Редакторы журналов и газет вспоминают о нем всякий раз, когда им нужно написать о продукции Coca-Cola или самой компании.
Интересно, что Coca-Cola не вкладывала слово «настоящая» в сознание потребителей. Она нашла его там. «Это слово постоянно возникало в ходе наших исследований, – отмечал Нейл Грант, аккаунт-менеджер компании в рекламном агентстве McCann-Erickson, – поэтому мы изменили кампанию, чтобы она соответствовала времени».
Помогают упрочить восприятие «настоящего» визуальные различия. Видя часы Seiko или Citizen на браслете от Rolex, вы чувствуете, что что-то не так. «Это не Rolex, – думаете вы. – Это подделка».
Лидеры используют стратегию визуализации, чтобы подчеркнуть различия. Фрэнк Пердью[34] кормит своих цыплят лепестками бархатцев, чтобы их кожа приобрела ярко-желтый цвет. Owens-Corning, чтобы создать запоминающийся визуальный образ, красит свои стеклопластиковые изоляционные материалы в розовый цвет и использует изображение розовой пантеры (в 1987 году Owens-Corning стала первой компанией, зарегистрировавшей цвет как товарный знак).
Лидерство – обычно отечественный феномен, но ситуация меняется. Arthur Andersen – лидер «большой шестерки» – шести крупнейших аудиторских фирм США. Но по мере того как слово, вложенное бизнесом в умы людей, становится глобальным, возникает благоприятная возможность перейти от отечественной к глобальной лидерской стратегии.
KPMG Peat Marwick – четвертая по размеру аудиторская фирма в США (после Arthur Andersen, Ernst & Young и Deloitte & Touche). Но, к счастью для KPMG, она крупнейшая глобальная аудиторская фирма. Поэтому компания начала проводить маркетинговую программу, призванную утвердиться как «глобальный лидер».
Глобальный бизнес – это тенденция сегодняшнего дня. «Если ваш бизнес глобален, вам нужна глобальная аудиторская фирма» – такова суть послания KPMG. (А чей бизнес сегодня не глобален?)
«Глобальный лидер» – концепция, которую KPMG еще предстоит заслужить, поскольку она не очевидна. Ведь все знают, что лидер в этом секторе – Arthur Andersen, потому что это компания номер один в США. Но торговые барьеры между странами рушатся, и уже не за горами схватка за замену отечественных слов глобальными.
Тому, кто сможет перевести свои продукты через границы, удастся продвинуть туда и свои слова. На самом деле ваши «слова» могут оказаться самым важным экспортным продуктом.
Для тех, кто не является лидером, работа еще труднее, хотя и более понятна. Они должны сузить специализацию до одного сегмента в категории.
Возьмем авиакомпании. Лидеры авиаперевозок (American, United и Delta) обслуживают все сегменты (бизнес и развлечения), все ценовые уровни (эконом, бизнес– и первый класс) и все направления (Северная Америка, Южная Америка, Карибские острова, Азия и Европа). А в результате у авиакомпаний проблемы.
В отрасли нет четкого лидера, ни одна компания из «большой тройки» не владеет словом или концепцией в сознании людей. Пожалуй, только United обладает последовательным подходом. «Летайте в дружелюбном небе United». Неужели кто-нибудь, обладающий хоть толикой здравого смысла, поверит, что стюардессы United дружелюбнее, чем бортпроводницы American и Delta?
Как человеку выбрать авиакомпанию, когда все предлагают всё и никто не владеет словом в умах? Просто. Позвоните в туристическое агентство, скажите, куда вы летите, и попросите самый дешевый билет.
Если бы люди покупали машины так же, как билеты на самолет, они брали бы в руки руководство покупателя и выбирали самую дешевую четырехцилиндровую легковушку.
За четыре года американская индустрия авиаперевозок потеряла 12,8 миллиарда долларов. Интересно то, что она винит клиентов, конкурентов, правительство, операторов аэропортов – всех, кроме себя.
«Если мир не изменится, – заметил Роберт Крэндалл, CEO AMR Corporation (чья дочерняя структура – American Airlines), – мы не сможем покупать новые самолеты. Мы не станем заменять машины, которые отслужили свое. Мы не будем обновлять парк, чтобы расти. Поэтому, если заглянуть далеко в будущее, когда все самолеты выйдут из строя, компания будет вынуждена уйти с рынка».
American – одна из крупнейших авиакомпаний мира. К несчастью, она безнадежно распыляется – летающая Sears, Roebuck, которая пытается быть всем для всех. Так не выиграть войну в воздухе.
Отрасль объясняет свой прогноз тем, как изменились ее клиенты. «Люди чувствуют себя беднее, – говорит Крэндалл, – поэтому все чаще стремятся сэкономить, будь это с авиакомпаниями, ресторанами, отелями, продуктами, которые они покупают, и всем остальным. Думаю, просто мир изменился».
Все это будет забыто, когда авиаперевозки вновь взлетят и «большая тройка» опять начнет зарабатывать деньги. Но авиаперевозки – капиталоемкий бизнес, как и все остальные цикличные бизнесы. В хорошие времена отрасль привлекает дополнительные мощности, однако на то, чтобы построить и поднять в воздух новый 747-й, нужно время. Рано или поздно авиаперевозки начинают выравниваться из-за избытка мощностей и цикл повторяется.
Крэндалл сравнивает авиаперевозки с ресторанным и гостиничным бизнесом, но разве в Lutece или Bouley есть задние комнаты, где подают дешевую еду, чтобы конкурировать с McDonald’s или Taco Bell? А авиакомпании именно так и поступают.
Разве в подвале Waldorf-Astoria или Plaza есть номера экономкласса, при помощи которых эти отели пытаются конкурировать с Holiday Inn или Motel 6? А авиакомпании так и поступают.
Более того, разве Lutece или Bouley проводят своих клиентов-туристов через основной ресторанный зал к дешевым столикам в задних комнатах? Но это делают авиакомпании.
«Но авиаперевозки – это совсем другое», – говорят эксперты. Конечно, все отрасли разные, в каждой – свой уникальный набор особенностей. Поэтому каждая отрасль создает уникальный метод работы.
«Так мы поступаем в авиаперевозках». Или в музыке. Или в супермаркетах. Или в фармацевтической промышленности.
А потом появляется аутсайдер без всякого пиетета к привычным методам, который просто выполняет свою работу, и его прославляют как гения. И он этого заслуживает, ведь сломать парадигму – непростая задача.
Херб Келлер основал Southwest как авиакомпанию с одним классом и одной ценой. Специализация Southwest распространяется даже на авиапарк. Авиакомпания летает только на Boeing 737, что значительно упрощает обучение людей, составление расписания и техническую поддержку.
У Southwest узкая специализация, это авиакомпания-дискаунтер. И это концепция, которой она владеет в умах людей. Конечно, ей не принадлежат слова «самые низкие цены», поскольку время от времени другие авиакомпании ненадолго снижают тарифы, чтобы украсть бизнес у Southwest. Но неизменно низкие цены этой авиакомпании гарантируют клиентам, что их не обдерут как липку.
Пока более крупные конкуренты погрязли в убытках, Southwest оказывается в плюсе. Компания в этом бизнесе уже двадцать четыре года, и последние двадцать два она получает прибыль – рекорд, к которому даже близко не подошли другие крупные авиакомпании.
Около 45 % билетов Southwest продает пассажирам напрямую – это самая высокая доля из всех авиакомпаний, которые обычно предлагают напрямую не больше 15 % билетов. Люди доверяют Southwest, потому что она не жульничает с тарифами, как это делает большинство других перевозчиков: «было, да сплыло».
Вы читаете о низком тарифе в газете и звоните в туристическое агентство. Но, во-первых, дешевые билеты уже проданы, или, во-вторых, вы не подходите, потому что вам нужно лететь в другой день недели, или, в-третьих, вы не хотите проводить вечер субботы в Фарго.
Еще больше сбивает с толку постоянное изменение тарифов. Так называемые системы управления доходами позволяют авиакомпаниям менять стоимость билетов чуть ли не каждый час. Ежедневно они меняют цены около 250 тысяч раз, а иногда доходит почти до миллиона.
Прекрасно, что авиакомпании используют управление доходами, чтобы выжать из рынка каждый цент. Но пассажирам, пытающимся справиться с ситуацией, не по себе. (И не дай бог вам решить поменять билет.)
В результате индустрия авиаперевозок пользуется у клиентов дурной репутацией. В исследовании десяти крупнейших сервисных отраслей регулярные авиаперевозки оказались на последнем месте потребительской удовлетворенности, вместе с почтовой службой США.
Почти все, кто летает самолетами, получают скидку, в том числе работники крупных корпораций, которые покупают билеты на 30–55 % дешевле базовой цены. Сегодня не больше 1 % отечественных авиапассажиров летают за полную стоимость.
Сколько бы вы ни заплатили за ваш билет на самолет, будьте уверены: кто-то заплатил еще меньше. Думать об этом не очень-то приятно. Так управлять авиакомпаниями не совсем правильно.
– Знаешь, во сколько обойдется полет в Нью-Йорк? – спрашивает Джон в фильме «Неспящие в Сиэтле».
– Никто не знает, – отвечает Мэгги. – Все меняется практически каждый день.
Southwest занимает место дискаунтера почти во всей стране, единственное исключение – восточный коридор из Нью-Йорка в Майами. Несколько стартапов, в том числе Kiwi International Air Lines, пытались использовать стратегию Southwest на Востоке. Организованная в 1992 году группой бывших пилотов, Kiwi имела прекрасную стратегию: низкие цены, отсутствие ограничений на провоз животных, все места по одному тарифу.
– Знаешь, во сколько обойдется полет в Нью-Йорк? – спрашивает Джон в фильме «Неспящие в Сиэтле».
– Никто не знает, – отвечает Мэгги. – Все меняется практически каждый день.
Southwest занимает место дискаунтера почти во всей стране, единственное исключение – восточный коридор из Нью-Йорка в Майами. Несколько стартапов, в том числе Kiwi International Air Lines, пытались использовать стратегию Southwest на Востоке. Организованная в 1992 году группой бывших пилотов, Kiwi имела прекрасную стратегию: низкие цены, отсутствие ограничений на провоз животных, все места по одному тарифу.
Хорошая стратегия, но плохое название (усугубляет ситуацию то, что птица киви не умеет летать). Если ведущая сила бизнеса – слово в сознании покупателей, как можно добиться успеха, начав с неправильного слова (Новая Зеландия), вместо того, что вам нужно (низкие цены)?
Но хоть какого-то успеха Kiwi все-таки добилась. Читатели Conde Nast Traveler назвали ее лучшей авиакомпанией 1994 года. В тот период убыток Kiwi составил 16 миллионов долларов при доходе 116 миллионов. На следующий год Kiwi уволила своего соучредителя, председателя совета директоров, CEO и президента Боба Иверсона. Перед Kiwi вряд ли маячит светлое будущее.
ValuJet имеет ту же стратегию, что и Kiwi, но более удачное название, и лелеет честолюбивые замыслы. Эта авиакомпания-дискаунтер была основана на год позже Kiwi, она неизменно приносит деньги. Ее рентабельность по операционной прибыли составляет 25 % – выше, чем во всей остальной отечественной индустрии авиаперевозок.
Подобно Southwest, ValuJet летает только на одном виде самолетов (у нее тридцать девять машин Douglas DC-9-30). «Нас спрашивают, что нас беспокоит, – говорит президент компании Льюис Джордан. – Мы боимся потерять фокус или отклониться от плана игры».
Отрасль авиаперевозок имеет плохую репутацию среди своих игроков. Но только тех, кто играет как все. Тем, кто сможет найти свою специализацию, каждый бизнес принесет что-то хорошее, в том числе и авиаперевозки.
За первый год работы прибыль ValuJet составила 21 миллион долларов, доход – 134 миллиона. На следующий год доходы и прибыль почти удвоились. С момента первичного размещения на бирже акции компании выросли на 400 %.
Какие еще территории готовы для стратегии Southwest? Перевозчик не летает в северные штаты, от Миннеаполиса до Сиэтла, но вдоль сорок девятой параллели движение довольно слабое.
Успех Southwest и ValuJet может подтолкнуть будущие стартапы на скользкую дорожку. Низкие цены, единый тариф, автобусная комплектация салона – вот способ, которым авиакомпании пытаются закрепиться в сознании. Когда все территории будут охвачены, новые компании почувствуют необходимость искать другие благоприятные возможности. Что еще можно придумать?
Естественно, «деловую» авиакомпанию. Она не просто предложит еду и обслуживание более высокого качества, там будет меньше вопящих детей и крикливых подростков.
При размещении и ценах где-то между первым и экономклассом «деловой» перевозчик может показаться очень привлекательным сегменту, составляющему около 45 % пассажиров авиакомпаний и приносящему им 60 % дохода.
Авиакомпания, которая вполне успешно опробовала этот подход, – Midwest Express, принадлежит Kimberly-Clark. В самолетах Midwest Express нет первого класса. Только бизнес-кресла, составленные по два. Между ними нет среднего места. Питание каждого пассажира обходится авиакомпании в 10 долларов, а не в 5, как крупнейшим перевозчикам.
И в отличие от них, Midwest Express ежегодно, начиная с 1987 года, отчитывается о прибыли. Недавнее исследование Consumer Reports показало: потребители оценивают обслуживание и комфорт в полете Midwest гораздо выше, чем у восемнадцати других авиакомпаний.
Взяв в 1981 году в свои руки убыточную SAS Scandinavian Airlines System, Ян Карлзон принял тот же подход. Он хотел сделать SAS «лучшей в мире авиакомпанией для деловых людей».
Первое, что он сделал, – заменил на европейских направлениях эконом на бизнес-класс с соответствующим обслуживанием. Затем SAS начала называть себя «деловой авиакомпанией». К концу 1982 года убытки прекратились, появилась прибыль. Стратегия работала великолепно, пока Карлзон не решил расширить горизонты.
В апреле 1989 года на роскошном приеме в Копенгагене (с танцующими девушками и светомузыкой), который обошелся в 2,5 миллиона долларов, Карлзон рассказал о новой стратегии. Из авиакомпании SAS превратится в «глобальную туристическую компанию».
По его словам, «существуют естественные ограничения в комфорте салона самолета. Поэтому мы добавим новые услуги на земле».
Он заявил о новой цели: к 1991 году удвоить прибыль от деятельности, не связанной с авиаперевозками, с нынешних 25 % до 50 %. Для этого, по словам Карлзона, было приобретено 40 % Intercontinental Hotels.
Глобальная туристическая компания, которую собрал Карлзон, включала в себя Diners Club Nordic и SAS Service Partner, она стала крупнейшей в Скандинавии. Карлзон также купил 9,9 % Texas Air и 42 % LanChile и вошел в альянсы с другими авиакомпаниями.
Все это так и не принесло денег. К 1990 году SAS – глобальная туристическая компания – начала терпеть убытки (в целом более 200 миллионов долларов). Так продолжалось до увольнения Карлзона в 1993 году.
Новый CEO (Ян Стенберг) избавился от неключевых бизнесов и вернул SAS к авиаперевозкам. К 1994 году компания вновь начала приносить прибыль.
Эту стратегию пробовали и другие, и они также потерпели поражение. Ричард Феррис, бывший председателем UAL, попытался объединить United Airlines, Hilton International, Westin Hotels & Resorts и аренду автомобилей Hertz в туристического монстра под названием Allegis. Ферриса вскоре попросили уйти, а новое руководство сохранило авиакомпанию и избавилось от остального.
AMR, владелец American Airlines, пробовала то же самое с такими партнерами, как отели Marriott и Hilton и аренда автомобилей Budget. Идея была в создании суперсистемы бронирования под названием CONFIRM. Фиаско пошатнуло репутацию AMR как лидера в области высоких технологий и обошлось компании в 165 миллионов долларов. Станет ли это уроком? Недавно ведущая авиакомпания Австралии AUA купила крупнейшее туристическое агентство страны Touropa – так она пытается заполнить свои самолеты. Оба в будущем потеряют конкурентоспособность.
Любая компания, авиационная или автомобильная, пытаясь обслуживать всех под одним брендом, ищет неприятностей на свою голову. Когда же American, United, Delta и другие поймут это?
До сего момента крупнейшие игроки авиарынка пытались использовать свои веерные системы для создания региональных монополий, которые позволяли бы устанавливать высокие цены. Но это не может продолжаться долго. Любая компания, которая владеет львиной долей рынка и выставляет высокие цены за свои услуги, – очевидная цель для снижения цен крупнейшими игроками и проникновения авиакомпаний-дискаунтеров.
В конкурентной среде монополии долго не живут. Единственная долговременная стратегия – это специализация.
Однако большинство компаний движется в сторону расширения продуктовой линейки. Дорожка, по которой шел Карлзон из SAS, проложена давно. Практически любая крупная корпорация считает успех в одной области благоприятной возможностью расширения основы. Она хочет войти в другие сферы, связанные с первоначально успешным продуктом. Компании редко ищут возможность углубить успех, направить первые удачные шаги на создание организации, которая многие десятилетия будет доминировать в отрасли.
На каждую SAS, вступившую на путь расширения продуктовой линейки, ведущий к финансовому провалу, есть компании, стабильно продвигающиеся к финансовому успеху.
Наступать во время войны по всем фронтам – настоящее самоубийство. Единственная стратегия, имеющая шанс на успех, – вести наступление на одном. Главный принцип военных – «глубокое проникновение на узком фронте». В бизнесе применяется тот же принцип. Сила – в концентрации. Слабость – в диверсификации.
Federal Express – один из примеров силы фокусирования. Когда в апреле 1973 года создавалась эта компания, у нее были свои грузовики, самолеты и уникальная веерная система доставки из Мемфиса. Стратегия Federal Express заключалась в продаже услуг более высокого качества по низким ценам в первую очередь через работу напрямую с крупными клиентами. Компания равнялась на Emery Air Freight – крупнейшую и самую прибыльную организацию в отрасли. Поэтому Federal Express создала три продуктовые линейки: Priority One (доставка за двадцать четыре часа), Priority Two (доставка за сорок восемь часов) и Priority Three (доставка за три дня) с соответствующим снижением тарифов. Три услуги соответствовали предложениям Emery, но цены у Federal Express были ниже.
Если вы не лидер и не владеете категорией в умах людей, трудно продавать услуги повышенного качества по более низким ценам. За первые два года Federal Express потеряла 29 миллионов долларов.
Затем компания сделала ставку на узкую специализацию: она стала предлагать только Priority One – экспресс-доставку в течение двадцати четырех часов (от Priority Three отказались, а Priority Two переименовали в Standard Air Service). В то же время клиентам предложили Courier Pak – пакет, в который влезали 2 фунта (0,9 кг) документов, – визуальное олицетворение идеи экспресс-доставки. Рекламу также перенаправили – на руководителей, а не на экспедиционные службы компаний. Новая тема: «Когда совершенно необходимо, чтобы отправление было срочно доставлено адресату». О дешевизне и речи не шло.