!» Все вечно стонут и жалуются, как много им приходится трудиться или как много ездить. Нельзя даже представить себе, что все сотрудники найдут время, чтобы собираться в одном и том же месте каждый день хотя бы на минуту, не говоря уже о пяти или пятнадцати минутах! А если компания довольно мала и людям не приходится ездить на далекие расстояния, мне скажут: «Нам не нужны совещания, мы и так целыми днями видим друг друга».
Но каждый из этих аргументов рушится под собственной тяжестью. Во-первых, слава богу, сейчас есть мобильные телефоны. Совещание необязательно проводить в вашем конференц-зале или за чьим-то рабочим столом. Удаленное общение по конференц-связи или с использованием наушников и микрофонов прекрасно подойдет и в том случае, если человек в пути. А что такое пять или пятнадцать минут? Да ведь это перерыв на поход в туалет! Во-вторых, все эти разговоры об излишней занятости и о том, что сотрудники и так слишком много времени проводят вместе, к делу не относятся. Случайные встречи не дадут лидеру тех преимуществ, которые предоставляют ему три наиболее мощных инструмента совершенствования командной работы: давление коллег, коллективный разум и ясное и простое общение. Сейчас я обсуждаю этот вопрос в общих чертах, чуть позже в этой главе я рассмотрю подробности.
Совещания, о которых я веду речь, позволяют сэкономить ваше время. Если вы придерживаетесь жесткого графика ежедневных совещаний, вы всегда сможете встретиться друг с другом для обсуждения какого-либо вопроса по существу. Если вам нужно ответить на вопрос клиента, вам не придется говорить: «Я постараюсь найти его и как-нибудь попозже сегодня вам сообщу». Вы сможете назвать точное время, зная, что получите ответ к концу вашего ежедневного совещания. Вам не придется по нескольку раз вести одни и те же неформальные разговоры, как это бывает, когда вы полагаетесь на случайные встречи с сотрудниками в коридоре для обсуждения дел организации. Поскольку на ежедневное совещание собираются все заинтересованные лица, вопросы решаются быстро и точно. Нет никакой игры в «испорченный телефон», когда первоначальное послание меняется много раз по пути к адресату.
Столь же важно то, что во время встреч с глазу на глаз сплошь и рядом ведутся личные разговоры («вы же знаете, что мне не нравится…»), и это превращает лидера в постоянного «плохого парня». Но если все собираются вместе – пусть и на несколько минут, – лидеру нет необходимости делать все самому: давление коллег позволяет значительно повысить скорость получения конечных результатов.
Наконец, ежедневные совещания сосредоточивают коллективный разум команды на имеющихся проблемах. Какой позор – иметь команду высококлассных менеджеров, которые не могут уделить хотя бы 15 минут в день или час в неделю на то, чтобы сконцентрировать всю свою мощь на возможностях, лежащих под рукой! Если в вашей организации нет дисциплины, о которой я пишу, – даже не обманывайте себя той мыслью, будто умеете фокусировать внимание команды.
Временные рамки
Чтобы ежедневные совещания проходили эффективно, нужно назначать их на удачное время. Я рекомендую устанавливать несколько необычное время – каждый день в 8:08 утра, например, или в 4:46 после обеда. Не знаю, в чем причина, но люди не так опаздывают на совещания, если проводить их не в половину или без пятнадцати минут какого-либо часа. Боитесь, что забудете о совещании? Я пользуюсь услугами сайта iping.com, который за небольшую плату отправляет сообщение или звонит с напоминанием о встрече.
Пусть своевременное прибытие на совещание будет обязательным, никаких исключений быть не должно! Бывало, я вел напряженные переговоры с клиентами, бывало, разговаривал с венчурными капиталистами о предоставлении нам средств – все равно, если наступало время ежедневного совещания, я объяснял своим контрагентам, что мне нужен перерыв для участия в нем. И это лишь повышало уважение ко мне.
Главное – начать и закончить вовремя и не увлекаться решением проблем. Эти совещания предназначены лишь для того, чтобы определить проблему. А если совещания будут затягиваться более чем на 15 минут – привычка их проведения не приживется.
Место проведения
Встречайтесь где хотите, но я очень не рекомендую рассаживаться удобно. Стойте, опираясь на спинки стульев. Это поможет вам не затягивать совещание. Если сотрудники собираются в кабинете руководителя – ему будет проще. Если вы пользуетесь конференц-связью, можно выбрать один из множества доступных сегодня вариантов, появившихся благодаря революции в телекоммуникационных технологиях.
Кто должен присутствовать
Общее правило: чем больше, тем лучше, – хотя можно воспользоваться и каким-либо другим подходом, если группа становится слишком большой или разбросанной по разным местам.
В сети гостиниц Ritz-Carlton восемьдесят сотрудников штаб-квартиры каждый день собираются на десятиминутное совещание за пределами кабинета генерального директора. А в каждом отеле сети, от Бали до Бостона, все сотрудники, не работающие за стойками регистрации и не отвечающие на звонки, каждый день принимают участие в совещаниях сотрудников смены, на которых обсуждаются проблемы и подкрепляются основные принципы компании. Компания Marriott International продолжила эту практику после приобретения ею сети Ritz.