Слова «экспресс-доставка» стали боевым кличем Federal Express, и в одночасье компания изменилась. В июле 1975 года она вышла на безубыточный уровень и никогда больше не терпела убытки. В апреле 1978 года Federal Express вывела свои акции на фондовый рынок – по цене 25 долларов за акцию. Три года спустя после двух дроблений акция стоила 180 долларов. К 1980 году прибыль компании составляла 50 миллионов в год.
Federal Express не только отказалась от стратегии «лучше и дешевле» в пользу экспресс-доставки, она позволила ценам взлететь выше, чем у конкурентов. Это имело два преимущества. Компания заработала больше денег и повысила репутацию. Если услуга стоит дороже, считают клиенты, значит, она лучше.
Единственный вопрос, который продолжал стоять перед Federal Express: зачем вообще связываться со Standard Air Service? К счастью для компании, многие клиенты игнорировали доставку за сорок восемь часов, поскольку считали, что FedEx – это экспресс-доставка и ничего больше.
Между тем у Emery Air Freight дела шли все хуже. Специализация Federal Express на экспресс-доставке маленьких пакетов заставила компанию перейти исключительно на «тяжеловесный» вариант. В попытке оправиться в апреле 1978 года Emery потратила 313 миллионов долларов на покупку Purolator Courier, специалиста по экспресс-доставке писем и документов.
Покупка Purolator вполне вписывалась в царящее вокруг буйство слияний и поглощений. Сила Emery была в крупногабаритных грузах, сила Purolator – в доставке пакетов. Их сочетание могло удовлетворить все нужды клиентов.
Но то, что хорошо на бумаге, не всегда работает на земле и в воздухе. Emery потеряла специализацию и начала истекать кровью. К декабрю 1987 года совет директоров заставил уйти волевого Джона Эмери– младшего, сына основателя компании.
В апреле 1989 года Emery Air Freight была продана Consolidated Freightways за 489 миллионов долларов. Дела не пошли лучше, ситуация лишь усугубилась. К 1990 году Emery Worldwide (название старой Emery, объединенной с CF Air Freight) потратила все деньги Consolidated, ее убытки составили около 100 миллионов долларов в год. Был уволен CEO, привлечена новая управленческая команда.
Ответом на проблему Emery стала специализация. Новый менеджмент вывел компанию из сегментов экспресс-доставки писем и небольших посылок и сосредоточился на срочной доставке средних и тяжелых пакетов весом более 32 кг.
История повторяется. Это именно то, что сделала Federal Express, но наоборот. Emery специализировалась на тяжелых грузах в противовес легким пакетам FedEx. Сегодня Emery – доминирующий лидер на рынке доставки пакетов весом более 32 кг, доля компании составляет 24 %. Ближайшему конкуренту Burlington Air Express принадлежит 13 % рынка. За последний год операционная прибыль Emery составила 77 миллионов долларов. Неплохо, учитывая, что в девяностых чистая прибыль Federal Express достигала всего 66 миллионов.
Есть еще Sonic Air, которую основал Рэй Терстон – пионер в доставке грузов авиапочтой «в тот же день». Захватив 40 % рынка, Терстон продал свою частную компанию United Parcel Service за 65 миллионов долларов.
– Знаете, в чем секрет успеха в жизни? – спрашивает персонаж Джека Паланса в фильме «Городские пижоны», который вышел на экраны в 1991 году.
– Нет, а в чем? – говорит герой Билли Кристала.
– В одном, только в одном. Ты держишься за это, и все остальное ничего для тебя не значит.
– Отлично, но за что?
– А это ты должен понять сам.
Глава 9 Сузьте границы
Чтобы владеть словом в умах людей, не нужно ничего изобретать. Иногда этого можно достичь, просто сузив границы.
Самое большое препятствие к созданию эффективной корпоративной стратегии – это уверенность в том, что компания должна обращаться к рынку в целом. Чтобы добраться до «неклиентов», компании выбрасывают на ветер больше денег, чем на любые другие начинания.
«Как нам расти, если мы не попытаемся достучаться до тех, кто не является нашими клиентами?» – вполне резонный вопрос. Легко представить себе, как ваш бизнес будет шириться, расти и увеличивать прибыль. Гораздо сложнее понять, как он сделает это за счет сужения специализации.
Тот, кто не понимает, что попытки удовлетворить весь рынок тщетны, не может оценить, насколько сужение бизнеса полезнее расширения. Но ведь если бы обращение к каждому человеку было эффективно, не было бы необходимости рассматривать альтернативные варианты.
Перед лицом конкуренции ни один бренд, ни одна компания или корпорация не может получить 100 % рынка. От монополий отрасли защищает вовсе не благожелательное правительство. Это делает сознание покупателей, которому свойственно хотеть только того, что опасно или достижимо с трудом.
Есть два вида потребителей, и они различаются от категории к категории. Одни хотят покупать те же бренды, что есть у других. Другие – бренды, которых нет ни у кого. Тут дело не в личности, потому что в сознании каждого человека желание совершить покупку меняется в зависимости от категории.
Я могу отрастить бороду, чтоб отличаться от тех мужчин, кто гладко выбрит. Но я могу хотеть пить Coca-Cola, потому что ее пьют все вокруг меня. Мои решения о покупке разнятся: в одних категориях они такие же, как у всех, в других – кардинально отличаются от общей массы.
К счастью для стабильности окружающего мира, большинство хотят быть такими, как все, и лишь меньшинство стремится отличаться. Именно поэтому самые популярные бренды, фильмы, спектакли привлекают большую часть рынка, а менее популярные – меньшую.
Однако все не так просто. Причина покупки популярного бренда – аксиома качества. То есть уверенность в том, что побеждает лучший продукт. Причина нежелания купить лучший продукт – стремление отличаться. Лучший или не такой, как у всех, – покупатели ежедневно делают этот выбор.
Но и это еще не все. Клиенты, стремящиеся быть не такими, как все, оправдывают себя тем, что большинство людей введены в заблуждение. Что, справедливо оценив продукт, они не выбрали бы лидирующий бренд. Другими словами, лучший продукт не выигрывает, хотя и должен бы.
Вот такие психологические факторы стоят за тем, что компаниям не удается завоевать 100 % рынка.
Лидеры привлекают людей, которые хотят поступать как все – покупать те же бренды, что и остальные. Но лидеры отталкивают тех, кто хочет отличаться от окружающих. Как же один бренд, одна компания или корпорация может понравиться всем? Это нереально.
Лояльный гражданин или мятежник? Националист или человек широких взглядов? Осторожный или авантюрист? Демократ или республиканец? Coca-Cola или Pepsi? Жизнь всегда находит способ сделать любую ситуацию, политическую или деловую, двойственной – такой, что лидирующая организация сталкивается с компанией меньшего размера, бросающей вызов ее превосходству.
Самый популярный президент США Франклин Рузвельт во время своей внушительной победы на выборах 1936 года получил всего 61 % голосов избирателей (его оппонент, республиканец Альфред Лэндон, заработал 37 % голосов, остальные 2 % разделили пять прочих политических партий).
Если Рузвельт, единственный президент США, избиравшийся на четыре срока, не смог получить больше 61 % голосов в свой самый удачный год, как вы можете рассчитывать на 80 или 90 % данного рынка? Это совершенно невероятно.
Забудьте об этом и готовьтесь отдать сегмент рынка. Смотрите правде в глаза. Все бизнесы – нишевые. Разница в том, что ниша лидера больше, чем у других компаний. Но все же это ниша.
Вопрос в том, какой нишей вы хотите владеть: качества? ценовой? безопасности? вождения? доставки на дом? готовой еды навынос?
Ни один бренд, ни одна компания или корпорация не может получить 100 % рынка, сталкиваясь с конкуренцией. Тем, кто примет эту реальность, будет гораздо проще найти свое слово – то, которым они смогут владеть в сознании покупателей. Им уже не придется прислушиваться к демонам, которые нашептывают: «Не отдавай ни пяди рынка».
В жертве – суть корпоративной стратегии. Ее нет без жертвоприношения. Компании, не готовые ничем поступиться, слабеют. Sears не пожелала упустить ни одного сегмента розничного рынка, и вот она ослабла, стала заманчивой целью для Wal-Mart и Home Depot в нижнем эшелоне рынка и ряда специализированных сетей в верхнем (Gap, Toys “R” Us, Limited, Victoria’s Secret и других компаний).
IBM отказалась от любых жертв в компьютерной области, поэтому стала привлекательной целью для специалистов по персональным компьютерам (Compaq, Packard Bell, Gateway, Dell и пр.), рабочим станциям (Sun, Hewlett-Packard, Silicon Graphics) и разработке программного обеспечения (Microsoft, Oracle, Novell, Lotus).
Невозможно привлечь всех, поэтому жертву принять легко. Жертвуя собой, вы ничего не лишаетесь, напротив, определяете свою позицию. Ведь зачастую ее можно определить, показав, кем вы не являетесь.
Кто такой Уинстон Черчилль? Бывший премьер-министр Великобритании, более всего известный как непримиримый враг Адольфа Гитлера. (После войны, когда не с кем стало бороться, Черчилль потерял свой пост. Британцы любили его за внешнюю политику, но они не одобряли его внутреннюю политику.)
Невозможно привлечь всех, поэтому жертву принять легко. Жертвуя собой, вы ничего не лишаетесь, напротив, определяете свою позицию. Ведь зачастую ее можно определить, показав, кем вы не являетесь.
Кто такой Уинстон Черчилль? Бывший премьер-министр Великобритании, более всего известный как непримиримый враг Адольфа Гитлера. (После войны, когда не с кем стало бороться, Черчилль потерял свой пост. Британцы любили его за внешнюю политику, но они не одобряли его внутреннюю политику.)
В политике принцип жертвоприношения хорошо известен. Если вы заявите о своей позиции и станете яростно нападать на оппозиционеров, потенциальные избиратели будут знать, кто вы такой, и поддерживать вас. Если вы предпочтете обращаться к обеим сторонам, электорат поймет: вы пытаетесь понравиться и нашим, и вашим, в результате получите меньше голосов.
Искусство политика состоит в том, чтобы решительно и демонстративно отвергать голоса людей, которые (как ему известно) он не получит. Это поможет выглядеть убедительным лидером.
Компаниям есть чему поучиться у политических партий. Начиная выступать за что-то, вы автоматически оказываетесь против чего-то. Без врагов у вас не будет своего места на рынке.
Когда Emery занималась доставкой писем, документов и вдобавок тяжелых грузов, у нее не было ни врагов, ни положения. Это была лишь очередная компания, пытавшаяся выжить в бизнесе, где доминировали Federal Express и United Parcel Service.
Но, сузив специализацию до доставки грузов весом более 32 кг, Emery получила нишевого врага в лице Federal Express. «Зачем вести бизнес с FedEx? Они прекрасно справляются с документами и небольшими пакетами, но мы – эксперты в доставке крупногабаритных вещей».
Специалист противостоит универсалу. Чаще всего люди предпочитают вести дела с первым. Если у вас проблемы с сердцем, вы пойдете к кардиологу, а не к терапевту. Если вы хотите купить пару туфель, то отправитесь в обувной магазин, а не в универмаг. Если вам нужна зубная паста, вы купите ее в аптеке, а не в супермаркете. Как правило.
Но в потребительском поведении не бывает черного и белого. Иногда люди покупают обувь в универмаге и зубную пасту в супермаркете. Когда дело касается удобства, они готовы платить больше, а ради экономии времени могут отказаться от разнообразия и выбора.
Помните взлет 7-Eleven и других магазинчиков товаров первой необходимости на бензоколонках? Зачем смешивать бензин и еду? Однако многие автозаправки открывают на своей территории небольшие продовольственные лавочки. Почему? Ради удобства.
Но, начиная продавать еду, автозаправочные станции теряют свой бизнес смены масла. Почему? Из-за размывания специализации.
В классическом примере сегментации бизнес смены масла отделяется от бензоколонок и автодилеров – всех тех, кто раньше вел большую его часть. Смена масла становится отдельной отраслью, в которой лидируют такие компании, как Jiffy Lube, Auto Spa и несколько других.
«Смена масла за десять минут» – движущая сила новой отрасли. Jiffy Lube отнимает бизнес не только у сервисных станций и автодилеров, но и у самих клиентов (в более чем половине случаев масло меняют сами автовладельцы).
С ростом числа домохозяйств с двумя работающими членами семьи и уменьшением числа гаражей и бензоколонок с профессиональными механиками будущее бизнеса быстрой смены масла, похоже, будет светлым.
Как ни назови этот процесс – сегментацией, специализацией или разделением, сегодня это жизненный факт бизнеса. Отрасли не объединяются. Они делятся на части, каждая – с уникальным набором лидеров и последователей.
Смысл в том, чтобы почувствовать, как отрасль будет делиться, и стать первым, кто создаст дело или компанию с отдельным названием и донесет до покупателя ключевое слово, которым хочет владеть в его сознании.
Каково основное преимущество специалистов по смене масла? Быстрое обслуживание. Лидеру рынка Jiffy Lube удалось поймать нужную концепцию.
Иногда лидеры считают, что могут остановить это деление. Обеспокоенная потерей бизнеса смены масла у своих дилеров, Ford Motor заявила о намерении к 1992 году открыть двести центров смены масла Fast Lube у дилеров Ford и Lincoln-Mercury.
Вы давно были у дилера Ford? Видели там центр Fast Lube? Этого так и не произошло.
Возьмем, например, бизнес аренды автомобилей. Известно, что Hertz – лидер, но какая компания значится под номером два?
Автомобили напрокат номер два – это не Avis, а Enterprise Rent-A-Car. Так, в 1994 году прибыль Hertz составила 2,1 миллиарда долларов, Enteiprise была второй, с прибылью 1,85 миллиарда, а Avis – третьей; она заработала 1,7 миллиарда долларов.
Более того, у Enterprise (230 тысяч машин) больше автомобилей, чем у Hertz, (215 тысяч машин), и больше офисов (2000 у Enterprise, 1175 у Hertz).
Что происходит? Как Enterprise может получать более высокий доход, чем Avis, и иметь больше машин, чем Hertz? Ответ прост: специализация. Enterprise фокусируется на рынке замены автомобилей по страховке. Более двух третей доходов компании поступает из источника, который не интересует гигантов, обосновавшихся в аэропортах, – выдачи машин напрокат людям, чей автомобиль был разбит или украден.
Сконцентрировавшись на замене по страховке, Enterprise может ограниченно использовать рекламу на телевидении и работать по рекомендации. Компания сотрудничает со страховыми агентами и автосервисами, которые направляют к ней своих клиентов. Она предлагает значительные скидки на личную аренду страховщикам и готова периодически спонсировать их загородные поездки для игры в гольф.
Предприятие также поддерживает тесные связи с местными автодилерами, кузовными цехами и гаражами. Иногда она арендует киоск на территории автодилера. Менеджеры даже привозят завтрак своим источникам информации. «Один из основных методов продаж, которыми мы пользуемся, – это пончики», – шутит CEO компании Энди Тейлор.
Вместо дорогостоящих офисов в аэропортах, которые предпочитают Avis и Hertz, Enterprise работает в основном в помещениях на первых этажах домов, в киосках на рынках и торговых ярмарках. Компания не покупает каждые полгода новые машины, она эксплуатирует свои автомобили полтора года и только затем продает.
Благодаря экономии расходы Enterprise на 30 % ниже, чем у ее самых видных конкурентов. Несмотря на низкие цены, последние двадцать лет компания получает прибыль ежемесячно. Такова сила специализации.
На результаты Enterprise можно посмотреть и по-другому. Это ловушка, в которую попадают раз за разом. Вы видите рынок замены по страховке, который приносит две трети прибыли, и обычный рынок, приносящий все остальное. Где лежит благоприятная возможность?
Enterprise получила львиную долю рынка замены автомобилей по страховке, однако доля традиционного рынка у нее крошечная. Если бы компании удалось удвоить свою долю традиционного рынка, она стала бы больше, чем Hertz.
Цифры убедительны, однако рассуждения ошибочны. Что будет, если Enterprise начнет отнимать ресурсы у своего основного бизнеса – замены автомобилей по страховке, – который ей дается довольно легко? Привлечь традиционный бизнес ей будет гораздо сложнее, поэтому могут пострадать ее доходы. Бизнес – это качели. Толкнешь с одной стороны, другая поднимается вверх.
А еще бизнес похож на политику. Движение направо угрожает потерей голосов левых. Движение налево – потерей голосов правых.
Возможно, углубленный анализ традиционного бизнеса Enterprise покажет, что он связан с заменой автомобилей по страховке. Довольно часто бывает, что одна сторона бизнеса движет другой. Друзья, соседи, родственники также могут влиять на выбор людей, которым нужен автомобиль напрокат не в связи со страховым случаем, – по их совету они предпочтут Enterprise.
Это не просто теория. Каждый раз, пытаясь расширить свой рынок, чтобы лучше работать с сегментами, где их доля мала, компании теряют специализацию и в конце концов часть рынка. Это происходит не в один день. Тут действует фактор задержки.
На то, чтобы основные клиенты почувствовали: их интересами пренебрегают в пользу более широкого рынка, уходит время. Оно требуется и новым «сузившим специализацию» конкурентам, чтобы выйти на рынок и увести основного клиента. Римская империя пала не за один день.
Еще один пример компании с узкой специализацией – LDDS Communications, четвертый по величине оператор телефонной междугородней связи. После сорока четырех приобретений за последние пять лет доход LDDS составляет 3,2 миллиарда долларов, ей принадлежит 5 % рынка.
В отличие от AT&T, MCI и Sprint, компания получает менее 5 % своего дохода от услуг для частных лиц. Большая часть бизнеса LDDS ведется с другими бизнесами (вы вряд ли увидите по телевизору рекламу LDDS, в которой она нападает на AT&T или MCI).
Успех LDDS основан не только на сегментации рынка, но и на вербализации сегмента. Если вы не можете вербализировать свою концепцию так, что это будет иметь смысл для покупателей и потенциальных клиентов, то ваш сегмент нежизнеспособен.