-Оптимисты? Не понимаю, - я был совершенно сбит с толку.
-Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило.
Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благода-
рения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.
Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:
-Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете
позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы
ужасны они ни были.
По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не
выйдем отсюда к Рождеству».
Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на
мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем
разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить.
Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических
перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных.
Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными
трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру
и в конце вы победите,нотакже смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным
65
принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.
Парадокс Стокдейла
Сохраняйте
и в то же
смотрите
веру и вы
самое
суровой правде
победите,
время
в лицо, какой
невзирая ни
бы жестокой эта
на какие
правда ни
трудности,
казалась.
Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а
не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно
возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал
историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они
решили, что я немного спятил».
Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный
анализ АР и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заклю-
чается основная разница между АР и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а АР
была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».
Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и
Bank of America -обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины PG; Pitney Bowes и
Addressograph -потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали
«парадоксом Стокдейла».
«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей
собственной жизни или жизни других людей.
Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в
лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем,чтоони пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом
Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в
положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать
великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в
глаза суровой правде.
Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся
результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна-
чительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало
возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче
последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно
действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем
немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и
обратимся.
66
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой
действительности.
? Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные
решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
? Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание
такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном
итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
? Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:
1)руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2)вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3)обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4)используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в
информацию, которую трудно игнорировать.
? Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них
реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали
еще сильнее.
? Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается
«парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни
на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
? Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера
может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
? Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей
открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.
? Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в
том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.
Все, что нужно -это обеспечить отсутствиеде-мотивирующих факторов. Верный путь к де-
мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 4
1 Winston S. Churchill,The Hinge of Fate(Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.
2 “Hermit Kingdom”,The Wall Street Journal, December12, 1958,1-6; William I. Walsh,The Rise and Declineof the Great Atlantic and Pacific Tea Company(New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74,в книге
утверждается, что у АР оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире
частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил
оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм
собственности.
3 “Hermit Kingdom”,The Wall Street Journal, December 12, 1958,1-6. 4”We Should Have Moved A Lot Sooner”,Forbes, May 15,1976,99.
5 William I. Walsh,The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company(Lyle Stuart Inc., 1986), 78-80;Fortune, March 1963, 105.
6 “We Should Have Moved A Lot Sooner”,Forbes, May 15,1976,99; “AP’s Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit”,Business Week, May 20, 1972, 76;Fortune, March 1963, 105.
67
7The Wall Street Journal, April 21, 1964, 1-6.
8 William I. Walsh,The Rise and Decline of The Great Atlantic 6-Pacific Tea Company(Lyle Stuart Inc., 1986), 103-105.
9 “AP’s Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit”,Business Week, May 20,1972,76; “AP’s ‘Price War’ Bites Broadly And Deeply”,Business Week, September 30, 1972, 56; “Banking Against AP”,Time, December 11,1972,108; “How AP Got Creamed”,Fortune, January 1973, 103; “AP Counts The Cost Of Its Pyrrhic Victory”,Business Week, April 28, 1973, 117.
10 “Stumbling Giant”,The Wall Street Journal, January 10,1978,1.
11 “Shifting Gears: AP’s Price-Cutting Didn’t Create Kroger’s Problems …“Forbes, November 1,1972,29;
“Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone”,The Wall Street Journal, March 13,1973; “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains”,Barren’s, May 25,1981, 37; “250,000 Unpaid Consultants”,Forbes, September 14, 1981, 147,
12Интервью в рамках исследования#6-С, стр. 6.
13”Kroger and Fred Meyer merge to create No. 1 U.S. grocery biz”,Discount Store News,МауЗ, 1999, 1.
14 “Trouble Stalks The Aisles At AP”,Business Week, September 23,1991,60.
15 “Pitney Bowes’ Pep”,Financial World, April 11,1962,22; “No Middle Ground”,Forbes, January 1, 1961, 75.
16Moody’s Industrial Manual 2000(Mergent FIS).
17 “Roy Ash is Having Fun at Addressograph-Multigrief’.Forftwe, February 27,1978,46; “How Roy Ash Got Burned”,Fortune, April 6,1981,71.
18 “Up from the ashes”,Forbes, April 16, 1979,104; “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”,Business Week, August 18,1980,118; “Ash Forced Out of Two AM Posts”,The New YorkTimes, February 24,1981, Section D, 1.
19 “Why Ash was ousted at AM International”,Business Week, March 9, 1981, 32; “Roy Ash resigns under fire”,Fortune, March 23,1981,16; “How Roy Ash Got Burned”,Fortune, April 6, 1981, 71; “Up from the ashes”,Forbes, April 16, 1979, 104; “AM files Chapter 11
Petition”,The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1.
20 “When technology was not enough”,Business Week, January 25,1982, 62; “How Roy Ash Got Burned”,Fortune, April 6,1981,71;“AM International: The cash bind that threatens a turnaround”, BusinessWeek, August 18,1980,118.
21 “When technology was not enough”,Business Week, January 25, 1982, 62; “AM’s Brightest Years Now Dim Memories”,The New York Times, April 15,1982, Section D,l.
22”How Roy Ash Got Burned”,Fortune, April 6,1981,71, “High-technology dream turns into a nightmare”,TheFinancial Times, March 2,1982,17.
23 “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”,Business Week, August 18, 1980,118; “The Unflappable Roy Ash”,Forbes, December 8,1980, 38.
24”AM International: The cash bind that threatens a turnaround”,Business Week, August 18,1980,118; “Ash Forced Out of Two AM Posts”The New York Times, February 24,1981, Section D, 1; “When technology was not enough”, BusinessWeek, January 25, 1982, 62.
25Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12.
26Интервью в рамках исследования # 9-Е, стр.11.
27Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.17.
68
28Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12.
29Интервью в рамках исследования # 9-1, стр. 21.
30Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.20; #9-1, стр.21-22; #9-D, стр.11.
31 Winston S. Churchill,The Grand Alliance(Boston: Houghton Mifflin Company, 1950), 371.
32Черчилль создал это управление и придал ему огромный вес. Согласно Мартину Джилберту, прежде
чем принять то или иное решение, Черчилль часто консультировался со своим Статистическим
управлением, которое возглавлял не военный, а профессор Линдемен. Черчилль просил «проверить
факты» относительно таких вопросов, как производство обмундирования, импорт и потери при
доставке, потери авиации и производство самолетов. Martin Gilbert,The Churchill War Papers, Vol. II (New York: Norton, 1995), xvii.
33 Winston S. Churchill,The Gathering Storm(Boston: Houghton Mifflin Company, 1948), 667.
31Интервью в рамках исследования #2-С, стр.16.
35 “Man of Steel: Correnti Hopes to Take Nucor to No. 1”,The Business Journal-Charlotte, September 19, 1994, 3.
36 Standard Poor’s Industry Survey Database, Metals: Industrial, Iron and Steel, January 18, 2001, Leo J.
Larkin, Metals Analyst.
37Интервью в рамках исследования #7-С, стр. 13.
38Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 7; Jeffrey L. Rodengen,The Legend oj Nucor(Write Stuff, 1997), 45.
39 Jeffrey L. Rodengen,The Legend of Nucor(Write Stuff, 1997), 39. 40Интервью в рамках исследования
#7-А, стр.3.
41 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 144; Richard Kluger,Ashes to Ashes (Alfred A. Knopf: New York, 1996), 485; “Beverage management: risky - but straight up 7 Up”,Forbes, April 12, 1982, 208; “Coke Peppers 7 Up and Pepsi”,Advertising Age, February 24, 1986, 2, 86
42 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 147.
41 John Strohmeyer,Crisis in Bethlehem,(Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 72-73;“The labors of Trautlein”,Forte, February 15,1981,36; “Bethlehem’s Thin Slab Yawn”,American Metal Market, November 17, 1989, 4; “Bethlehem Museum”, National Public Radio Transcript, July 5,1998.
44 “Upjohn: Safety of Upjohn s Oral Antidiabetic Drug Doubted in Study; Firm Disputes Finding”,The WallStreet Journal, May 21, 1970, 6; “Upjohn: A bitter pill for Upjohn shareholders (Drug company involved in antibiotic controversy)”,Financial World, January 23,1974,28; “Upjohn: The Upjohn Company: Presentation by R.T. Parfet, Jr., Chairman oi the Board and Chief Executive Officer, and L.C. Hoff, Vice President and General Manager, Pharmaceutical Division, to the Security Analysts of San Francisco, September 11, 1975”,The Wall Street Transcript, October 13, 1975, 41648-41650; “Upjohn: Hair-Raising Happenings at Upjohn (Testing a cure for baldness, the company squirms at the unwelcome clamor)”,Fortune, April 6,1981,67-69; “Upjohn: PDA Says Upjohn Exaggerated Claims On Drug’s Value in Treating Baldness”,The Wall Street Journal, June 18,1986,6; “Upjohn: Rip Tide: Can Upjohn manage its way out of a product gap? If not, it could be swept into the industry merger wave”,Financial World, September 5,1989,26-28; “Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it’s spending big on RD and marketing”,Business Week, September 18, 1989, 65; “Upjohn: Technology Medicine: Upjohn Sleep Drug Being Investigated For Safety by PDA”,The Wall Street Journal, September 20, 1984, B4; “Upjohn: Medicine: Halcion Takes Another Hit: Tainted data played a key role in PDA approval”,Newsweek, February 17,1992,58; “Upjohn: Medicine: Fueling the Fire Over Halcion: Upjohn’s own staff has raised safety concerns”,Newsweek, May 25,1992,84; “Upjohn: Top of the News: Successions: At Upjohn, A Grim Changing of the Guard: Ley Smith inherits the problem-plagued drugmaker at a critical juncture”,Business Week, May 3,1993, 36.
45Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 7.
69
46 “No-Longer-So-Great Scott”,Forbes, August 1, 1972, 25.
47 “Scott Paper Back on its Feet”,Forbes, December 15, 1976, 69-70.