Реструктуризации VOLVO (бизнес-кейс) - Тимофей Крылов

Тимофей Крылов Реструктуризации VOLVO AB. Бизнес-кейс

От автора

Бизнес-кейс «Реструктуризации VOLVO» представляет собой универсальный образовательный комплект, которым могут пользоваться как преподаватели, так и студенты экономических вузов. В комплекте есть все необходимое для работы преподавателя в аудитории, либо для самостоятельной работы студента дома.

В комплект входит:

✓ бизнес-кейс с вопросами к нему;

✓ теоретический материал, который помогает лучше ответить на вопросы кейса и выполнить поставленные задания;

✓ «правильные» ответы на вопросы кейса, которые показывают, как на самом деле следовало бы ответить на предложенные в кейсе вопросы.

Выполняя задания по кейсу, Вы можете их в итоге сравнить с предложенным правильным решением кейса, и сделать выводы о правильности собственного хода мыслей.

Метод кейсов [1] (от англ. case-method, кейс-метод, кейс-стади, case-study, метод конкретных ситуаций, метод ситуационного анализа) – техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Декларация

Этот бизнес-кейс подготовлен на основе общедоступных источников. Используемый в данном издании материал не является продуктом интеллектуальной собственности компаний VOLVO AB, Volvo Cars AB, а также их региональных подразделений. Данный материал не является рекламой, и не направлен на продвижение брэнда VOLVO. Данный бизнес-кейс, равно как и теоретический материал к нему, подготовлены исключительно в научных и образовательных целях, для приобретения и совершенствования управленческих навыков слушателей бизнес-школ и студентов вузов.

Об авторе

Крылов Тимофей Алексеевич

Базовое образование получил в 1994–1998 г.г. в РЭА им. Плеханова по специальности «Финансы и Кредит». В 1996–1997 г.г. проходил стажировку в Школе Экономики и Права Университета г. Гетеборга (Швеция). В 2002–2003 г.г. обучался по программе MBA в Школе Бизнеса в г. Йончепинге (Швеция).

Сведения о трудовой деятельности:

С 1998 по 2002 г. работал менеджером по закупкам в компании ИКЕА. С 2003 по 2005 – независимый консультант ряда шведских компаний. Среди основных клиентов: производственный концерн ITAB, Группа фабрик Sveba-Dahlen, шведские торгово-розничные сети. В 2006 г. Крылов Т.А. принимал участие в качестве консультанта в проекте по описанию бизнес-процессов компании ОАО НК «Роснефть», проводившемся в преддверии эмиссии акций компании и их размещения на Лондонской Фондовой Бирже и на российском фондовом рынке.

С 2004 года занимается преподавательской деятельностью в бизнес-школах и тренинговых компаниях Москвы. Автор тренинга «Инструментарий подготовки компаний к IPO» и «Основы современного предпринимательства», а также других тренингов по финансовому менеджменту, по организации бизнес-процессов, по привлечению инвестиций.

В 2009–2010 г.г. принимал участие в организации и подготовке экономической части «Программы освоения континентального шельфа РФ до 2030 г. компании НК «Роснефть». Тимофей А. Крылов владеет методиками оценки стоимости компаний, анализа инвестиционных проектов, методами финансового моделирования и построения вероятностных финансовых моделей.

Задание к бизнес-кейсу

Ознакомьтесь с кейсом. Ответьте на следующие вопросы:

✓ История Вольво больше похожа на историю успеха или историю постоянного выживания?

✓ Почему концерну Вольво постоянно приходилось реструктуризироваться?

✓ Почему в составе группы Вольво не удалось сохранить производство легковых автомобилей, для выпуска которых изначально и создавалась компания?

✓ Какое подразделение Вольво будет продано следующим?

История VOLVO

Компания Volvo была создана в 1927 году двумя шведами, имеющими инженерное образование. Первый из них, Ассар Габриэльсон работал на тот момент директором по продажам в компании SKF, которая уже тогда являлась одним из ведущих производителей подшипников. Второй основатель, Густав Ларсон имел опыт работы в автомобильной промышленности Великобритании и решил поддержать своего коллегу с его проектом по строительству автомобилей в Швеции. Предпосылками для успеха этого предприятия, как считали основатели компании, были три причины. Первая – относительно низкий уровень заработной платы в Швеции. Вторая – высокое качество шведской стали и подшипников, как основных комплектующих частей автомобиля. И третья – низкое качество шведских дорог, которые требовали более надежной конструкции и более «крепкого» дизайна автомобиля, чем то, что поставлялось на данный момент в Швецию. Бизнес-идея нового автомобильного производителя была достаточно проста: «строить автомобили способом, принятым в Volvo» (to build cars in Volvo way). «Путь Volvo» заключался в установлении долгосрочных и надежных отношений с поставщиками, что давало возможность сократить количество вовлеченных в проект финансовых ресурсов.

Первый успех компании Volvo принес небольшой автомобиль Volvo 444, а также правильная стратегия по приобретению акций основных своих бывших поставщиков и, таким образом, ориентация на вертикальную интеграцию производства. В 1954 году на автомобили Volvo была представлена гарантия завода-изготовителя. А в 1956 году была выпущена модель Volvo P1800, имеющая спортивный дизайн и быстро получившая признание у публики. Однако успех этой модели имел и обратную сторону, которая заключалась в том, что в 1961 году компания столкнулась со значительным ростом производства и нехваткой, в связи с этим, рабочих рук. На производстве была сильнейшая текучка кадров. К этому еще добавились внешние проблемы, связанные с началом всеобщей демократизации шведского общества и первый кризис в нефтяном секторе.

К началу 1970-х годов производство автомобилей Volvo сильно увеличилось. Был построен новый завод по сборке автомобилей в местечке Kalmar в центральной Швеции. Однако проблем, в целом, у компании не убавилось. Нефтяной кризис только набирал силу, а политика «экономической демократии» Улофа Пальме, который был премьер-министром Швеции на тот момент, приносила свои отрицательные плоды для крупной промышленности. Компания Вольво столкнулась с огромными расходами и инвестициями, необходимыми для разработки новых моделей автомобилей, которые теперь уже сменяли друг друга каждые несколько лет. Компания Volvo стала искать партнеров за пределами Швеции, для того чтобы расширить модельный ряд выпускаемых автомобилей, и тем самым снять тяжелое бремя продаж лишь одной марки с плеч автомобильных дилеров компании Volvo. Поиски партнеров начались в 1972 году с переговоров с голландским правительством и с рядом голландских компаний. Переговоры продлились 20 лет. В итоге, результатом этих переговоров стало строительство завода в Голландии в местечке недалеко от города Маастрихт в 1992 году совместно с компанией Mitsubishi.

На протяжении всего этого времени компания Volvo боролась за выживание и решала одну проблему за другой. В 1974 году, когда большинство мировых производителей просто «истекали кровью», компания Volvo одной из первых снизила темп сборки автомобилей. Именно тогда впервые родилась идея собирать автомобили Volvo по-прежнему на конвейере, но «рабочими группами». То есть, каждая отдельная операция на конвейере теперь уже не выполнялась отдельным рабочим-сборщиком, а один автомобиль целиком собирала одна рабочая группа, которая вместе со «своим» автомобилем постепенно двигалась по конвейеру, а к автомобилю по ходу движения конвейера в нужном месте подавались нужные детали. Такой способ производства дал возможность с одной стороны – сохранить конвейерную скорость сборки автомобилей, а с другой стороны – существенно повысить качество за счет фактически индивидуальной сборки каждого автомобиля, и за счет внедрения системы ответственности сборочной группы за качество «своего» автомобиля.

Однако производство легковых автомобилей не являлось единственным направлением бизнеса для компании Volvo. С начала 1970-х годов стал стремительно развиваться сектор производства грузовых автомобилей. Однако с 1976-го года денежных потоков, получаемых от продаж грузовиков, стало не хватать на новые разработки для обновления модельного ряда тяжелой техники. Было принято решение все же развивать сектор грузовиков и искать инвестиции в этом направлении. В январе 1977 года была достигнута договоренность о слиянии со вторым шведским производителем грузовиков Saab-Scania, а крупнейший шведский олигарх Маркус Валленберг согласился выделить деньги на совместные разработки новых моделей грузовиков Volvo-Scania. Однако в том же 1977 году был принят новый закон, в соответствии с которым все крупные сделки между производителями должны были согласовываться с комитетом профсоюзов. Шведские профсоюзы не могли пойти на условия, предложенные участниками договора, и союз Volvo и Scania развалился.

Тогда руководство компании Volvo попыталось поискать поддержку в государственных органах и обратилось к министру промышленности Швеции. Однако министр не захотел брать на себя ответственность за судьбу автомобильного гиганта и ответил официальным заявлением, что какие-либо послабления и контрибуции в пользу компании Volvo должны обсуждаться только с участием других игроков на рынке, в частности компании Saab-Scania, для того чтобы сохранить равные конкурентные возможности для всех компаний.

Не найдя поддержки в Швеции, компания Volvo обратилась к ближайшему соседу – Норвегии. Норвежский премьер-министр, Одвар Нордли проявил существенный интерес к предложению. Между Volvo и норвежским правительством была достигнута договоренность о том, что акции концерна Volvo будут размещены на Норвежской фондовой бирже и финансовые круги Норвегии получат около 40 % акций автомобильного гиганта. Кроме того, по этому договору компания Volvo получала долю в нефтяных концессиях Норвегии, но взамен должна была поддержать норвежскую промышленность и способствовать обеспечению занятости норвежского населения путем размещения в Норвегии части своего производства. Предложение было очень интересным для компании Volvo, но такие широкомасштабные решения требовали созыва общего собрания акционеров и поддержки со стороны двух третей голосов акционеров. Общее собрание было назначено на 30 января 1979 года. К этому моменту была проведена широкомасштабная рекламная кампания предстоящей сделки. Отдел по связям с общественность компании Volvo разместил в прессе 20 000 различных статей, пропагандирующих сделку и объясняющих ее эффективность и целесообразность для автомобильного концерна в целом. В Швеции еще не было прецедента, который вызвал бы столь бурные дебаты в промышленных кругах страны. Вскоре стало понятно, что основная масса крупных акционеров Volvo была против предлагаемой сделки, и большинство необходимых голосов собрать не удастся. Компания Volvo расценивалась общественностью как всенародное достояние, и смириться с его, пусть даже частичной продажей соседям-иностранцам шведы не могли.

Выпутаться из создавшейся ситуации компании Volvo помогли акционеры Renault. Концерн Renault предоставил Volvo необходимые инвестиции для развития сектора грузовиков в обмен на 20 % акций концерна Volvo. Именно к 1979 году относится начало сотрудничества между Renault и Volvo, которое продолжилось потом в течение многих лет в виде совместных разработок в конструкции моторов и отдельных узлов.

Сотрудничество между Renault и Volvo завершилось объединением двух компаний в 2001 году. К тому времени сектора производства легковых и грузовых автомобилей окончательно разделились, и были выделены в отдельные бизнес-единицы. В группе компаний Volvo появились сектора по производству авиационных агрегатов, автобусов, строительного оборудования, яхтенных и судовых двигателей и других машин на основе тяжелых дизельных двигателей. Ниже представлена схема подразделений группы Вольво. Производство легковых автомобилей постепенно утратило свое значение, и было выведено за пределы группы Volvo, то есть продано концерну Ford.

Тем не менее, прежде чем окончательно забыть о легковых автомобилях Volvo, стоит сказать несколько слов о сотрудничестве между Volvo и Renault именно в области продаж легковых автомобилей. Как уже отмечалось выше, одной из причин поиска стратегического партнера для компании Volvo была необходимость расширения линейки марок автомобилей, для того чтобы облегчить «бремя продаж» для автомобильных дилеров. Необходимо заметить, что если сотрудничество с Renault в области разработки грузовиков всегда было обоюдовыгодным и высоко результативным, то сотрудничество в сфере продаж легковых автомобилей всегда строилось с позиции, как бы «негласной конкуренции». Инженеры Volvo всегда непроизвольно оказывались успешнее, чем их коллеги из Renault. Естественно, это отражалось на продажах автомобилей: объем реализации Volvo у одних и тех же дилеров всегда был выше, чем Renault.

Возможно, секрет успеха легковых Volvo кроется в том, что разработчики автомобиля смогли «поймать» национальную «изюминку», которая отражала на тот момент потребности большей части шведского населения. Например, автомобиль Volvo 760 имел колоссальный успех для своего времени. В своей конструкции автомобиль синтезировал надежность, простоту и «брутальность», необходимую для езды по бескрайним просторам. Известно, что плотность населения в Швеции очень мала. На огромную территорию скандинавского полуострова, вместе с Норвегией, приходится чуть более 10 миллионов человек населения. Шведы любят совершать дальние поездки всей семьей на автомобилях.

После успеха 760-й модели была разработана не менее успешная модель Volvo 850. В этом автомобиле была реализована революционная на то время технология переднего привода. Поэтому помимо простоты и «брутальности», в 850-й модели был заложен имидж семейного автомобиля, совмещенного с «радостью управления» (joy of driving). Начало выпуска этой модели было намечено на 1983 год, однако запуск производства задержался на 8 лет, в связи с тем, что модели 760 и даже 240 просто «не хотели умирать». Продажи устаревших моделей оставались на одинаково высоком уровне более десяти лет. Наконец, после выхода в продажу Volvo 850 эту модель ждал не меньший по продолжительности успех, чем у ее предшественников.

Естественно, успех моделей Volvo по сравнению с Renault не мог не отразиться на взаимоотношениях двух компаний. Легковым автомобилям Volvo просто «не осталось места» в структуре большого концерна. Поэтому для того, чтобы не мешать объединению двух компаний, было принято решение продать производство легковых автомобилей. И поскольку сектор легковых автомобилей Volvo обладал действительно превосходным «ноу-хау» и традицией строительства простых и надежным автомобилей, то эта часть бизнеса Volvo была продана за очень хорошую цену. Полученные финансовые ресурсы пошли в качестве инвестиций в сектор грузовых автомобилей и на покупку производителей Renault и MackTruck именно в тот момент, когда возникла острая необходимость произвести такие приобретения.

Предпосылки реструктуризации

Предпосылки для объединения Volvo и Renault назревали давно, а толчком к объединению двух компаний стало крупнейшее в истории автомобильной промышленности слияние компаний DaimlerBenz и Chrysler. Дело в том, что обе компании имели в своем составе производство дизельных двигателей. До 1997 года основным игроком на рынке производства дизельных машин была компания Caterpillar. Далее, примерно равные позиции по объемам производства дизелей занимали компании Daimler-Benz, Volvo, и Detroit Diesel, входящая в группу Chrysler. С объединением DaimlerChrysler, компания Caterpillar утратила ведущие позиции, а Volvo оказалась в хвосте по объему продаж, по сравнению с конгломератом DaimlerChrysler и компанией Caterpillar. Чтобы выжить в конкурентной борьбе Volvo пришлось объединиться с компанией Renault, а также пригласить в группу американского производителя тяжелых грузовиков MackTruck. Основной целью объединения являлось увеличение объемов производства, что давало возможность получить эффект экономии масштаба (economies of scale) и, тем самым, удержать прибыльность группы компаний на прежнем уровне. В результате, глобальный баланс по объему производства в отрасли дизельной техники по-прежнему сохранился. Новая расстановка сил на этом рынке представлена на иллюстрации.

Теория слияний и поглощений

1. Цели слияний и поглощений

Сфера слияний и поглощений (M&A) – mergers and acquisitions) всегда привлекала внимание как преподавателей-профессоров, так и практиков бизнеса. Эта область предпринимательской деятельности окутана ореолом некоторой романтики и представлениями, будто бы те, кто этим занимаются, «ворочают большими делами». На самом деле это не так, и крупные компании совершают приобретения своих партнеров или конкурентов скорее в вынужденной ситуации, нежели из желания «заняться серьезными делами» или «пристроить ненужные миллионы».

Как правило, в деловой и учебной литературе можно встретить следующие возможные цели, которые преследуют компании, осуществляющие сделки по слияниям и поглощениям:

✓ консолидация , осуществляется компаниями с целью увеличения объемов закупки для того, чтобы снизить закупочные цены на комплектующие для своих изделий, а также, чтобы снизить административные расходы путем сокращения накладных расходов на закупку;

✓ приобретение «know how» , необходимо для того, чтобы расширить применение результатов собственных НИОКР, снизить или распределить (разнести) затраты на исследования и разработки (R&D – research and development);

✓ выйти на новые рынки , получить доступ к новым каналам распространения продукции;

✓ создать продуктовую диверсификацию – это бывает целесообразным, когда предприятие пытается обеспечить выпуск «дополнительных» продуктов (satellites). Сателлиты (от англ. «спутники») – это сходные однородные продукты, взаимодополняющие друг друга, но при этом производимые в совершенно различных отраслях. Например, мотоциклы и кожаные куртки к ним, моторные лодки и автоприцепы для их перевозки. К дополнительным продуктам-сателлитам также относятся различные более мелкие товары, например: продукты питания, напитки, сувениры, продаваемые под тем же брэндом, что и основной товар, которым может быть автомобиль, лодка, мебель [2] и т. д.;