48 “Scott isn’t lumbering anymore”,Fortune, September 30, 1985,48-55.
49 “Scott Paper: Back on the attack”,Financial World, August 1,1979,22-23; “A Paper Tiger Grows Claws”,Business Week, August 23,1969,100-102;“OutlookFor 1970-Year-End Statement”,Paper TradeJournal, December 22, 1969, 33; “Profits Peak for Scott Paper”,Financial World, April 22,1970,13,28; “No-Longer-So-Great Scott”,Forbes, August 1,1972, 25.
50Интервью в рамках исследования # 5-F, стр. 2.
51Интервью в рамках исследования # 5-Е, стр. 22.
52Интервью в рамках исследования # 6-А, стр. 19.
53 Ann Kaiser Stearns,Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss(New York: Ballantine, 1988), 294.
В своей работе Стерне описывает выводы этих исследований, что, на наш взгляд, научно
обосновывает эффективность «парадокса Стокдейла». Мы также испытали влияние работы Михали
Кзикзентмихали. В комплексном исследовании феномена «счастья» в книгеFlow («Поток»)Кзикзентмихали рассматривает возможности трансформации эмоций, вызванных трагедией, используя
в качестве примера исследования профессора Миланского Университета Фаусто Мас-симини. В этих
исследованиях паралитики и другие больные с нарушениями двигательных функций высказывают
мнение, что их несчастье послужило для них положительным опытом и заставило в какой-то степени
начать жить действительно полной жизнью. (Mihaly Csikszentmihalyi,Flow(HarperPerrenial: 1990), 192-3).Другой взгляд на эту проблему можно найти в работах д-ра Ала Сиеберта, который написал
The Survivor Personality—How Life’s Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortuneinto Good Luck.”
54 FNMимел 9,3 % по своим кредитам, но должен был платить 14,63 % по краткосрочным займам. “David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae”,The Washington Post, May 21,1981; “Fannie Mae Searches for Higher Ground”,Fortune, July 13, 1981, 110.
55 “Fannie Mae Searches for Higher Ground”,Fortune, July 13,1981,110.
56 Item.
57Разговор с Дэвидом Максвеллом 14 ноября 1997.
58 Tim Brooks and Earle Marsh,The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TV Shows(New York: Ballantine, 1999), 929.
59 Jim and Sybil Stockdale,In Love and War(Maryland: Naval Institute Press, 1990);Stockdale Triumphs, Video Presentation - 1994 Stanford Alumni Association.
70
ГЛАВА 5«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ
ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА
Познай самого себя. надпись в Дельфах, по
Платону[42]
“Know thyself Scribes of Delphi, via Plato1
Вы лиса или еж?
В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на
древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.2 Лиса -
хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа.
День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповорот-
лив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего
бы поесть.
Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы
лисе: «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется
к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так
никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми
иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг
еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.
Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.
Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы
стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление необъединено концепцией или
видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу
или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен
71
мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной
идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем
состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад
в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые
являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой
борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были «ежами».
Они брали сложный мир и упрощали его. «Те, кто оставил самый заметный след, - сказал Бресслер, -
слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли».3
Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста.
Что может быть проще, чеме=mc2?Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет
наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его
«невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей
сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания
на остальное.
Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все.
Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую»
натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний
прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты
«ежей», оставаясь непоследовательными.
Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась
доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие
великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой
малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать
более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым
раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали
действовать».4
Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один
визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы по-
бить Intel, GE, Coke и Merck.
В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной
последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек
на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех
сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки
Walgreens,компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.5
Walgreensявляется пионером автоаптек[43], в компании поняли, что покупателям нравится идея, и
построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом -
так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.6 В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек!7 Присмотревшись, можно увидеть, что
аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.
72
Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит
покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает
больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя
высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого
посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что
позволяло реинвестировать прибыль в систему и открыватьеще болееудобные аптеки. Аптека за
аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей
Walgreensвсе больше напоминала «ежа».
В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая
добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в
жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?
Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала
тольков городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до
мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где
только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.
Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не
укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В
начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава
Eckerdсказал журналуForbesв 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних
видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек».8 Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании
в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что
приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.9
В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый
оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и
долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая
компания, будучи проглоченной J.C. Penney.10
73
ТРИ КРУГА
«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда
мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.
-Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное расположение аптек, прибыльность на
клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?
-Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она занималась сравнительным анализом
двух компаний. - Мы не можем сказать, что дело только в стратегии. У нихобеихбыла стратегия.
Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей
великой, от всех остальных.И те, и другиеимеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких
доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени
в выработку стратегий или долгосрочное планирование.
- O.K.,значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?
Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:
-Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией
супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками.
Все это были очень, очень, очень простые идеи.
Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошлив наше исследование, руковод-
ствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных
стратегий роста.
- O.K., -я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это
просто, не означает, что этоверно.В мире полно компаний, у которых были простые, ноложныеидеи.
Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний
прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов
мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся
результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.
Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух
фундаментальных отличиях. Первое, великие компании основывали свои стратегии на глубоком
понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть «тремя кругами». Второе, они
сформулировали это понимание в виде простои, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией
ежа».
Точнее, «концепция ежа» -это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех
пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1.В чем вы можете быть лучше всех в мире(и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы
не можетебыть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции[44]. Тот
факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире.
И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в
настоящее время.
2.Как работает ваша экономическая модель?Все великие компании обладали исключительным
пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.
Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», -
изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может
быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)
3.Что вы особенно любите делать?Великие компании отдавали все свои силы тем видам
деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть
сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает
тех, кто работает в компании.
74
ТРИ КРУГА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”
Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы