По моему опыту, большинство руководителей подразделений в крупных корпорациях (на военном жаргоне – полевых командиров) не обладают опытом или личными качествами, нужными для этой работы. Они слишком стремятся потрафить руководству и чересчур заинтересованы в краткосрочных результатах.
Есть здесь и моральная проблема. Диверсифицированные компании традиционно перебрасывают людей из одного подразделения в другое, чтобы избежать ограниченного восприятия бизнеса. Они хотят вырастить гармоничных руководителей с широким кругозором, а не узколобых глав филиалов. Многие менеджеры, желающие продвигаться вверх по служебной лестнице в своей организации, играют в эту игру, стараясь сделать так, чтобы на них не навесили ярлычок «специалист».
Но сила бизнеса именно в специалистах. Поэтому в специализированных организациях воспитывают менеджеров, разделяющих узконаправленное видение компании.
В PepsiCo цель игры – стать CEO корпорации. В Coca-Cola – CEO компании, которая фокусируется на безалкогольных напитках.
Может быть, самая сложная управленческая проблема там, где не хватает узкой специализации, – процесс продвижения по службе. Я многие годы пристально наблюдал за сотнями компаний и должен сказать, что почти в половине случаев на управленческие позиции продвигают не тех людей. А иногда и чаще.
Посмотрите на Burger King. В этой компании с 1980 года сменилось десять CEO. Она из причин, по которым они не задерживаются надолго, следующая: Burger King – это предприятие общественного питания, погребенное в недрах традиционной пищевой компании (Pillsbury) – части британского конгломерата (Grand Metropolitan), чей основной бизнес – алкогольные напитки. Верхушке Grand Met несложно потерять связь с тем, что происходит внизу, – там, где гамбургеры.
Когда речь идет о выборе кандидатур на продвижение, директора делают две классические ошибки. Они исходят «из цифр» или «из личности». Оба метода работают плохо.
Представьте себе, что происходит, если людей в компании продвигают, исходя «из цифр». Все стремятся к краткосрочным результатам в ущерб долгосрочным. Это философия, которой следуют Гарольд Дженин[26] и множество других профессиональных менеджеров, воспитанных в концепции конгломератов. («Обязанность менеджеров – справляться с поставленными задачами», – заявляет Дженин. Иными словами, выполняй план – или вылетишь отсюда.)
Не секрет, что слава конгломератов потускнела вместе с потерей специализации. Они пытались стать всем для всех. Для тех, кто хочет повысить сиюминутные результаты, лучшая стратегия – запускать новые продукты, то есть расширять профиль компании.
Шут с ней, с долгосрочной перспективой, мы на всех парах мчимся вперед. «Почему вы расширяете продуктовую линейку своего бренда, хотя знаете, что со временем это пойдет компании во вред?» – спросил я одного менеджера. Он ответил: «Если я не выполню план в этом году, со временем меня здесь не будет».
Некоторые компании, повышая людей в должности, ориентируются не на цифры, а на личные качества. Они выбирают тех, кто умеет вдохновлять и мотивировать сотрудников. В выдающемся характере нет ничего плохого, особенно если он подкреплен знаниями и опытом, которыми обычно владеют великие лидеры.
По моему опыту, великие лидеры, несмотря на множество отвлекающих факторов, знают, как сохранять четкое видение. Они понимают, как вдохновлять и мотивировать своих последователей на то, чтобы те приносили компании деньги. Они не позволяют второстепенным проблемам отвлекать их от важных дел.
Но харизматическая личность – далеко не всегда признак хорошего лидера. Большинство лидеров, добившихся успеха в областях, не связанных с бизнесом – от политики до военных сражений, – имеют две стороны: светлую и темную (два примера – Уинстон Черчилль и Джордж Паттон[27]).
Великие лидеры часто погружены в себя. Они наблюдают за тем, что их окружает, но не чувствуют, что им это близко. Вперед их ведут собственные демоны, и, может быть, поэтому великие лидеры умеют сосредоточиться на единственно важном, а не размениваются на тысячи пустяков.
Есть и третий способ выбирать руководителей. Не измерять цифры и не оценивать личности, а спросить войска, кто лучше всего сможет повести их в бой в данной операции. Я не предлагаю проводить конкурс популярности, потому что это вряд ли поможет.
Следует выбирать людей, которые уже показали примеры лидерства в той среде, где они работают. Истинные лидеры сами захватывают первенство, когда вокруг разброд и шатание (диктаторов никто не назначает).
Еще один недостаток потерявшей фокус компании – это дополнительный слой менеджмента, который необходим, чтобы связать ее воедино. Помимо президентов PepsiCo по напиткам, закускам и общепиту, в компании есть несколько вице-президентов по отдельным направлениям деятельности. Эти люди не просто просиживают штаны и проверяют цифры, они принимают активное участие в принятии решений.
Немалую часть времени менеджмент тратит на удовлетворение запросов персонала компании в получении той или иной информации. Во многом подобно «бумажному налогу» федерального правительства, которым обложены американские корпорации, диверсифицированная компания облагает себя внутренним «бумажным налогом». И это помимо регулярных встреч для обсуждения результатов деятельности, текущих бюджетов и тому подобных мероприятий.
Возможно, самая важная проблема, с которой сталкивается такая несфокусированная компания, как PepsiCo, в том, что она конкурирует за клиентов сама с собой. Вместо того чтобы найти синергию во множестве продуктовых линеек, большинство компаний находят обратное: одна из их линеек подминает под себя остальные. В PepsiCo, в частности, ее ресторанные линейки конкурируют за потенциальных клиентов безалкогольных напитков.
Зачем Domino’s Pizza или Little Caesars покупать безалкогольные напитки компании, когда Pizza Hut – их основной конкурент?
Coca-Cola использовала эту связь в нескольких запоминающихся рекламных кампаниях. «PepsiCo уже открыла ресторан рядом с вами? – спрашивали в одной рекламе Coca-Cola. – Подождите четыре часа». Затем следовала фраза: «Каждые четыре часа PepsiCo открывает очередной ресторан своей империи. Еще один ресторан, который конкурирует с вашим бизнесом и кормит ваших клиентов».
Проблемы ресторанов не только в конкуренции. Дело в том, что в них, как в трубу, вылетают финансы компании. Строительство и приобретение ресторанов обходится PepsiCo в миллиард долларов в год капитальных затрат. Эта сумма значительно превышает прибыль от ресторанного бизнеса. Здесь компания стоит перед серьезной дилеммой: без значительных ежегодных капиталовложений у ресторанов нет долгосрочного будущего.
Но эти деньги очень пригодились бы PepsiCo, чтобы бороться с Coke в глобальном масштабе. Возьмем, например, бысшие социалистические страны. Благодаря политическим связям PepsiCo получила большое временное преимущество в Советском Союзе. Все началось еще в 1959 году со встречи председателя компании Дональда Кендалла и Никиты Хрущева во время визита в Москву президента Никсона.
Но все меняется. В конце 1991 года Coke пришла в Румынию и сегодня опережает Pepsi по продажам более чем в два раза. Pepsi пропустила Coke вперед практически во всех странах Восточной Европы и остальной части бывшего коммунистического мира. На первом месте Pepsi – лишь в Венгрии, на Украине и в самой России.
В Китае Coca-Cola продается в сотне тысяч розничных магазинов. Это самый узнаваемый бренд в этой стране после Hitachi. Ей принадлежит 19 % рынка безалкогольных напитков Китая, это в три раза больше, чем у Pepsi.
Одна из причин быстрого прогресса компании на глобальной арене – уровень ее инвестиций. На сегодняшний день Coca-Cola вложила в Восточную Европу 1,5 миллиарда долларов, в том числе 150 миллионов – только в Румынию. Бюджет за 1995 год, который Coca-Cola намерена потратить на иностранные инвестиции, составляет около 700 миллионов долларов, а у PepsiCo – только 300 миллионов.
В этом есть определенный смысл. Coca-Cola уже получает 80 % своего чистого дохода за пределами США, а PepsiCo – только 15 %. (Coca-Cola – потребительский продукт номер один из тех, что продаются сегодня в Европе.) А потенциал еще больше. В глобальном масштабе люди выпивают лишь одну десятую безалкогольных напитков, потребляемых в США. Если бы только ресторанные сети приносили такую же высокую прибыль, как McDonald’s. Если бы PepsiCo добилась желаемых результатов благодаря одному из своих новых продуктов, таких как Pepsi Max или Pepsi XL. Если бы…
Стараться изо всех сил, как правило, бесполезно. PepsiCo давно пора перестать вести войну на три фронта. Гораздо полезнее сосредоточить усилия компании на одной из трех основных продуктовых линеек. Я бы выбрал колу.
Давайте посмотрим на рынок колы. В чем единственная надежда для PepsiCo, где она может обойти Coca-Cola? Чаще всего вы услышите: за рубежом, хотя там Coca-Cola значительно опережает Pepsi.
Давайте посмотрим на рынок колы. В чем единственная надежда для PepsiCo, где она может обойти Coca-Cola? Чаще всего вы услышите: за рубежом, хотя там Coca-Cola значительно опережает Pepsi.
Мой анализ ситуации показывает противоположные результаты. Ежегодное потребление колы в США составляет чуть больше 121 литра на душу населения. Любой супермаркет в Штатах еженедельно продает немало колы, оправдывая таким образом предложение трех брендов (Coke, Pepsi и Royal Crown) и по крайней мере одной собственной торговой марки. За рубежом ситуация иная.
В Индонезии – стране, где потребление колы на душу населения составляет одну пятую потребления в США, – супермаркет в Джакарте может предлагать только один бренд. Не сомневайтесь, это будет Coca-Cola.
Во многих странах мира Pepsi будет невероятно сложно попасть на полки. А ведь войну не выиграть, если не принимать в ней участия.
Дома же бизнес безалкогольных напитков – это, по сути, два бизнеса. Один – в традиционных торговых точках, таких как супермаркеты, магазины по соседству, кулинарии и торговые центры. Другой – в киосках с мороженым и ресторанах. Многие годы Pepsi продавалась в супермаркетах лучше, чем Coke.
А вот на поле киосков с мороженым и ресторанов Pepsi не играет (зачем покупать свои напитки у конкурента?). Киосковый бизнес, где Cola продается в два раза лучше, чем Pepsi, – это 26 % рынка колы.
Трагедия PepsiCo в том, что лидерство в супермаркетах не смогло превратиться в лидерство на рынке колы. И вряд ли ситуацию можно изменить, если только не изменить положение вещей в бизнесе киосков.
Что же предпринять? Выделить Pizza Hut, Taco Bell, KFC и другие ресторанные подразделения PepsiCo в отдельную компанию (см. главу 11). Этот шаг поможет решить две проблемы. Он сосредоточит PepsiCo на безалкогольных напитках и устранит препятствие, мешавшее продаже напитков в киосках. (Frito-Lay также нужно продать или отделить, чтобы освободить ресурсы для войны кол.)
Владение сетями ресторанов мешает PepsiCo не только доминировать на американском рынке, но и использовать свое американское лидерство за пределами страны, где и будет происходить настоящий рост рынка колы.
Специализируясь на безалкогольных напитках, PepsiCo может сделать и то и другое. Первым и самым трудным шагом будет попытка отобрать лидерство у Coca-Cola на родине. Вторым и боле простым – «вбить» фразу «Pepsi – номер один в Америке» в сознание покупателей разных стран.
(В нескольких районах страны Pepsi уже предлагают покупателям как “El autintico sabor americano”, то есть «настоящий американский вкус». Еще более по-американски будет, если Pepsi станет самой продаваемой колой в США.)
Лидерство – самое запоминающееся послание в маркетинге. Оглянитесь вокруг и посмотрите на надписи в барах и ресторанах близ вашего дома. Весьма вероятно, что там вы найдете Budweiser, Bud Light, Miller Genuine Draft, Heineken, Amstel Light, Michelob, Corona Extra, Samuel Adams и т. д.
Другими словами, пиво номер один в Америке (Budweiser), легкое пиво номер один (Bud Light), разливное пиво номер один (Miller Genuine Draft), импортное пиво номер один (Heineken), легкое импортное пиво номер один (Amstel Light), элитное пиво номер один (Michelob), мексиканское пиво номер один (Corona Extra), пиво от микропивоварни номер один (Samuel Adams) и т. д. Если в баре или ресторане, в который вы зашли, продвигают менее известный бренд, будьте уверены, что пивоварня немало заплатила за рекламу.
Легко ли отделавшейся от ресторанов PepsiCo отвоевать лидерство в США у Coca-Cola? Нет, это невероятно сложно. Но эта стратегия хотя бы способна изменить ситуацию. Она позволяет PepsiCo сосредоточить все ресурсы на враге (Coca-Cola) в одной стране (Соединенные Штаты) с одной целью (лидерство на рынке).
Между прочим, у PepsiCo уже есть прекрасная стратегия, позволяющая справиться с мощью конкурента. Это «Поколение пепси» – рыночная концепция, которую впервые представили потребителю в начале шестидесятых. «Вы же не хотите пить то, что пили ваши родители. Вы – поколение пепси».
До молодых проще всего достучаться при помощи музыки. Самый большой успех сопутствовал Pepsi в восьмидесятых, когда компания привлекла Майкла Джексона, Лайонела Ричи и других кумиров молодежи.
Но на это нужны деньги, а расходы PepsiCo на маркетинг несопоставимы с тем, что необходимо для продвижения основного продукта. Сегодня Coca-Cola тратит на рекламу безалкогольных напитков в США почти в два раза больше, чем Pepsi.
Отказ от Frito-Lay и ресторанных сетей позволит PepsiCo выделить ресурсы, чтобы спонсировать музыкальные группы, стоящие на верхних строках чартов. Есть надежда, что компании удастся обойти Coca-Cola по размеру рекламных расходов и завоевать лидерство на американском рынке колы. Другими словами, она должна пожертвовать сиюминутной выгодой ради защиты лидерства в долгосрочной перспективе.
Колу считают американским продуктом. Как только PepsiCo завоюет лидерство в США, она сможет распространять его по всему миру. Сначала Америка – потом весь мир.
И в этом сила сфокусированности.
Глава 7 Аксиома качества
Чтобы повысить продажи, нужно сделать свой продукт лучше. Все знают, что на рынке побеждает лучший продукт. Это аксиома качества, основное правило сегодняшнего бизнеса.
Конечно, аксиома – это настолько очевидная истина, что ее не нужно доказывать. Все знают: она верна. Все знают, что продукт лучшего качества победит.
Того, что очевидно, понятно и известно, не замечает никто. Никто никогда не подвергает аксиомы сомнению, не дискутирует о них. Обсуждают только противоречия. Аксиомы игнорируют. И поэтому перестают замечать.
Затем внезапно кто-то натыкается на старую аксиому и переворачивает ее с ног на голову. В конце концов оказывается, что правда была не так уж и истинна.
Старая географическая аксиома гласила: мир плоский. Видно же, что он плоский, – поэтому так считали все. Но больше не считают. Со времен Николая Коперника плоский мир стал круглым.
В геометрии старая аксиома утверждала: параллельные прямые могут пересечься лишь в бесконечности. Никто не добирался до бесконечности, чтобы проверить, как там поживают прямые, поэтому никто не подвергал сомнению то, что казалось очевидным. До тех пор, пока Альберт Эйнштейн не сформулировал свою теорию относительности.
Теперь все считают, что пространство изгибается и параллельные прямые пересекаются где-то на той стороне бесконечности. Евклидова геометрия стала еще одной концепцией, развалившейся на части после опровержения аксиомы.
В бизнесе актуальная на сегодня аксиома утверждает: «Продукт лучшего качества победит».
Все знают, что лучший продукт победит, поэтому компании всего мира ищут пути улучшения своих продуктов.
Этот поиск ведет к повышению качества.
Качество стало иконой для целого поколения менеджеров. Ни одна управленческая концепция не была положительно воспринята таким большим количеством человек, как всеобщее управление качеством, или Total Quality Management (TQM).
По последним подсчетам, 87 % американских компаний практикуют ту или иную форму TQM. У 455 руководителей компаний электронной промышленности выясняли, каковы основные конкурентные факторы успеха их организаций. Чаще всего они называли качество. (Качество возглавляло это исследование шесть лет подряд.)
Качество вездесуще. Сегодня самая престижная награда, которую может получить компания, – это Национальная премия качества имени Малкольма Болдриджа. Ее ежегодно вручает Национальный институт стандартов и технологий. Тридцать один штат также учредил собственные программы награждения за качество, основанные на модели Болдриджа.
Престижная американская Ассоциация по совершенствованию методов управления предлагает не меньше восьми программ управления качеством. Существует даже паевой фонд, который инвестирует только в компании, практикующие TQM.
Книги о качестве заполняют книжные полки, статьи – деловые журналы, речи звучат со сцен в разных концах Америки. В портлендском Powell’s City of Books пять полок отведено под книги о качестве – среди них больше сотни разных названий.
Джек Коверт, президент Schwartz Business Books в Милуоки, которому сопутствует феноменальный успех, отмечает, что книги о «качестве» – основные бестселлеры, они составляют 31 % всех изданий, проданных шестидесяти тысячам его клиентов.
За последние пять лет 1777 статей в крупных журналах и газетах были посвящены качеству, в том числе 931 – TQM.
Что такое качество? Хороший вопрос. И кто решает, что это такое? Еще один хороший вопрос. Может быть, клиент?
Вот покупатель входит в магазин бытовых электроприборов и смотрит на телевизор. Он осматривает его со всех сторон.
Разве он открывает крышку на задней стенке телевизора и сравнивает качество каждой схемы? Конечно, нет. А может быть, он читает брошюру о каждом телевизоре и сравнивает их, характеристика за характеристикой? Нет, разумеется.
Смотрит ли покупатель на экраны выставленных на полках телевизоров, чтобы сравнить качество их картинки? Да нет же! Больше того, в девяти случаях из десяти вы не заметите разницы.