конкурирующего элемента, роль которого возрастает настолько, насколько мы хотим улучшить свои собственные результаты;
• элемента сотрудничества, роль которого чрезвычайно важна для достижения соглашения.
Это две разные цели. Неудивительно, что проведение переговоров, независимо от нашего делового или житейского опыта, – весьма сложная задача для большинства людей.
Логика или эмоции?
Как мы отметили в самом начале, в основном убеждение происходит не на сознательном уровне, а намного глубже. Есть две области – сознание и подсознание. Это касается всех наших взаимодействий, будь то личная жизнь или профессиональная. На работе и вне ее люди зачастую ведут себя предсказуемо. Способность «проникнуть в голову» другого человека – важнейшее условие для достижения нужного результата. Кроме того, вы должны понимать, с каким типом личности (подробнее об этом в главе 10) вы общаетесь. В целом, можно выделить два типа.
Ваш собеседник – прямолинейный человек, который в основном опирается на логику и факты? Тогда он:
• торопится дойти до сути вопроса;
• не любит завуалированных фактов и идей, опирается на доводы разума, если считает, что предложение стоящее.
Во время переговоров любое отклонение от его излюбленного подхода к решению проблем (голые факты и трезвый анализ) может вызвать раздражение, и вы рискуете потерпеть полное поражение, несмотря на все ваши предыдущие достижения.
Итак, преодолев первый этап на пути к убеждению человека, вы перейдете на второй этап переговоров, требующий особого внимания к поведению и стилю общения собеседника, чтобы понять, как лучше сформулировать ваше предложение.
После того, как собеседник удовлетворит свои требования относительно логической стороны вопроса, наступит очередь эмоциональной стороны его подсознания (доверяет ли он вам, нравитесь ли вы ему настолько, чтобы сделать «уступки»?).
Напротив, люди второго типа больше опираются на интуицию, чем на голые факты и информацию, и изначально принимают решение, основываясь на эмоциях – как они относятся к ситуации и человеку, с которым общаются. Как мы отмечали, все исследования и примеры из реальной жизни показывают, что в подавляющем большинстве случаев именно эмоциональная сторона доминирует над всем остальным. Прислушавшись сначала к своим чувствам, такие люди затем:
• смотрят на логическую/информационную сторону, чтобы подкрепить или оправдать свое решение;
• если факты не противоречат эмоциям, они переходят к следующему этапу.
Ученые доказали: наш мозг устроен так, что эмоции довлеют над разумом, когда надо принимать решение.
В вашей личной жизни вам, наверное, несложно проанализировать, как вы принимаете решения, и, скорее всего, вы согласитесь, что именно эмоциональная сторона играет важную роль в любых решениях.
В профессиональной жизни существует предположение, что все бизнес-решения принимаются исключительно с помощью разума: сначала взвешивают все «за» и «против», анализируют риски и возможности, затраты и прибыль, а затем делают выбор. Но на самом деле все не так. Эмоции играют главную роль в каждом решении.
Итак, для людей обоих типов в любом процессе переговоров всегда существует логическая и эмоциональная стороны. Проникните в голову своей аудитории, определите, что их волнует в первую очередь, и выстраивайте свою речь соответствующим образом. Тогда вы сможете «вести переговоры без переговоров».
Психология переговоров
В прошлом большая часть теорий и дискуссий была сосредоточена на выяснении позиции сторон на переговорах, аргументации прецедента для нее, постепенном предложении уступок и, наконец, достижении компромисса. Разумеется, все эти положения остаются в силе. Вы постоянно наблюдаете их действие в повседневной жизни. Интересный пример – беседа, которую я случайно услышал, когда был в Нью-Йорке. Она состоялась между отцом и сыном из Великобритании, находящимися в отпуске, и продавцом, который торговал безделушками и подержанными книгами на развале.
Сын (отцу). Папа! Это – подержанный экземпляр первого американского издания «Гарри Поттер».
Отец (продавцу). Сколько вы за него хотите?
Продавец. Да, это – первое издание. $250.
Отец. Я не думаю, что это может стоить так дорого. Да и состояние у него не очень. Здесь немного помято и обложка потертая. Я уверен, что вокруг довольно много таких же экземпляров.
Продавец. Сэр, это отражено в запрашиваемой мною цене. Если вы прогуляетесь по Восьмой авеню и войдете в…, то увидите…
Отец. Хорошо, я дам вам $100.
Продавец. Это невозможно, сэр. Как я сказал, если вы пойдете по Восьмой авеню…
Отец. Хорошо. Я дам вам $110. Состояние у него неважное. Так что, как хотите.
Продавец. Я возьму $230. Сегодня был долгий день.
Отец. $115. Мое последнее предложение.
Продавец. Ничем не могу помочь вам, сэр.
Отец и сын ушли. Я видел, как они прохаживались среди других прилавков. Потом они вернулись к тому же продавцу книг (мне пришлось тоже возвратиться, чтобы понаблюдать!).
Отец. Хорошо. Я дам вам $125 за вашего «Гарри Поттера».
Продавец. Послушайте, я возьму $210, я уже должен собираться.
Отец. Тогда ладно. (Его сын схватил том с прилавка еще прежде, чем отец отдал за книгу деньги.)
М-да, совсем не похоже, чтобы отец обучался в школе чародейства и волшебства Хогвартс, – ему не удалось применить достаточно магии в общении с продавцом книг. Но этот пример – классический случай позиционного ведения переговоров. Отец занял позицию, отказался от нее, затем занял другую, отказался от нее и так далее, а потом, наконец, уступил. Но он закончил тем, что заплатил в два раза больше, чем предложил первоначально. Психология позиционных переговоров часто выглядит примерно так.
1. Вы делаете предложение, которое является, возможно, до некоторой степени крайностью.
2. Затем вы постепенно делаете очень маленькие уступки только для того, чтобы поддержать процесс переговоров.
3. Другая сторона делает то же самое.
4. Достичь соглашения трудно, и весь процесс затягивается.
5. Становится все сложнее изменить вашу первоначальную позицию, поскольку вы упорно пытаетесь обосновать ее для другой стороны.
6. Между двумя сторонами происходит битва желаний.
7. Поскольку вы постоянно защищаете свою позицию, ваше упрямство растет: теперь это становится вопросом вашего эго.
8. Вы все больше сосредоточиваетесь на занятой вами позиции, и ваша концентрация на первоначальных интересах (ваших собственных и другой стороны) – в нашем примере покупка и продажа книг – отходит на второй план.
9. Вы заставляете себя оставаться на позициях, выбранных вами, вне зависимости от того, как могут пойти переговоры.
10. Зачастую это приводит к тому, что либо вообще не удается достичь согласия, либо условия, о которых вы договорились, не самые лучшие.
В вышеприведенном примере отец (или, скорее, сын) ушел с книгой, но он значительно изменил свою позицию и в конце беспокоился не столько о своем эго, сколько о собственных интересах. Конечно, при краткосрочных отношениях он был в состоянии поступить именно так. Это был классический случай «победил – проиграл», где вы заинтересованы в заключении максимально выгодной сделки. Но в более формальной деловой транзакции[7], с возможно долгосрочными отношениями, подобный позиционный подход был бы, очевидно, чреват проблемами. Если вы придерживаетесь определенной позиции, то настаиваете на определенном решении. В ваших глазах – это единственная возможность, которая будет работать. Однако крайне редко в переговорах существует одно-единственное решение.
Попробуем перезапустить кинопленку, представим альтернативный сценарий, в котором отец заявляет свои интересы, признавая неизбежным интерес владельца, который должен извлечь максимальный доход от продажи и спасти престиж, то есть нужно найти причины, оправдывающие в глазах продавца более низкую цену. Возможно, разговор прошел бы вот так.
Отец. Послушайте, я понимаю, что вы говорите о магазине на Восьмой авеню. Но эта книга «Гарри Поттер» находится не в лучшем состоянии; взгляните на эти страницы – они порваны, а вот здесь пятна от маркера.
Продавец. Ну, именно поэтому продаю ее я, а не книжный магазин.
Отец. Я полностью это оценил. Я с радостью бы заплатил вам больше – фактически я предпочел бы именно так и поступить, если бы книга находилась в лучшем состоянии. Но вы же видели те страницы.
Продавец. Ну, именно поэтому продаю ее я, а не книжный магазин.
Отец. Я полностью это оценил. Я с радостью бы заплатил вам больше – фактически я предпочел бы именно так и поступить, если бы книга находилась в лучшем состоянии. Но вы же видели те страницы.
Продавец. Хорошо. Сколько вы готовы заплатить? Но только назначьте реальную цену, не ваши $115. Я знаю, чего стоит эта книга, и знаю, сколько я заплатил за нее.
Отец. Хорошо, ввиду общего состояния книги и тех страниц, которые я только что показал вам, на мой взгляд, $150 – справедливая цена.
Продавец. Я принимаю вашу позицию. Должен признаться, я не особо внимательно рассматривал страницы. Но я считаю справедливой цену в 170, и давайте сойдемся на ней. Сегодня у меня был долгий день – кажется, придется воспользоваться волшебной метлой Гарри Поттера, чтобы все успеть!
Отец. Хорошо, идет.
В оптимальных сценариях ваша позиция должна просто представить себе отправную точку, и цель не в том, чтобы застрять в болоте позиционного торга, а в достижении соглашения, удовлетворяющего обе стороны. Сделать это легче, когда в любой ситуации, возникающей на переговорах, мы замещаем позицию потребностями и интересами.
Ведите переговоры в зависимости от интересов и потребностей
Позиционное ведение переговоров может хорошо работать лишь в ограниченном количестве простых ситуаций, когда есть надежда, что другая сторона ответит своего рода уступкой. Это, конечно, не всегда то, что случается, и поэтому можно зайти в тупик, или же стороны могут постараться принудить друг друга к большим уступкам.
Гораздо лучшая альтернатива – сосредоточиться на потребностях и интересах каждой стороны, участвующей в переговорах. Очевидно, когда человек занимает позицию, она отвечает удовлетворению его интересов.
Люди, с которыми вы сталкиваетесь, тоже имеют свои собственные потребности. Они, в первую очередь, люди, существа эмоциональные, а только потом уже клиенты, начальники, коллеги, родственники и так далее. И очень важно, чтобы на любых переговорах рабочие отношения были изолированы от всяких разногласий по поводу деталей. Разногласия часто приводят к оскорблениям или неправильному пониманию вашей точки зрения, ущемляют эго и дают ощущение вины. Люди, с которыми вы имеете дело, весьма ранимы в смысле чувства собственного достоинства.
Когда мы ведем переговоры в позиционном стиле, другая сторона становится частью проблемы, и это сильно осложняет ситуацию. Итак, необходимо, чтобы человеческий фактор в любых переговорах или решениях конфликтов был изъят из процесса. Последнее дело, если люди, с которыми вы вступаете в контакт, защищаются. Нужно сосредоточиться только на поиске решения проблемы. Проблема не в людях, с которыми вы имеете дело. С ними нужно обходиться уважительно, с сочувствием, проявленным в должной степени; прежде всего, их нужно выслушать, согласны вы с ними или нет.
Когда мы доискиваемся до позиций, то можем идентифицировать интересы. В конце концов, ваши интересы состоят именно в том, что заставляют вас принять определенную позицию. И, конечно, если мы начинаем думать с позиции интересов, тогда легче думать об общих интересах, которые могут иметь обе стороны. Это, вероятно, начинается тогда, когда имеет место взаимное соглашение, ведь гораздо легче вместе исходить из общих интересов, чем из абсолютно разных позиций. (Помните слова Алисы из книги «Алиса в Стране чудес»: «Каждый получает призы».) Кроме того, важным моментом является то, что обычно есть много возможных позиций для реализации каждого интереса. И такой подход устраняет, помимо всего, власть и борьбу эго.
Прежде чем продолжить, проясним один момент. Конечно, если бы вы продавали машину, вы хотели бы получить за нее как можно больше денег. Конечно, вы хотели бы продать как можно дороже свой старый ноутбук или старую викторианскую кружку; или ваш дом, который, наконец-то, кто-то захотел купить (после трех неудачных предложений). Но не путайте удовлетворение интересов другого человека и своих интересов с удовлетворением собственных прихотей и желаний. Во всех примерах, которые мы привели, вам захотелось бы получить больше денег. Но вы заключили сделку, в результате которой было достигнуто соглашение между обеими сторонами, так как интересы обеих сторон были удовлетворены (на тот момент).
Нужны решения, а не проблемы
Мисс X (директор журнального издательства). Итак, вы можете сказать мне, в чем здесь проблема? Мы ведь укладываемся в бюджет, обсужденный на совещании в присутствии ваших клиентов.
Мистер Y. Да, идея относительно празднования столетней годовщины первого выпуска была прекрасна. Но я не думаю, что мы сможем продолжить сотрудничество в том же духе. Полагаю, нам придется оставить эту идею, поскольку у клиента изменились обстоятельства. Они решили отказаться от одного важного фрагмента этого выпуска и, таким образом, не намерены выделять на это деньги.
Я помню, что мы согласились продолжить обсуждение этого вопроса на последней встрече. Я ценю время, которое вы потратили.
Мисс X. Я могу спросить вас, что это за изменившиеся обстоятельства?
Мистер Y. Ну, если только по секрету, мисс X. Клиенты получают нового председателя. Сейчас уточняются последние списки кандидатов. У них есть предположение, кто им может быть. Но в выпуске должно быть послание уже утвержденного председателя. С вашим двухмесячным сроком сдачи мы не сможем подготовиться. И все же это была хорошая идея – юбилейный выпуск.
Мисс X. Когда новый председатель приступает к работе?
Мистер Y. Приблизительно за две недели до предполагаемой даты публикации.
Мисс X. Ага, а у меня тоже есть идея. Мы могли бы продолжить работу над выпуском, как и планировалось. Если вы сможете направить послание председателя вскоре после того, как он приступит к своим обязанностям, мы сделаем его как приложение, которое можно будет включить в выпуск.
Мистер Y. А вы уверены, что успеете сделать это за одну – две недели?
Мисс X. Да, несомненно. Это уже стоит в плане на печать задолго до даты выпуска. Мы зарезервировали бы его на то же самое время, что и выпуск.
Мистер Y. А как насчет разницы в издержках?
Мисс X. Ну, вообще-то – это их годовщина. Передайте клиентам, что для престижа фирмы мы берем на себя затраты на бумагу для выходящего приложения, а им останется только оплатить стоимость производства. Назовите это подарком к годовщине!
Мистер Y. Великолепно. Проблема решена! Я чуть позже доберусь до сегодняшних документов, и мы обсудим передовую статью на следующей неделе. У вас случайно нет больше в рукаве никаких решений на все случаи жизни? У меня есть проблема с одним котом по соседству. Вы понимаете, он все время…
В этом примере фокус на поиске решения – не сопротивление, а лишь стремление мистера Y перестраховаться, что привело к небольшому затруднению, поставившему проект под угрозу. Однако оно было преодолено при помощи творческого подхода. Концентрируясь на основном интересе мистера Y, то есть юбилейной публикации, в которой должно было быть послание председателя, посвященное этому событию, мисс X придумала решение и, видимо, поддержала репутацию издания. Она отдала кое-что, для нее не слишком существенное, но имевшее высокую ценность с точки зрения выгоды клиента.
Итак, мы увидели, как важно на любых переговорах сначала решить, что является вашими интересами, а затем поискать их интересы. Как это сделать? Допустим, как в нашем примере, это произошло путем выяснения. Когда мисс X искала причину, затрудняющую движение вперед, другая сторона ее открыла. Разумеется, мистер Y не знал, могло ли это помочь поиску решения. Зачастую вы получаете лишь намек на основные интересы другого человека, чутко его слушая и задавая вопросы (кое-что вы уже знаете, конечно, из собственного опыта).
Вопросы помогли мисс Х вытянуть из клиента ценную информацию, а также проявить сопереживание (укрепляющее отношения) и, главное, найти решение. Я вспомнил одно банальное, но тем не менее важное высказывание: «Нужны решения, а не проблемы». В нашем стремительно развивающемся мире и на работе, и в личной жизни разве не этого все мы хотим?
Другие методы ведения переговоров
Как существа социальные, мы все взаимозависимы, но интересы подчас у нас бывают разными. Многие переговоры, в которых мы вынуждены принимать участие, исходят из следующих предпосылок.
• Наши интересы абсолютно несовместимы с интересами другого человека.