Но следует ли Toys “R” Us своей собственной стратегии? Думаю, что нет. Посмотрите еще раз на соотношение долей рынка. В среднем Toys “R” Us принадлежит около 45 %, а Wal-Mart – около 26 % (иногда игрушки получают пару процентов сверху). В результате Wal-Mart сбивает цены игрушечного гиганта.
У Wal-Mart меньше не только норма прибыли, но и величина издержек. Расходы на реализацию, общие и административные расходы в Wal-Mart составляют около 15 % продаж, а в Toys “R” Us – 19 %.
Одна из причин, по которым растут расходы в Toys “R” Us, заключается в том, что сеть теряет специализацию. Побочный эффект запуска Kids “R” Us и Books “R” Us – повышение затрат. Пытаясь влезть в тришкин кафтан, компания подрывает свою финансовую мощь.
Недавно компания объявила, что откроет пять новых магазинов, чтобы конкурировать с Baby Superstore под названием, конечно, Babies “R” Us. Типичное расширение продуктовой линейки.
Еще один фактор – коээфициент чистой прибыли двух сетей. Этот показатель у Wal-Mart составляет 3,5 % продаж, а Toys “R” Us – 6,1 %. Хотя приятно ежегодно класть в карманы акционеров 6 %, еще лучше сохранять лидерство на рынке игрушек. Toys “R” Us нужно делать одно – снижать цены, чтобы сохранять лидерство в игрушечном бизнесе.
В долгосрочной перспективе в бизнесе имеет значение лишь одна вещь – лидерство. С ним возможно все. А в его отсутствие на вас будут постоянно давить конкуренты.
Доминируйте в категории
Кто победит в битве больших магазинов товаров для животных? Это может быть не лучший игрок с лучшей стратегией. Это может быть первая сеть, доминирующая в категории, которая хочет превратиться в PetsMart.
История большого успеха в бизнесе доказывает, что сеть, которая доминирует в категории, обычно получает все самое лучшее.
Доминировать в розничной категории можно за счет быстрой экспансии. Когда в феврале 1987 года Уэйн Хайзенга купил Blockbuster Video, в сети было восемь магазинов и одиннадцать филиалов-франшиз. Вскоре после этого Хайзенга приобрел Southern Video Partnership и Movies to Go, к концу года увеличив количество отделений Blockbuster до 130.
В 1988 году компания купила сеть Video Library. К концу года количество магазинов Blockbuster достигло 415. На следующий год Blockbuster перешла тысячный рубеж, присоединив Major Video (сеть, владеющую 175 магазинами) и Superstore MLA (крупнейшего владельца ее франшизы).
В 1990 году Blockbuster приобрела сети в Аризоне, Калифорнии, Флориде, Канзасе, Небраске, Техасе и Вирджинии, и количество магазинов превысило 1500. Теперь Blockbuster Video стала крупнейшей сетью видеопрокатов в США. «Чем быстрее мы росли, тем больше магазинов открывали и больше денег зарабатывали», – говорит Хайзенга.
Он даже вывез свою концепцию за океан и открыл 1250 пунктов видеопроката за пределами США, в том числе 775 отделений в Великобритании, которые до покупки Blockbuster работали под названием Ritz.
Сегодня в Blockbuster Video 50 миллионов членов, которые берут напрокат 4,6 миллиарда видеокассет в год.
Поразительный успех сопутствует Blockbuster Video, потому что компания доминирует в категории видеопроката в сознании потребителей. Назовите другую сеть видеопрокатов. Это не так-то просто, верно?
То же самое Хайзенга сделал с Waste Management. Окончив два курса колледжа, в 1960 году он вернулся домой и принял участие в бизнесе по перевозке мусора, который открыл друг его семьи. За три года он выкупил бизнес у друга, а в 1971 году объединился с двумя другими партнерами, чтобы сформировать Waste Management.
Они вывели компанию на фондовый рынок и начали осуществлять агрессивную программу поглощений, за первый год купив девяносто мусорных компаний. В 1975 году компания выиграла контракт в Саудовской Аравии. Пошли и другие зарубежные контакты, и компания уже работает в двадцати странах.
Современная Waste Management (получившая название WMX Technologies) – это мусорный Blockbuster Video, крупнейшая в мире компания по сбору и переработке мусора, годовой доход которой составляет около 10 миллиардов долларов.
К несчастью, когда розничная сеть достигает конца линейки и доминирует в категории, ее руководство часто начинает искать новые области для завоевания. Люди забывают, что сделало их знаменитыми. Они отвлекаются от основного бизнеса, удаляются от него по касательной. Это случилось с Toys “R” Us. Это случилось и с Blockbuster Video.
Вскоре Blockbuster приобрела компанию-кинопродюсера (Republic), 78 % телевизионного продюсера (Spelling) и 49,9 % детских развлекательных центров (Fun Centers). Хайзенга также запустил совместное предприятие с BET, чтобы продюсировать фильмы, ориентированные на темнокожие семьи, а также совместное предприятие с Virgin Retail Group, чтобы открыть восемнадцать центров видеопроката в Европе, Австралии и США.
Потом было совместное предприятие (с Sony и PACE) по созданию концертных залов, мажоритарные инвестиции в компанию, разрабатывающую развлекательное программное обеспечение (VIE), и тематический парк – спортивный комплекс во Флориде размером больше тысячи гектаров.
Планы по созданию парка Blockbuster (а как еще его называть?) повлекли за собой строительство бейсбольного стадиона с куполообразной крышей, ледового поля для хоккея, поля для гольфа, спортивного музея, озера для водных видов спорта и общественного парка. В него вошел и Block Party – закрытый развлекательный комплекс для взрослых от восемнадцати до сорока пяти лет.
Чтобы стадионы не простаивали, Хайзенга вложил 95 миллионов долларов в профессиональную бейсбольную команду (Marlins) и заплатил 128 миллионов за профессиональную футбольную команду (Miami Dolphins). Он также выложил 50 миллионов долларов за профессиональную хоккейную команду (Panthers).
Прежде чем начать пожинать плоды, Blockbuster Entertainment Corporation объединилась с Viacom и повесила потенциальные проблемы на председателя Viacom Саммера Рэдстоуна, который быстро прикрыл проект Blockbuster Park.
Объявляя о своем выходе из бизнеса, Уэйн Хайзенга ссылался на свое видение глобальной развлекательной компании, которая «снимает кино, размещает его в кинотеатрах, дает его в прокат в видеопрокатах, продает его на собственные платные каналы, показывает по своим кабельным сетям и телевизионным каналам. И мы опубликуем книгу, выпустим саундтрек, сделаем видеоигру и продадим ее в наших магазинах».
Кто бы сомневался, Уэйн?!
Несмотря на весь успех, доля рынка видеопроката, которая принадлежит Blockbuster, равна всего 15 %. По логике вещей, гораздо проще заполучить остальные 85 %, чем заниматься музыкой, фильмами, развлекательными комплексами, у которых есть собственные сильные и доминирующие конкуренты.
Еще в 1989 году один финансовый аналитик предсказал, что Toys “R” Us со временем будет иметь 40 % рынка игрушек. По сути, такой должна была быть цель компании, которая хочет доминировать на рынке.
Toys “R” Us еще далеко до этой цели, однако она погружается в детскую одежду и книги, теряя специализацию и долю рынка игрушек. Золотое правило доминирующей сети – заполучить 50 % рынка. Это львиная доля, которую обычно может захватить сфокусированная компания.
Federal Express владеет 45 % внутреннего рынка экспресс-доставки посылок. Coca-Cola – 45 % внутреннего рынка колы. Для доли рынка, не достигающей 50 %, обычно нужны несколько брендов (см. главу 12).
Со стратегической точки зрения гораздо лучше иметь 50 % одного, чем по 10 % пяти разных рынков. Однако традиционный взгляд на вещи чаще всего приводит менеджмент компаний на путь диверсификации. Хорошо там, где нас нет. Менеджеры часто думают, что достигли предела своего рынка, у них чешутся руки, так они хотят попробовать что-нибудь другое.
Где-то там они замечают крупный рынок и начинают следовать китайской логике: «Заполучить пять процентов рынка несложно, а из-за того, что рынок так велик, пять процентов – это немало».
Если бы это было так просто, существовало бы множество компаний, владеющих небольшими долями разных рынков. Но таких нет.
Посмотрите на рейтинг Fortune 500. Если ключ к успеху в том, чтобы заниматься всем понемножку, конгломераты возглавляли бы список. Однако среди десяти крупнейших компаний есть автомобильные, нефтяные, одна компьютерная и одна химическая. Philip Morris имеет два бизнеса – табак и продукты питания. И есть лишь одно место для организации, которая соответствует классической структуре конгломерата, – General Electric.
Но даже могущественная General Electric концентрируется. За последние лет двенадцать GE закрыла или продала сотни бизнесов. «Только бизнесы, стоящие на первом или втором месте на своих рынках, могут выйти победителями на все более конкурентной глобальной арене, – считает CEO компании Джек Уэлч. – Те, которым это не удалось, были поглощены, закрыты или проданы».
Так, в 1983 году в GE было 340 тысяч сотрудников. Десять лет спустя в компании работало всего 220 тысяч человек. Сфокусированность не нанесла ей вреда. По ходу дела General Electric на пять пунктов поднялась в рейтинге Fortune – с десятого на пятое место.
Более того, GE – сравнительно старая компания, она основана в 1878 году. Создание конгломерата, когда конкуренция не так остра, – совсем не то же самое, что попытка построить его сегодня, при интенсивной конкурентной борьбе. У GE было 117 лет на то, чтобы высечь свое имя в сознании людей. General Electric – компания с размытой специализацией, но сильным брендом – это преимущество компенсирует многие недостатки.
Более того, GE – сравнительно старая компания, она основана в 1878 году. Создание конгломерата, когда конкуренция не так остра, – совсем не то же самое, что попытка построить его сегодня, при интенсивной конкурентной борьбе. У GE было 117 лет на то, чтобы высечь свое имя в сознании людей. General Electric – компания с размытой специализацией, но сильным брендом – это преимущество компенсирует многие недостатки.
Китайская логика не работает никогда. Вот цифры: Соединенные Штаты Америки – страна с экономикой стоимостью 7 триллионов долларов. Каждая компания, которой удастся получить пять процентов каждого рынка, будет стоить 350 миллиардов долларов. Но компаний стоимостью 350 миллиардов долларов не существует.
Розничная торговля – зеркало Америки. Это самая чувствительная отрасль, она быстрее всего реагирует на изменение желаний покупателей. Практически в каждой категории розничные компании сужают специализацию, чтобы захватить долю рынка большего размера.
Но это не все. Чтобы доминировать в своей категории, компании расширяются до размера общенациональных или даже глобальных сетей. В результате над мелкой независимой торговой организацией нависает угроза исчезновения. В разных категориях мелких независимых торговцев постепенно заменяют общенациональные сети франшиз или собственных подразделений крупных компаний.
Эти общенациональные сети начинают доминировать практически в каждой розничной категории, в том числе в таких областях, как общепит, товары первой необходимости, отели и мотели, аптеки, обувные магазины, товары для офиса, товары для животных, книги, компьютеры, потребительская электроника, столовые приборы, аппаратные средства, музыка, видеопрокаты, аренда автомобилей, одежда и мебель.
Даже организации, предоставляющие профессиональные услуги, сегодня превращаются в общенациональные сети. Это происходит в бухгалтерии, рекламе, биржевых брокерских услугах, недвижимости и оптике. Когда позволит закон, общенациональные сети начнут доминировать и в банковском бизнесе.
Некоторые розничные компании отрицают этот процесс. Они отказываются видеть, что происходит вокруг них. Они занимают круговую оборону и надеются на лучшее. Однако в долгосрочной перспективе местный магазинчик, торгующий всем на свете, не сможет тягаться с общенациональной специализированной сетью, которая может дешево покупать, дешево продавать и доминировать в своей категории.
Местный торговец имеет только два варианта выбора: присоединиться к общенациональной сети или положить начало собственной. Так поступают розничные компании, так должны поступить и вы.
Глава 6 Сказка о двух колах
Никто не покажет все преимущества узкой специализации лучше, чем компании PepsiCo и Coca-Cola.
PepsiCo стремится к росту любой ценой. «Мы ни за что не отступим от своих обязательств – в долгосрочной перспективе наш рост составит пятнадцать процентов», – сказал недавно CEO PepsiCo Уэйн Кэллоуэй. Многие годы Кэллоуэй и его предшественники делали все, что было в их силах, чтобы выполнять эти обязательства, – они купили целый ряд компаний.
Помимо Frito-Lay, крупнейшего в мире производителя закусок, PepsiCo владеет тремя из семи самых больших сетей общепита в США. Pizza Hut – крупнейшая в мире сеть пиццерий, Taco Bell – крупнейшая в мире сеть мексиканских ресторанов, и KFC, ранее Kentucky Fried Chicken, – крупнейшая в мире сеть ресторанов, специализирующихся на блюдах из курицы.
Солнце никогда не садится в ресторанах PepsiCo. Ведь помимо трех этих сетей PepsiCo принадлежат Hot’n Now, Chevys, California Pizza Kitchen, D’Angelo Sandwich Shop и East Side Mario’s. 24 тысячи ресторанов PepsiCo составляют крупнейшую в мире ресторанную систему (отметим, что в мире всего 14 тысяч ресторанов McDonald’s). В этих ресторанах предлагают полную линейку напитков от PepsiCo, в том числе Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Pepsi Max, Pepsi XL, Slice, Mountain Dew, чаи Lipton, All Sport и 7UP (за пределами США). Компания также импортирует водку «Столичная» из России.
Самой собой разумеется, что PepsiCo гораздо больше, чем компания Coca-Cola, которая довольно крепко держится за свои традиционные безалкогольные напитки. В последние годы продажи PepsiCo составили 28,5 миллиарда долларов, Coca-Cola – 16,2 миллиарда.
Однако сравнение стоимости двух компаний вызывает немалое удивление. Используя только один показатель – стоимость акций на фондовом рынке, мы увидим, что более крупная компания PepsiCo оценивается в 44 миллиарда долларов, а компания меньшего размера Coca-Cola – в 93 миллиарда, то есть почти в два раза дороже. Объем продаж у Coca-Cola почти в четыре раза выше, чем у PepsiCo. Такова сила сфокусированности.
Не то чтобы Coca-Cola совсем не разбрасывалась. В 1982 году она купила Columbia Pictures (продано Sony в 1989 году). Кроме того, она приобрела и продала Taylor Wine. Сегодня область деятельности Coca-Cola – безалкогольные напитки. И точка.
Ну что ж, можно решить, что это несправедливо. PepsiCo тянут назад сравнительно низкорентабельные сети общепита.
Давайте попробуем другое сравнение. McDonald’s Corporation против PepsiCo. McDonald’s владеет почти четырнадцатью тысячами ресторанов, которые приносят компании 7,4 миллиарда долларов продаж, а более двадцати четырех тысяч ресторанов PepsiCo’s дают ей всего 9,4 миллиарда. Если бы у инвестора был выбор, с какой стати он стал бы покупать рестораны PepsiCo, а не McDonald’s?
Одна из причин такого нежелания – прибыль. От продаж в размере 7,4 миллиарда долларов McDonald’s получает 1,1 миллиарда чистой прибыли, или 15 %. От продаж, составляющих 9,4 миллиарда долларов, PepsiCo удается получить 400 миллионов чистой прибыли – то есть всего 4 %.
Фондовый рынок говорит о том же. McDonald’s – компания меньшего размера, чем ресторанные сети PepsiCo, однако рыночная цена McDonald’s Corporation —31 миллиард долларов. Сколько стоят KFC, Taco Bell, Pizza Hut вместе – вопрос конъюнктуры. Один из способов оценить их рыночную стоимость – посчитать процентное соотношение их чистого дохода к чистому доходу PepsiCo и затем вычислить, какую часть рыночной стоимости PepsiCo они составляют. На основе этих подсчетов рыночная стоимость ресторанных сетей PepsiCo колеблется на отметке примерно 10 миллиардов долларов.
И вновь отметим силу сфокусированности. McDonald’s, продажи которой составляют 7,4 миллиарда долларов, стоит 31 миллиард. Ресторанные сети PepsiCo с продажами 9,4 миллиарда долларов – 10 миллиардов. Компания меньшего размера, но с более узкой специализацией стоит в три раза дороже, чем компания гораздо большего размера, рассредоточившая свои усилия во множестве областей.
Дальше – больше. Рыночные котировки – лишь цифры, представляющие собой цену, по которой инвесторы готовы купить или продать акции той или иной компании. Но тот, кто понимает, насколько велика сила сфокусированности, готов заплатить больше за акции узкопрофильной компании.
Подразделениям PepsiCo, занятым в области общепита, не хватает сфокусированности в двух областях. Во-первых, это сборище конкурирующих брендов, которому McDonald’s противопоставляет собственное единство. Во-вторых, бренды общепита погребены под завалами компании – поставщика безалкогольных напитков. Этого недостатка нет у McDonald’s.
Однако прибивает PepsiCo к земле не фастфуд. Это делает тот факт, что при всех своих успехах компания полностью расфокусирована. Почему столь неспециализированная компания, как PepsiCo, с таким трудом конкурирует с узкопрофильной Coca-Cola?
Во-первых, ее преследуют управленческие проблемы. Одна из самых дискредитированных в последнее время концепций – это утверждение, что профессиональный менеджер может управлять чем угодно. Менеджмент – дисциплина, требующая навыков управления людьми (которые можно применить в любой отрасли) и концептуальных навыков (применимых в любой отрасли).
Пока все неплохо. Но менеджменту также не обойтись без знаний (которые можно получить на работе) и опыта. Последний – ахиллесова пята профессионального менеджера. Пока никто не придумал, как вместить двадцать лет опыта в полугодичном обучении на рабочем месте.
В этом основная проблема PepsiCo. Компании нужен специалист по безалкогольным напиткам, управляющий соответствующим подразделением, специалист в области закусок, который станет отвечать за Frito-Lay, и эксперт по общепиту, управляющий ресторанными сетями. Но кто выберет людей для руководства этими направлениями бизнеса? CEO, который может быть настоящим экспертом в одной из этих областей, но никак не в двух других.
Когда Coca-Cola была владельцем Columbia Pictures, компания сменила несколько руководителей, но финансовые результаты студии становились все хуже и хуже. Наконец Coca-Cola сдалась и продала киностудию.
PepsiCo пытается решить свои управленческие проблемы, перебрасывая многообещающих менеджеров из подразделения в подразделение. Но простой подсчет против этих перестановок. В среднем опыт многообещающего менеджера в PepsiCo в три раза меньше, чем у его собрата в Coca-Cola.
Если у вас нет глубоких знаний и опыта в данном бизнесе, трудно выбрать человека, который будет хорошо им управлять. Как говорится, все судят по себе.