6. Босс вселяет уверенность, оптимизм и вдохновение в сотрудников. Он находится на капитанском мостике. Это последний оплот империи. Сотрудники должны быть уверены, что у них есть Батька, который не будет прятаться за их спины в случае провала. Босс сумеет ободрить строй солдат в бою и вдохнуть страсть в сердца измученных бесплодной работой.
У босса всегда должны быть готовые энергетические яркие шаблоны поведения, наподобие «Врагу не сдается наш гордый “Варяг”» или «Мы команда-ураган, называемся не зря – высокая энергия». Такие шаблоны могут меняться в зависимости от моды, их можно заимствовать из популярных фильмов.
В чем фишка? Эти фразы уже закрепились в мозгу у сотрудников, боссу просто надо использовать готовые эмоциональные крючки.
Проблема № 3 – отсутствие знаний, умений, навыков
Противоречие
Сотрудник должен иметь объем знаний, необходимый и достаточный для решения задачи.
Сотрудник не должен иметь знаний, так как придется потратиться на его обучение и платить ему высокую заработную плату.
Идеальный конечный результат
Задача сама снабжает сотрудника знаниями для выполнения задачи.
Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.
Есть несколько решений этой проблемы.
1. Босс ставит задачу и заранее определяет примерные камни преткновения сотрудника.
Пример: начальник отдела издательского центра дает задание сотруднику определить количество сертификатов для рассылки авторам публикаций. Он говорит: «Здесь есть ряд трудностей. Во-первых, не всегда люди указывают в заявке, сколько сертификатов им надо; во-вторых, люди могут запросить сертификат, но не оплатить его; в-третьих, они могут попросить вписать в сертификат какие-то значимые именно для них фразы. Твоя задача – учесть все эти вопросы и рассчитать, сколько сертификатов и кому именно надо высылать».
2. Босс заранее указывает, в каких источниках можно получить нужные знания или какие конкретные лица могут помочь сотруднику. Пример: босс предлагает продумать новые рекламные приемы для продвижения продукции. Он дает поручение сотруднику просмотреть конкретные номера журнала «Маркетинг в России и за рубежом», где описаны рекламные фишки.
3. Босс обучает сотрудника технологии запросов в Интернете или обращения к другим сотрудникам или к самому боссу.
Пример: боссу надо, чтобы сотрудник нашел решение конкретной проблемы и при этом вышел на новый уровень развития. Он предлагает сотруднику метод «Семь вопросов» для описания проблемы. Сотрудник последовательно ставит эти семь ключевых вопросов (Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?) и отвечает на них. Сотрудник учится правильно определять проблему и решает ее.
4. Босс изначально подбирает сотрудника с навыками решения аналогичных задач.
Пример: босс ставит задачу оформить заявку на конкурс. Он смотрит, кто из сотрудников уже имеет опыт решения подобных вопросов и знает все подводные камни. Именно ему и дается задание решить сложную задачу с большим количеством нюансов.
5. Босс в пару к новичку назначает наставника.
Пример: босс решил дать сотруднику-новичку сложную задачу – ознакомиться с хитросплетениями коридоров власти в организации и кодексом поведения в каждом конкретном кабинете. Он дает ему задание обойти все кабинеты и подписать ряд важных документов. Вместе с ним посылает опытного сотрудника, который знает неформальные правила общения с конкретным лицом в кабинете и приемной. Новичок в боевой обстановке в кратчайшие сроки понимает, где надо:
• сделать умный вид, подавая документ;
• надеть на лицо маску почтения;
• в обязательном порядке отпустить ироничную шутку про вышестоящее руководство, в том числе про своего босса;
• притвориться туповатым.
Эти неписаные правила общения выполняют роль смазки в колесе бюрократической телеги, где отдельные элементы веками взаимодействуют друг с другом и каким-то образом выполняют свои функции. А вот при формальном подходе вся работа давно бы уже встала.
6. Босс заранее составляет список часто задаваемых вопросов. Данный принцип был рассмотрен ранее.
Проблема № 4 – перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений
Противоречие
Сотрудник должен иметь высокую загрузку, чтобы обеспечить высокую отдачу.
Сотрудник не должен быть сильно загружен, чтобы не перегореть.
Суть противоречия: объем работы должен соответствовать объему внутренних ресурсов сотрудника.
Идеальный конечный результат: процесс работы сам определяет оптимальную загрузку сотрудника.
Здесь, как и в предыдущих случаях, есть несколько способов решения проблемы.
1. Определите критерии качества исполнения задач. Определите «мертвые» задачи, выполнение которых не приносит пользы ни фирме, ни сотруднику.
В песне Высоцкого про физзарядку есть потрясающие строки про бег на месте: «Красота, среди бегущих первых нет и отстающих, бег на месте общепримиряющий». Суть бега на месте в том, что все что-то делают, все довольны, а результата нет. Никто ни на кого не обижается, потому что все в одном болоте.
Если босс и сотрудник хотят трезво смотреть на вещи, надо проанализировать задачи с точки зрения реальной отдачи. Если задача требует много времени, а результата нет, то это бег на месте.
Пример: в одном вузе надо было подписать документы у ряда лиц, в том числе у библиотекаря, подтверждающего, что в библиотеке есть нужные книги. Библиотекарь не ставит подпись, так как этих книг нет в наличии.
Суть в чем: в настоящее время информацию можно получить не только из бумажных книг. Можно зайти в Интернет и скачать электронные издания требуемого автора. Однако по правилам вуза надо иметь книги на бумажном носителе в библиотеке и подтвердить их наличие там. Функция библиотеки сильно изменилась, а формальная структура еще существует и требует внимания. Это яркий пример «мертвой» задачи.
2. Предложить сотруднику самому определить срок исполнения задачи. Если к сроку не выполнил, узнать, когда выполнит. Если и к этому сроку не выполнил, тогда применить дисциплинарные меры. Если задача срочная – брать ее решение под собственный контроль.
Пример: босс спросил сотрудника, сколько времени ему надо, чтобы выполнить задачу. Сотрудник, чтобы не ошибиться, называет срок с запасом – два дня и тем самым ставит боссу ловушку. Последний может возмутиться и сократить срок до одного дня, что соответствует реальному.
Однако сотрудник может не выполнить задачу за один день, а потом упрекнет босса в том, что он поставил ему нереальный срок. Босс ловко обходит эту ловушку и говорит с видом благодетеля: «Думаю, ты прав, эта задача требует минимум двух дней. И я даю тебе еще полдня на всякий случай».
В результате сотрудник должен отреагировать на доброту босса обратной услугой и уложиться в срок с гарантией. Более того, он постарается оправдать доверие и сделать все на высшем уровне.
3. Разработайте аналитическую поточную карту выполнения задач. Анализ покажет, как можно ускорить процесс или упростить задачу. Все операции независимо от их содержания можно разделить на пять видов: хранение, транспортировка, ожидание, контроль и непосредственно само действие. Любой процесс может быть описан с помощью этих операций и очищен от эмоциональной окраски. Все операции ожидания могут быть либо сокращены, либо вообще ликвидированы.
Пример: можно с утра сначала пойти умываться, а потом поставить чайник. В итоге, пока чайник нагревается, свистит во всю глотку, надувается важностью, мы находимся в режиме ожидания. Наше время уходит вхолостую.
Можно сделать наоборот – сначала поставить чайник, а потом пойти умываться. Процесс умывания и нагревание чайника запараллелены и идут одновременно.
Более подробно инструмент «Поточная карта» рассмотрен в книге И. А. Калинина «Самоучитель по тайм-менеджменту».
4. Босс может применить для решения задачи матрицу «Срочность – важность» – дать понять сотруднику, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, а какие могут быть отодвинуты на время. При этом нужно показать, что важные, но несрочные задачи через какое-то время могут перейти в ранг важных и срочных. Их лучше решать заранее, чтобы не оказаться в цейтноте и не работать над ними в стрессовой ситуации.
5. Босс решает, что отдельные функции сотрудника на время могут быть отменены или по крайней мере приостановлены. Например, стоит важнейшая задача – сдать квартальный отчет. От ее решения зависит премия всего отдела. Конечно, нет времени рассуждать о высоком. Надо срочно взяться за весла и грести быстрее, отложив на время другие дела.
Проблема № 5 – отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность
Противоречие
Сотрудник должен брать на себя ответственность и иметь мотивацию к работе.
Сотрудник не должен брать на себя ответственность и иметь мотивацию, так как это требует усилий.
Идеальный конечный результат: работа сама обеспечивает высокую мотивацию сотрудника.
Вновь рассмотрим несколько решений проблемы.
1. Босс должен понять, какие эмоциональные триггеры зажигают конкретного сотрудника.
Существует несколько типов мотивации: инструментал, профессионал, хозяйственник, патриот, люмпен.
Инструменталу можно пообещать дополнительное вознаграждение. Его привлекают обычные радости жизни – новая игрушка в виде сотового телефона, машины, шубы и т. д. Дайте ему возможность приблизиться к мечте, и он будет успешно принимать задачу. Для него четко прослеживается связь между задачей и мечтой о новом телефоне.
Профессионала привлекают интересные и трудные поручения. Здесь он может реализовать свои профессиональные качества. Дайте ему возможность пошевелить мозгами, проявить интеллект, получить порцию эндорфина. Уже это позволит ему получить кайф без дополнительного финансового допинга.
Хозяйственника мотивируют возможностью вести дело от начала до конца. Он воспринимает себя как хозяина конкретного дела. Он чувствует себя, как гладиатор на арене Колизея. Его девиз – «Со щитом или на щите!».
Патриота мотивируют признание и уважение со стороны коллег и начальника. Ему нравится выступать в роли матери Терезы, спасателя, который спешит на помощь. Дайте ему возможность почувствовать свою востребованность в этом мире, получить внешнюю оценку, повесьте благодарственное письмо на видное место.
Люмпена трудно чем-либо мотивировать, но он выступает в роли козла отпущения. Люмпен четко понимает, что сфера его интересов лежит вне пределов организации: например, рыбалка, вышивание крестиком, вырезание лобзиком, компьютерные игры. Там он чувствует себя профи. Работа ему необходима, чтобы просто не умереть от голода. Все остальное ему просто по барабану, в том числе похвала или ругань босса. Босс может использовать непробиваемость люмпена в своих интересах: при всех ругать его и хвалить других работников за успехи в работе. На фоне люмпена другие сотрудники чувствуют себя крутыми перцами и готовы пластаться ради права чувствовать себя выше люмпена. В итоге все довольны – люмпена ругают, но не увольняют и платят заработную плату. Люмпен понимает, что за право плевать на все с высокой колокольни надо сыграть роль козла отпущения. Сотрудники за счет люмпена вырастают в собственных глазах и не замечают, что босс ловко подсадил их на крючок гордыни. Босс использует ресурс пофигизма люмпена для мотивации остальных.
2. Использование принципа минимального вклада. Сотрудники имеют более высокую мотивацию к работе, когда вознаграждение приходит сразу после ее исполнения. Сделал задачу – получил хотя бы устное одобрение или похвалу руководства. Тем самым формируется условный рефлекс: работа приводит к похвале и росту самооценки.
Пример: руководитель дал поручение сотруднику привести документ большого объема в требуемую форму и распечатать его. Сотрудник столкнулся с проблемой: кончилась краска в принтере, сам документ был оформлен с ошибками. Сотрудник нашел множество вариантов решений и довел задачу до финиша. Босс при всех сразу же похвалил его за находчивость и проявленный профессионализм. Основная фишка – награда сразу же нашла своего героя, а не пылилась в голове у босса.
3. Босс обеспечивает информационный обмен между сотрудниками. Проблема современного мира – безумная скука и пресыщенность людей. Отсюда бесконечные сплетни в социальных сетях и просмотр пустых фотографий в Интернете. Дайте людям предмет обсуждения – делегированные задачи и проблемы при их решении. Пусть люди обращаются друг к другу за консультацией. Один сотрудник выступает исполнителем и отвечает за конечный результат, а второй играет роль консультанта, эксперта, который с умным видом может ляпнуть какую-нибудь фразу. Основной смысл фишки – общение направляется в деловое русло.
4. Боссу надо понять, насколько сбалансированы обязанности сотрудника и реальные ресурсы. Если у сотрудника элементарно нет доступа к принтеру или Интернету, ему приходится обращаться за помощью к другим сотрудникам. Происходит потеря времени, и снижается мотивация.
Если сотруднику дают поручения, ему надо дать и полномочия и объявить всем остальным, что просьбы сотрудника должны восприниматься как просьбы самого босса.
Пример: однажды начальник организации собирал людей на конференцию. Организовали группу сотрудников для обзвона предприятий. Телефоны стояли в каждом отделе, но они нужны были для текущей деятельности. Возникла проблема – звонить надо, а доступ к телефонам ограничен. Тогда босс сам позвонил во все отделы и прямо сказал, что в ближайший час телефоны находятся в распоряжении сотрудников, занятых обзвоном. В результате каждый из них получил в свое распоряжение телефон и без помех выполнил работу.
Как ставить задачи
Ставить задачи можно несколькими способами:
• по проблеме;
• по результату;
• по алгоритму.
При постановке задачи по проблеме руководитель формулирует проблему, но не описывает, как ее решать.
Достоинства
• Сотрудник может подойти к задаче творчески, что обеспечивает его рост и статус.
• Экономится время.
Недостатки
• Трудно контролировать ход выполнения задачи.
• Неясен результат.
Применить этот способ возможно при высокой квалификации исполнителя.
Пример: босс ставит задачу: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» Это типичный пример постановки задачи по проблеме – абсолютно непонятно, что надо сделать и как.
Посмотрим, как можно подойти к решению такой задачи. Сотруднику дана абсолютная свобода действий и творчества. Он может придумать эликсир молодости, изобрести вечный двигатель, открыть Америку. Любой из этих результатов будет признан достойным уважения, а такой сотрудник гарантированно скоро сам станет боссом.
Сотрудник посидел, подумал и решил: «Ну его к черту. Пусть босс сначала придумает, что надо делать, а я пока посплю, подожду у моря погоды». В результате не было сделано вообще ничего, не предпринимались даже попытки действовать или хотя бы уточнить задачу. Проиграли оба: и босс, и сотрудник.
При постановке задачи по результату босс формулирует проблему и результат. Сотрудник сам думает, как его достичь.
Достоинства
Ясен результат.
Растет самостоятельность сотрудника.
Экономится время.
Недостатки
Затрачивается время на определение критериев и согласование результата.
От сотрудника требуются высокая мотивация и опыт.
На предприятии вышло из строя оборудование. Начальник цеха вызвал механика и сказал: «Николаич, у нас проблема. Пресс вышел из строя. А мне надо делать план. Большая просьба: сделай так, чтобы пресс заработал. Я знаю, ты у нас Кулибин, ты сможешь. И еще. Пресс мне нужен завтра к 8:00. Постарайся успеть, иначе план не выполним. А не будет плана, весь цех лишится премии».
В чем здесь фишка? Начальник цеха применил сразу несколько приемов:
• четко обозначил проблему – сломался конкретный пресс;
• четко определил результат и срок его достижения – к 8:00 пресс должен работать;
• мотивировал сотрудника и эмоционально зажег его: «Ты у нас Кулибин, ты сможешь»;
• предупредил о возможных санкциях: «Не будет плана, весь цех лишится премии»;
• придал исполнителю статус супергероя. Задача супергероя не в том, чтобы починить пресс, а в том, чтобы обеспечить весь цех премией.
При постановке задачи по алгоритму босс формулирует проблему, описывает результат, предлагает план действий. Сотрудник работает строго по заданному алгоритму – принципу LEGO.
Достоинства
Четкость и конкретность процесса.
Легкий контроль.
Недостатки
Много времени затрачивается на постановку задачи.
Ответственность работника снижается.
Отсутствует творчество.
Метод стоит применять, если задание дается в первый раз или для его выполнения привлекают сотрудников низкой квалификации.