одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в
способности превратить имеющуюся информацию вфакты, которыми нельзя пренебречь.
Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации
привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал
студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный
флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких
ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение.
Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласитьсяспреподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать
предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать
«красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал,чтоможет произойти в аудитории на следующий день. Однажды
один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы
не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу
творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным
фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра
подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих
лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании
Graniterockдейственный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой.
«Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо
спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удов-
летворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я
спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая
потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя
игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.
«Недоплата» - это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго
до того, как возникает угроза потери клиента».
Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен, как
«недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего
ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей
62
принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали
руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом
превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы
создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]
НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ
ФАКТОВ
Когда Procter Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в
расширении своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно
из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из
аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».47 Некогда
гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со
вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как
контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные
сегменты Procter Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49
Kimberly-Clark,напротив, рассматривала конкуренциюс Procter Gambleне как тяжкое обязательство, а
как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в
этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать
конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании
Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и
помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на
собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter Gamble».
Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными
этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».50 Позже
Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте
конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем PG? Никогда.
Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них
был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И
это то, чем мы действительно гордимся».51
Разница в реакции по отношению к PG со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному
заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо
опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мынайдемспособ победить».
Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды
Krogerв момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они
планировали потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы делали. У нас было
сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была
задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем
бороться за это с Божьей помощью.На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться
и сто лет»?52
В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен
International Committee for the Study of Victimization[38].Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз-
ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было
установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло
в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной
точкой формирования характера, сделало их сильнее.53 Великие компании похожи на людей, которые
относятся к третьей категории.
Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не
верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.
63
FannieМае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под
заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если
умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!
Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов.
Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают -Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успеха только в том случае, если правительство
вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.55
Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру
(постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью быловыйти
победителямии стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог
исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать
лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных
ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей
степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль-
шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете
прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время
просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься
самолетами».56
Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот
скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал
он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но
мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в
великую компанию.»57
Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае
напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет
таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над
юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в
киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный
левый глаз и механические конечности.58 Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали
перестраивать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто
намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае
перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную
культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл
Стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем
средний показатель по рынку.
ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА
Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный кризис, как Fannie Мае; только
половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками
поглощения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного
регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии
товара; Kroger - с необходимостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каждом
случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они
стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и
не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Мы назвали этот
дуализм «парадоксом Стокдейла».
Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-
Хилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за
восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никакими правами
военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою
семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на
пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в
пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно
изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются.
В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что если это
обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.
64
Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки (никто не может сопротивляться
пытке бесконечно, поэтому он разработал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете
немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это
помогало им переносить боль).
Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались
установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы
алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили
центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того
дня, когда он был сбит.
После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.59 Можете
понять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом. Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-стоиков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего
офиса, написал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я
прочитал «В любви и на войне» - книгу, которую написали Стокдейл и его жена, главы чередовались: его записки, ее записки, и так обо всех этих восьми годах.
Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось настолько мрачным - неопределенность
его судьбы, жестокость его тюремщиков, и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем
теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном
чудесный субботний полдень. И я подавлен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был
освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая
философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал
он, когда был там ине знал, чем все это кончится?.»
-Я никогда не терял веры, - ответил он на мой вопрос. - Я никогда не сомневался не только в том, что
выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил - это опыт, определивший всю мою
дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.
Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направлению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы
прошли около 100 метров, я спросил:
-А кто не выживал?
-О, это простой вопрос, - ответил он. - Оптимисты.