А вот пример применения решения № 2 – работа содержит встроенные инструменты контроля. Этот метод можно использовать в обучающих задачах – результат решения известен заранее.
Во многих программах заложены инструменты «защиты от дурака». Инструмент «Супермаркет» ограничивает производство продукции конкретным цехом. Можно заранее встроить в процесс лист самопроверки сотрудника. Тогда после выполнения задачи он может сам себя проверить и найти ошибку.
Применяя решение № 3, босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля. Например, в почте можно создать две папки: «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». В роли электронного хранилища поручений можно также использовать Excel или программный продукт «Мегаплан».
Проблема № 8 – босс сомневается в сотруднике и не хочет рисковать
Противоречие
• Рисковать надо, так как делегировать задачу необходимо.
• Рисковать нельзя, так как можно сорвать выполнение задачи.
Суть противоречия
• Либо квалификация сотрудника не отвечает сложности задачи.
• Либо степень ответственности сотрудника не отвечает уровню задачи.
Идеальный конечный результат
• Задача сама не дает сотруднику ошибиться при ее выполнении.
• Задача сама напоминает сотруднику о том, что ее надо довести до конца.
Решения
1. Инструкция к задаче задана в виде четкого алгоритма, как в конструкторе LEGO. Вероятность ошибки резко снижается.
2. Напоминание о задаче встроено в систему контроля поручений.
Рассмотрим несколько примеров. Вначале – два примера применения решения № 1.
В кафе пригласили на работу иностранного менеджера. Он собрал официантов, раздал по листу бумаги и предложил написать следующее.
1. Число салфеток на столе должно быть равно девять.
2. Солонки и перечницы должны быть полными.
3. Край скатерти должен отстоять от пола на 30 см.
4. После ухода посетителей скатерть вытряхнуть.
В ответ официанты стали возмущаться, что стаж их работы – пять лет и такую ерунду они знают и без него.
В чем фишка действий менеджера? Сотрудник сможет выполнить задачу на автопилоте. В итоге обеспечивается минимальный стандарт обслуживания. Официанты могут переходить на более высокий уровень – отрабатывать голливудскую улыбку и учиться предупреждать желания клиентов.
В реальной жизни каждый четко использует железный алгоритм перехода через дорогу: красный свет светофора – стой, зеленый – иди. Почему этот алгоритм применяется на автомате? Высока цена ошибки – жизнь.
И два примера применения решения № 2.
Электронная почта руководителя сама отсылает на почту сотрудника напоминание о задаче.
Босс может настроить шаблоны контрольных писем и сохранить их в папке в электронной почте. Он задает время отправки писем, и система Microsof Outlook сама отправляет контрольные запросы без участия человека.
Проблема № 9 – босс боится потерять авторитет, если его задачу выполнит сотрудник
Противоречие:
• делегировать задачи нужно, чтобы команда работала эффективно;
• делегировать задачи нельзя, так как в таком случае команда сможет обойтись и без босса.
Суть противоречия – в основе лежит страх босса оказаться ненужным в организации.
Разобраться в ситуации поможет матрица «Желание перемен – потенциал развития».
Матрица «Желание перемен – потенциал развития»
Возможные ситуации
А. Делегирования задач нет. Сотрудники не растут. Фирма превращается в болото. Авторитет босса начинает падать без влияния внешних факторов.
Б. Сотрудники растут автономно. Босс рассматривается как ограничение.
В. Босс обеспечивает рост сотрудников и встраивается в команду.
Г. Делегирование задач происходит без проблем. Сотрудники принимают задачи босса, так как признают его авторитет.
Возможно следующее развитие ситуации.
A. Команда начинает разрушаться. Лучшие сотрудники покидают команду и ищут новые точки приложения своих сил.
Б. До тех пор пока босса устраивает такое положение дел, ситуация остается в равновесии. Если босс захочет вернуть себе активную позицию, возможна итальянская забастовка со стороны сотрудников.
B. Босс начинает играть роль советника. Постепенно в команде вырисовывается новый лидер, который принимает власть.
Г. Команда растет вместе с боссом и переходит на новый уровень задач.
Идеальный конечный результат: страх босса помогает ему развиваться.
Босс должен понять, что у него есть два варианта.
1. Занять страусиную позицию, оборонять свое место под солнцем и ждать, пока внешние силы не сметут его организацию. В итоге босс будет выброшен из жизни и ему останется плакать горько и неустанно.
2. Обострить свой страх до предела, получить порцию адреналина и измениться, чтобы успеть в последний вагон уходящего поезда жизни. В этом случае он может из квадранта А перейти в квадрант В. Либо, если это талантливый разгильдяй, из квадранта Б – в квадрант В или Г.
В сказке Р. Киплинга «Маугли» была описана процедура передачи власти от Акелы другому лидеру. До тех пор пока Акела в состоянии показывать качества вожака, его авторитет не подвергается сомнению. Как только Акела начал дряхлеть, другие волки ждут, когда вожак промахнется, чтобы занять его место под солнцем.
В Древнем Египте фараон регулярно должен был доказывать свою способность управлять страной. Он должен был четыре раза пробежать вокруг своей будущей гробницы, чтобы доказать, что ему еще рано уходить. Тем самым происходила проверка адекватности босса.
Во многих крупных компаниях существует наблюдательный совет, который оценивает авторитет босса и его способность к дальнейшему развитию. Этот совет определяет длительность контракта босса и может его продлить или нет.
Проблема № 10 – босс не знает, что делать, если сотрудник блокирует делегирование
Противоречие
Надо преодолеть сопротивление сотрудника, чтобы делегировать ему задачу.
Не надо преодолевать сопротивление сотрудника, так как босс не знает, как это делать.
Суть противоречия: техника делегирования не соответствует желанию или возможностям сотрудника.
Сотрудник не хочет выполнять задачу (лень, слишком умный, босс неавторитетен).
Сотрудник не может выполнить задачу (ему не хватает квалификации, он не понял задачу).
Разобраться поможет матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач».
Матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач»
Возможны следующие ситуации.
A. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, а босс не умеет делегировать.
Б. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, хотя босс четко ставит ее.
B. Сотрудник хочет принять задачу, босс плохо ставит ее.
Г. Сотрудник пока не готов выполнять задачи, хотя босс ставит их четко.
Возможные решения для квадрантов
A. Сотрудник сам формулирует задачу. Босс оценивает, насколько она верна. Подробнее данное решение было рассмотрено в проблеме № 1.
Б. Задача сама контролирует качество в ходе выполнения. Встроенное качество. Система самоконтроля.
B. Постановка задачи сама повышает мотивацию – бьет в нужное место. Босс определяет структуру мотивации коллектива. Он видит те веревочки, с помощью которых можно управлять отдельными сотрудниками.
Г. Задача сама «въезжает» в мозги сотрудника. Применение принципа LEGO и четких пошаговых инструкций.
Проблемы у сотрудников при делегировании им задач
Почему сотрудники блокируют делегирование им задач? У них существует несколько проблем.
1. Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство.
2. Страх критики, наказания.
3. Отсутствие знаний, умений, навыков.
4. Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений.
5. Отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность.
Рассмотрим эти проблемы подробнее.
Проблема № 1 – пассивность, привычка во всем полагаться на руководство
3. Отсутствие знаний, умений, навыков.
4. Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений.
5. Отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность.
Рассмотрим эти проблемы подробнее.
Проблема № 1 – пассивность, привычка во всем полагаться на руководство
Противоречие
• Сотрудник должен быть активным, чтобы решить задачу.
• Сотрудник не должен быть активным, чтобы босс не давал поручений.
Суть противоречия: сотрудник хочет, чтобы босс сам решил проблему.
Рассмотрим несколько примеров того, как можно справиться с нежеланием подчиненного решать возложенную на него задачу. Например, босс дает поручение сотруднику. Тот формально берет под козырек, а затем регулярно подходит с пустяковыми вопросами.
Прекратить эту итальянскую забастовку можно так: босс тепло приветствует сотрудника, при его входе встает и выслушивает вопросы стоя. Если требуется совместное совещание, босс проводит его стоя. Он может попросить сотрудника письменно сформулировать вопросы, затем просматривает их и выделяет самые простые. Босс предлагает сотруднику самому ответить на простые вопросы, причем в письменном виде.
В чем фишка? Босс использует вредный фактор себе на пользу. Сотрудник фонтанирует вопросами, а босс обращает эту энергию на пользу как себе, так и сотруднику. Сотрудник понимает, что его выслушают внимательно. Если вопрос серьезный, ему помогут. А вот если вопрос простой, сотрудник потеряет массу времени на его формулировку, а затем на самостоятельный письменный ответ. Сотрудник отвыкнет задавать элементарные вопросы и будет четко решать сложные проблемы.
Еще один пример: решая задачу, сотрудник выдает полуфабрикат в надежде, что босс сам доделает ее.
В этом случае босс предлагает сотруднику встать на его место и рассмотреть документ с этой позиции. Сотрудник должен сам критически взглянуть на свой полуфабрикат и выявить недостатки. После этого сотрудник письменно фиксирует недостатки и начинает их устранять. Либо босс сам формулирует перечень требований, выдает его сотруднику и просит ответить, все ли требования соблюдены. В итоге сотрудник перед походом к боссу сам проверяет свой продукт и выявляет несоответствие требованиям.
Босс может использовать и такой прием – обратиться к сотруднику с просьбой о совете. Он использует волшебный прием «Посоветоваться!». Сотрудник начинает считать себя большим специалистом в конкретном вопросе, к которому сам Иван Иванович обращается за советом.
Босс вовлекает сотрудника в обсуждение проблемы и подталкивает его к выработке решения. У руководителя может быть в запасе решение, но он готов принять вариант сотрудника, если этот вариант окажется лучше его собственного. Сотрудник с большей охотой будет выполнять задачу, решение которой он нашел сам, чем просто исполнять чужую волю.
Или босс может выработать предельно четкую процедуру делегирования задачи. Например, дает карточку поручения, где прописаны все параметры: требуемый результат, срок исполнения, ресурсы, источники информации и точки контроля.
Сотрудник понимает, что эта задача уже попала в электронное хранилище и босс не забудет о ней – придет время, и он обязательно спросит. Сотрудник знает: если задача не будет решена, его ждет большая порка. Страшит не само наказание, а его неотвратимость.
Если босс показывает, что контроль будет, сотрудники к этому привыкают. У них в мозгу формируется условный рефлекс: вне зависимости от личного отношения сотрудника к задаче она должна быть исполнена.
Проблема № 2 – страх критики, наказания
Противоречие
Сотрудник должен испытывать страх наказания, чтобы иметь морковку сзади.
Сотрудник не должен бояться наказания, чтобы проявить инициативу.
Суть противоречия: страх и инициатива взаимно исключают друг друга.
Идеальный конечный результат
Страх сам стимулирует инициативу.
Страх – сам ресурс творчества.
Решение: наказание за отсутствие инициативы должно быть большим, чем наказание за неправильное исполнение задачи.
В Древней Спарте мальчики должны были добывать себе пропитание воровством. Их наказывали не за факт воровства, а за то, что попадались. Если украл и не попался, значит, молодец. Если не украл, остался голодным. Если украл, но попался, получил по шее за то, что попался. В результате мальчики вырастали в ловких, смелых и очень изобретательных воинов.
Существует несколько возможностей избавить сотрудников от парализующего инициативу страха.
1. Допускайте риск ошибки. Спокойно принимайте, помогайте исправить их. Контроль должен быть периодическим, а не тотальным! В деловой практике этот прием называется «Редлайн» (что можно перевести как «красная линия» или «линия ранения»). Редлайн – это предварительный срок, дедлайн – крайний срок, после которого выполнение задачи просрочено окончательно. Если сотрудник нарушает редлайн, то босс вмешивается и вносит коррективы.
Выгода в том, что сотрудник нарушил редлайн, но до наступления дедлайна еще есть время. Сотрудник доводит дело до конца, а босс не боится ошибки сотрудника, так как есть страховка.
2. Критикуйте этично! Даже если задача выполнена плохо, старайтесь вместе с подчиненным понять причины неудачи, а не ударить по его самооценке. Разберите причину ошибки, проведите объективный анализ.
Например, в сказке А. С. Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке» в роли босса выступала старуха, в роли исполнителя – старик. В первый раз старик пришел и рассказал, что он отпустил золотую рыбку без выкупа. Старуха стала его бранить: «Дурачина ты, простофиля! Не умел ты взять выкупа с рыбки! Хоть бы взял ты с нее корыто, наше-то совсем раскололось».
Старуха больно ударила по самооценке старика. Он выступил в роли благодетеля, а его называют дурачиной и простофилей. Это ее ошибка. Но в то же время эти слова программируют дальнейшие действия старика: он идет просить у рыбки корыто. Здесь четко прослеживается призыв к конкретному действию.
3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека. Дайте ему сохранить лицо. Обсуждая ситуацию, рассматривайте ее со стороны. Смоделируйте ситуацию следующим образом: это не сотрудник совершил ошибку, а вы как эксперты рассматриваете ситуацию, случившуюся с другим человеком.
Пример: в армии опытный старшина обычно применяет прием под названием «ободрать кота», «дать дрозда», «вставить пистон». Старшина обходит территорию и видит, что дневальный уснул на посту. Он будит провинившегося и смотрит на него. Солдат со страхом ждет наказания.
Однако старшина говорит: «За такое нарушение я могу тебя одним ударом размазать по стене. Посмотри на мои кулаки. Правый – больница, левый – насмерть. Однако я культурный человек, я верю в твой разум и в то, что ты сам понимаешь свою ошибку. Так вот, подумай, осознай свой долг как солдата и больше не спи на посту».
Будьте уверены, солдат до смены будет стоять почти не моргая.
В чем фишка? Солдат только что заглянул в лицо крупным неприятностям, то бишь увидел кулак и представил, что с ним может произойти. А тут старшина отпустил ситуацию. Был страх, а теперь расслабление. Контрастный душ!
4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки. Это метод «Учитель – ученик». Предложите сотруднику самому продумать способ исправления ошибок. Создайте кейс с неправильно сформулированными противоречиями или заранее заложенными ошибками.
Пример: отец хочет, чтобы сын научился писать диктант без ошибок. Сын абсолютно не хочет бесконечно писать диктант, так как понимает, что у него нет шансов сделать это без ошибок. Любая ошибка повлечет за собой ругань. Решение заключается в том, что отец сам пишет диктант с ошибками и дает на проверку сыну. Тот должен найти эти ошибки. Он играет роль сыщика, следопыта, охотника. Каждая найденная ошибка – трофей.
5. Планируйте подстраховку заранее. Определите уровень ошибки и момент, когда надо будет вмешаться боссу.
Пример: босс дает сотруднику задание выполнить черновую обработку деревянных брусков рубанком, чтобы в дальнейшем можно было начисто обработать их фуганком и шлифмашинкой. Босс чертит на бруске линию, до которой надо строгать рубанком. Линия берется с небольшим запасом. Даже если сотрудник перейдет эту линию, дело не пострадает, так как есть небольшой запас. Как только сотрудник подошел к линии и начинает в отдельных местах ее переходить, босс вмешивается.