Слово «бизнес» имеет большую власть, когда его используют представители LDDS. Владелец бизнеса может оценить ценность оператора междугородней связи с бизнес-ориентацией. Такая компания способна предложить выгодные тарифы, услуги и скидки, предназначенные для корпоративных клиентов, а не для широкого потребителя.
Но если компания обслуживает несколько штатов, это обычно нельзя считать сегментом рынка. Где преимущества для покупателя? Если их (подразумеваемых или других) нет, то нет и сегмента.
Однако, сумев вербализировать свою территорию, вы сможете создать сильный сегмент. Предположим, вы продаете свой продукт только на Среднем Западе. Назовите его «гордостью Среднего Запада», и вам удастся создать региональное предпочтение продукта.
Между прочим, хороший претендент на эту стратегию – Royal Crown Cola. RC Cola (и ее аналогу без сахара Diet Rite) принадлежит около 3 % рынка колы страны. Стратегия «только на Среднем Западе» (где RC Cola сравнительно сильнее) может стать эффективным способом борьбы с Coke и Pepsi.
Сузить профиль и стать сильнее в одном месте – лучше, чем расширять специализацию и ослабеть везде. Продавать RC Cola в пятидесяти трех странах мира тоже нет смысла. Может быть, это и принесет прибыль, но какова цена с точки зрения потраченных менеджментом времени и ресурсов?
Еще одна область, свидетельствующая о силе фокусирования, – персональные компьютеры. Сначала все PC были «домашними», и на рынке лидировали Apple, Radio Shack и Commodore Pet – бренды, которые, как считалось, подходили для домашнего использования. Но рынок сдвинулся. Руководители стали покупать домашние персональные компьютеры и приносить их в офис, иногда в нарушение корпоративной политики. Когда в 1981 году IBM запустила PC, он имел очень узкую специализацию. Компания предложила единственную чисто «офисную» машину рынку, который обслуживали компании, расширившие специализацию «для дома и офиса». Это был большой успех. В 1983 году IBM, захватив 21 % рынка, стала брендом номер один.
Каков был ее следующий шаг? Она выпустила PCjr для домашнего рынка, но это был мертворожденный плод. (История повторяется. Сегодня самый продаваемый офисный компьютер – Compaq. Каков следующий шаг Compaq? Компания планирует вывести на рынок линейку домашних компьютеров.)
Конечно, как компания IBM имела широкую специализацию – от универсальных компьютеров до программного обеспечения. Но никто не теряет бизнес только из-за этого. Чтобы утратить его, нужно выступить против конкурента с узкой специализацией.
И вот на сцену выходит Compaq. Она фокусировалась только на офисных персональных компьютерах. Сначала Compaq попыталась стать еще одной Mercedes-Benz, продавая продукт для верхнего эшелона рынка.
Теоретически это хорошая стратегия, но на практике никто не хотел переплачивать за компьютер высокого качества, поскольку устаревал он так же быстро, как и все остальные. Автомобиль может ездить десяток лет и даже больше. Компьютер вряд ли простоит на столе больше трех, а потом его заменят более мощной машиной. Зачем тратить деньги на дорогой мусор?
Как только Compaq снизила цену, шум вокруг IBM стал стихать. За два года масштаб Compaq вырос с 5 до 14 % рынка персональных компьютеров. По ходу дела Compaq стала лидирующим брендом.
Так кто же из производителей персональных компьютеров растет сегодня быстрее всех? Packard Bell. То, что Compaq сделала в офисе, Packard Bell удалось дома. Сосредоточившись исключительно на домашнем рынке персональных компьютеров, эта компания стала доминировать на нем так, как не смогли ни IBM, ни Compaq на своем офисном рынке. Packard Bell принадлежит почти 50 % рынка компьютеров для дома.
При умелом подходе узкая специализация создает сильный бренд. Вам не нужно пытаться удовлетворить всех, поэтому вы можете не поступаться дизайном, упаковкой, ценой и доставкой товара.
Packard Bell оснащала свои машины функциями для домашнего использования. Она первой начала продавать компьютеры со встроенным проигрывателем компакт-дисков и микрофонами, что позволяло клиентам проигрывать мультимедийные программы с хорошим звуком и картинкой. Компьютеры компании продаются со встроенным программным обеспечением, а ее программа Navigator заслужила хорошие отзывы – говорят, благодаря ей компьютером стало проще пользоваться.
Хотя компьютерные фанаты освистали процессор Pentium за математические ошибки, Packard Bell ухватилась за него (это единственный процессор, о котором слышали пользователи домашних компьютеров). Около половины продаж компании приходится на машины на базе Pentium.
Packard Bell заполучила свою обширную долю рынка, несмотря на далеко не блестящую репутацию в области надежности и обслуживания. Исследование журнала PC World, в котором участвовали девяносто шесть тысяч человек, оценивавшие сорок два бренда, показало: покупатели считают продукты компании «средними» с точки зрения надежности и «почти худшими» с точки зрения потребительского обслуживания. К счастью для Packard Bell, большая часть ее клиентов – обычные люди, не читающие компьютерную литературу.
Packard Bell – в компьютерах, Paychex – в расчете заработной платы. Основала отрасль компания ADP (Automated Data Processing) из Роузленда. Это «тяжелая артиллерия» с доходами, превышающими 2 миллиарда долларов. А растущая звезда этого рынка – Paychex из Рочестера.
Рост Paychex за последние десять лет в среднем составлял 20 % в год, почти в два раза превышая рост своего основного конкурента ADP. В то время как ADP обслуживает в основном крупные корпорации, Paychex специализируется на небольших компаниях.
Потенциал здесь огромен. Из десяти миллионов американских компаний 98 % имеют менее сотни работников. На этот рынок и нацелилась Paychex. Ее годовой доход в настоящее время составляет 224 миллиона долларов в год, чистая прибыль – 12,5 %.
Благодаря усилиям правительства этот бизнес и дальше будет на подъеме. За последний год в налоговое законодательство на всех уровнях – федеральном, местном и штатов – было внесено около четырех сотен изменений. В год работники вынуждены заполнять не менее сорока двух налоговых деклараций.
Специализация работает не только в таких быстрорастущих бизнесах, как расчет заработной платы, но и в тех, что растут медленно. Например, возьмем шины. Традиционные производители считают, что этот продукт нужно продавать с убытком автомобильным компаниям, чтобы создать прибыльный бизнес замены колес через дилеров шин.
Но с этим не согласна Cooper Tire & Rubber. Она не конкурирует на рынке первоначального оснащения. Однако компания постоянно увеличивает продажи и прибыль. За последние десть лет ее продажи выросли на 150 %, а чистая прибыль как процент от продаж – больше чем в два раза.
То, что происходит с шинами, типично для многих отраслей. Обычно есть два-три лидера с полной линейкой (Goodyear и Michelin) и несколько прибыльных специалистов, таких как Cooper. А в аморфной середине крутятся компании вроде Bridgestone / Firestone, которые почти не приносят прибыли.
Им следовало бы сосредоточиться на каком-нибудь сегменте рынка. Но традиции живучи. Если компания производит полную линейку, менеджмент практически невозможно убедить в том, что ей нужно сузить специализацию. «Что? Отказаться от части нашего бизнеса?»
Да. Секрет успеха в бизнесе начинается с жертвы. Молодые компании обычно быстро это понимают, но если организация вкусила плоды полной линейки, сфокусированность кажется ей шагом назад.
Возможно, проблема в самовосприятии. Хотя пока нынешний менеджмент сопротивляется уменьшению продаж, новый менеджмент часто имеет мужество осуществить необходимое сокращение.
Ввести в заблуждение может сам термин «полная линейка». Для успеха нужна специализация, которой иногда можно достичь при помощи полной линейки, но за счет жертвования другими областями. Одна из них – система дистрибуции.
Gateway 2000 и Dell Computer – две компании с заметной долей рынка персональных компьютеров. Каждой из них принадлежит по 5 % рынка. Обе предлагают полную продуктовую линейку, однако жертвуют продажей в розницу и службами продаж. Их специализация – директ-маркетинг, и обе получают неплохую прибыль из единственного канала дистрибуции.
Dell первая сосредоточилась на прямых продажах компьютеров. Она использует продавцов на комиссии, круглосуточно принимающих заказы по бесплатным телефонам компании. Благодаря отказу от службы продаж Dell начала предлагать свои компьютеры почти на 40 % дешевле, чем IBM. Продажи пошли.
Но Dell совершила ряд ошибок, которые ослабили ее специализацию. В 1988 году компания наняла отдел продаж для обслуживания крупных клиентов. В 1990 году – вышла на розничный рынок, позволив Soft Warehouse Superstores (теперь CompUSA) продавать свои персональные компьютеры по цене заказа по почте.
На следующий год компания заключила такую же сделку с сетью поставки товаров для офиса Staples. В 1993 году Dell начала продавать свои персональные компьютеры в розничных магазинах Best Buy. Через год она внезапно повернула на 180 градусов, заявив, что больше не будет выставлять свои продукты в розничных магазинах.
На следующий год компания заключила такую же сделку с сетью поставки товаров для офиса Staples. В 1993 году Dell начала продавать свои персональные компьютеры в розничных магазинах Best Buy. Через год она внезапно повернула на 180 градусов, заявив, что больше не будет выставлять свои продукты в розничных магазинах.
В то время как Dell металась из стороны в сторону в отношении стратегии дистрибуции, Gateway крепко держалась за продажи по телефону. Сегодня Gateway, чей доход составляет 2 миллиарда долларов в год, идет нога в ногу с Dell.
Что произойдет, когда влиятельные производители (IBM, Compaq, Apple и Digital Equipment) начнут продавать компьютеры по телефону? Ничего. Ни один из крупных брендов, пользующихся розничными каналами, не сделал ничего заметного в директ-маркетинге. Сегодня у Gateway и Dell 47 % бизнеса заказа компьютеров по почте, и их бизнес мужает, а доля рынка продолжает расти.
Хотя специализация может начаться в любом месте (например, заказ по почте), впоследствии именно она становится двигателем самого бизнеса. Поскольку доставку по почте предпочитают более компетентные клиенты, профиль Gateway и Dell – продвинутые модели компьютеров.
Более того, компании могут собрать машину на заказ, что позволяет им не держать на складе большое количество непроданного товара и готовых систем, которые то ли купят, то ли нет (запасов Dell хватает на 35 дней, а Compaq – на 110).
То, что часто считают отрицательным моментом (единственный канал распространения), на самом деле – отличительная особенность этих компаний и причина их успеха. Без узкой специализации Dell и Gateway, скорее всего, постигла бы участь сотен организаций, продающих персональные компьютеры. Начиная с 1975 года они постоянно появлялись и бесследно исчезали.
Еще одна компания, фокусирующаяся на методе дистрибуции, – это Amway. Она предлагает невероятно широкую линейку продуктов: мебель, чемоданы, стереосистемы, часы, энциклопедии, товары для красоты и здоровья, товары для уборки и многое другое. Это путь к катастрофе, если бы не одно «но». У Amway узкая специализация. Компания стала пионером в том, что называют многоуровневым маркетингом.
Продукты Amway распространяют более миллиона торговых агентов (которых называют дистрибуторами) в почти шестидесяти странах. Дистрибуторы получают комиссию не только за то, что продали сами, но и за других дистрибуторов, которых привлекли к делу.
Еще один успех в области распространения – Snap-on Incorporated (бывшая Snap-on Tools). Еще в 1919 году Джо Джонсон изобрел сменные гаечные ключи и отвертки. Но чтобы компания была нанесена на карту, понадобились два продавца (Стэнтон Палмер и Ньютон Тарбл).
Эти двое создали систему продаж с демонстрацией набора сменных инструментов на дому у клиента. В 1921 году Палмер и Тарбл купили компанию Джонсона и начали строить уникальную систему дистрибуции.
Сегодня более пяти тысяч дилеров и держателей франшизы Snap-on путешествуют по дорогам Соединенных Штатов Америки в огромных грузовиках, заполненных инструментами. Продажи Snap-on превышают миллиард долларов в год.
Как ни странно, преуспевающие компании обычно больше выигрывают от сужения специализации, чем их менее удачливые собратья. Преуспевающая компания может позволить себе пропустить большую благоприятную возможность, а неудачник окажется в безнадежной ситуации, в которой уже никакая реорганизация не поможет.
Перед нами два золотоискателя. Один копает на границе золотой жилы и неплохо зарабатывает. Второй роется в бесплодной земле и прогорает. Кто больше выиграет от новой специализации?
Конечно, удачливый золотоискатель. Чуть-чуть сдвинув область разработки, он найдет золотую жилу и станет богат. Ситуация его невезучего товарища безнадежна.
То же происходит со многими компаниями. Когда им сопутствует успех, они чувствуют, что все делают правильно, поддержка им не нужна. Потерпев неудачу, они начинают звать на помощь, удивляясь, что их усилия не приносят результата.
Сфокусированность скорее поможет компании подняться вверх, чем все остальное, но это непросто. Мысль о том, чтобы оставить все как есть (ведь дела идут неплохо), очень соблазнительна. Шевелиться начнут, только когда ситуация обострится.
Менеджменту нужно найти то единственное, что будет работать, и затем сфокусировать на нем всю компанию.
Возьмем Widmer Brewing из Портленда. Компания на коне, ее продукцию расхватывают как горячие пирожки, и растет она на 50–60 % в год. Чего еще можно желать?
Сфокусированности. Widmer варит девять сортов немецкого пива и разливной шипучий напиток с мускатным маслом. Но 70 % ее продаж приносит пшеничное пиво под названием America’s Original Hefeweizen. Золотое нефильтрованное душистое пиво Widmer Hefeweizen – непременный атрибут Портленда. Его подают с кусочком лимона. Оно отличается особенным вкусом, цветом и совсем не такое, как остальные сорта. Это граница золотой жилы.
Логичным шагом для Widmer было бы отказаться от семи остальных сортов пива и шипучего напитка и сосредоточиться на Hefeweizen. А затем раскатить бочки с ним по всей стране.
Другими словами, сменить широкую специализацию на маленьком рынке на узкую специализацию на большом. Бары, рестораны и супермаркеты США не могут хранить у себя обширный ассортимент немецкого пива, но, возможно, найдут место для уникального «пшеничного пива», которое так сильно отличается от остальных.
Однако Widmer вряд ли так поступит. Компанией движет то же, что толкает вперед всю корпоративную Америку. Рост важнее узкого профиля. Размер важнее прибыли. Диверсификация важнее специализации.
Однако размер не равен ни успеху, ни прибыли. Крупнейшая организация США в том, что касается количества работников, – U.S. Postal Service (Почтовая служба США). В ней получают зарплату около 700 тысяч человек. В прошлом десятилетии доход Postal Service составил 368 миллиардов долларов, а ее убытки – более 5 миллиардов.
Помимо дешевого капитала Postal Service имеет важное преимущество – монополию. (Если бы такой монополист свободного рынка, как Билл Гейтс, управлял почтовой службой, он, вероятно, заработал бы достаточно денег, чтобы заплатить значительную часть государственного долга.)
Но стремление к увеличению размера захватило воображение руководителей компаний повсюду. Бывший секретарь Министерства финансов Майкл Блументаль как-то возглавил компьютерную компанию Burroughs Corporation, стоившую 5 миллиардов долларов. Ему она показалась недостаточно большой.
«Во всех областях Burroughs можно считать левиафаном, – заявлял Блументаль. – Но в универсальных компьютерах она лишь кролик перед слоном». И он стал с вожделением поглядывать на Sperry Corporation.
Сначала ему отказали, однако в июне 1986 года компании воссоединились. Новая объединенная компания взяла имя Unisys Corporation.
Unisys – хороший пример математики слияний, при которой один плюс один равно полутора. Девять лет прошло с тех пор, как компании объединили свои усилия. В годы, предшествовавшие слиянию, Burroughs занимала твердое положение в финансовой отрасли. Даже сегодня системы Unisys обрабатывают половину счетов в мире для сорока одного из пятидесяти крупнейших банков.
За девять лет, предшествовавших слиянию, продажи Burroughs составили 29,5 миллиарда долларов, прибыль – 1,9 миллиарда.
За девять лет после слияния продажи Unisys (сочетание Burroughs-Sperry) составили 72,9 миллиарда долларов, прибыль – 494 миллиона. Это ужасно. Это ставит Unisys в один ряд с Почтовой службой.
То, что случилось с Unisys, происходит и с International Harvester. Сорок лет назад промышленная компания считалась двадцать второй по размеру в США. Она значительно опережала Caterpillar (75-я) и Deere (104-я). Но International Harvester была занята в трех основных бизнесах: грузовики, сельскохозяйственное машиностроение и строительное оборудование.
Конкуренты компании имели более узкую специализацию. Caterpillar – строительство. Deere – сельскохозяйственное оборудование.
Сегодня специализированные компании значительно опередили International Harvester, которая теперь называется Navistar. Продажи Caterpillar составляют 14 миллиардов долларов, Deere – 9 миллиардов, а Navistar – всего 5 миллиардов.
Очень полезно не совать нос в чужие дела. Однако этому совету не следует крупнейший в стране производитель куриного мяса Tyson Foods, который владеет 18 % рынка. По словам председателя компании Дона Тайсона, около половины его клиентов хотят покупать у единого поставщика то, что в отрасли называют «белками основного блюда», – курицу, свинину, рыбу, индейку.
Поэтому в 1992 году Tyson заплатила 243 миллиона долларов за крупнейшую рыболовецкую компанию страны Arctic Alaska, чьи акции котируются на фондовой бирже.
Два года спустя Tyson списала 214 миллионов долларов – как цену приобретенной компании, и большая часть экспертов в области морепродуктов оценили слияние как катастрофу. Сегодня Tyson пытается выйти на рынок свинины, инвестировав 100 миллионов в разведение свиней и переработку мяса.
Однако три четверти продаж компании и практически все доходы поступают от ее основного куриного бизнеса. Tyson очень влиятельна в области выращивания цыплят. Она продает 70 % всей американской курятины, экспортируемой в Японию, она разработала рецептуру «Чикен Макнаггетс» для McDonald’s и Rotisserie Gold для KFC.