ВОПРОС: Как вы думаете, в чем причина, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?
Кейс 3. Внедрение изменений
Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Она изучила специальную литературу и всю доступную информацию в Интернете, обсудила вопрос на форумах с коллегами из компаний того же профиля. Подготовила предложение с обоснованием и ссылками на опыт известных компаний, приложила мнение экспертов и отправилась с этими выкладками к руководству. Начала она со ссылок на известные компании и мнение экспертов, так как ей казалось, что именно это подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к удивлению, директор воспринял начало беседы довольно агрессивно: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас и мы должны у них учиться? Да мы успешнее большинства этих компаний, а твои эксперты в бизнесе вообще ничего не смыслят, все это теории». С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и все-таки перейти к конкретному обсуждению.
ВОПРОС: Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?
Кейс 4. Дискуссия на совещании
Во время совещаний отдела его руководитель Александр, будучи по натуре креативным человеком и получая удовольствие от генерации идей, нередко высказывал свои идеи одним из первых. Однако как-то он обратил внимание, что некоторые участники совещаний в ходе дискуссии никогда не высказывают идей, отличающихся от тех, что он предложил, но в то же время высказывают достаточно интересные мысли при встречах тет-а-тет, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны и склонны к конформизму. Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.
ВОПРОС: Каков был ответ и что именно изменил Александр?
Кейс 5. Проваленный конкурс
В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения торговых конкурсов с призами, почетным награждениями и другой публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск в подразделении, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего конкурса. По итогам запуска решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако здесь успех был менее явным, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, а комментарии многих сотрудников были негативными и ироничными.
ВОПРОС: Как вы считаете, с чем это связано? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?
Кейс 6. Интервью
На многих тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования для руководителей различного уровня мы показываем видеоролик, в котором кандидату предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее осуществлении. Ваша реакция». Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, что он станет испытывать дискомфорт, если будет делать то, смысла чего не понимает. Как ни странно, оценки участников тренинга (руководителей!) нередко были диаметрально противоположными: от «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю, – мне не нужен человек, который делает, сам не понимая, что и зачем он делает, грубо говоря, тупой исполнитель» до «это очень хорошо, что кандидат не является бездумным исполнителем…»
ВОПРОС: Кто из них прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.
Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)
Для более полного осмысления ответов на кейсы, необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции. Мы уже об этом говорили. Но повторим:
Метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).
Тип референции определяет, как человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основе мнения окружающих, объективных фактов и в силу традиции или руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией.
Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.
Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.
Кейс 1
В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.
Кейс 2
В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?
Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:
• мне очень важно ваше мнение;
• для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента;
• важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться;
• в нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения – мы находим индивидуальный подход;
• именно к вам мы обращаемся первому, потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа);
• именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных…;
• я вам только предоставляю информацию, а решение – всегда за вами;
• вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение;
• ваше мнение может оказать влияние на сбытовую политику, которую мы проводим;
• именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о…;
• согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это будет неправильно: важно…;
• я понимаю, что это решение всецело зависит от вас;
• решение всегда за вами;
• я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами;
• именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы;
• я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться.
Кейс 3. Внедрение изменений
Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?
HR подготовила аргументацию, подходящую, скорее, для человека с внешним типом референции. А генеральный, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутреннему типу референции, именно поэтому он отреагировал на ее доводы достаточно агрессивно. При общении с таким человеком стоило бы сначала «заронить идею» и обсудить ее так, чтобы у генерального возникло ощущение, что он сам до этого додумался.
Кейс 4. Дискуссия на совещании
Почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны? Что именно изменил Александр?
Причина такого поведения связана с внешней референцией, которая характерна для части его подчиненных. Такие люди вполне могут быть креативными, но отстаивать свое мнение прилюдно, да еще и высказывать точку зрения, противоречащую мнению руководителя, они будут крайне редко. Александр начал останавливать себя и стал просить подчиненных высказаться до того, как это сделает он сам.
Кейс 5. Проваленный конкурс
С чем связана неудача в проведении конкурса в другом торговом подразделении? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?
В пилотном проекте по проведению конкурса принимало участие подразделение более простых продаж, где большинство сотрудников тяготело к внешнему типу референции. Иными словами, для них сам по себе фактор публичного признания, награждения, сравнения с другими был достаточным для повышения уровня мотивированности. В тендерном же отделе, где требуется гораздо более высокий уровень самостоятельности и экспертности, большинство тяготело к внутреннему типу референции, а эти люди не особо чувствительны к признанию и конкурсам. Для них более эффективным инструментом нематериальной мотивации может стать вовлечение в принятие решений, в бизнес-планирование, совместное обсуждение новых проектов и обмен идеями.
Кейс 6. Интервью
Кто из участников тренингов прав в оценке реакции кандидата? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.
Правы на самом деле все. Приведенный ответ кандидата характерен для подчиненного, тяготеющего к внутреннему типу референции. Руководители, предпочитающие самостоятельных и самодостаточных подчиненных, выберут именно такого человека. При этом у них не вызывает негативной реакции необходимость обсуждать с подчиненным задачу, давать ему действовать самостоятельно, в каких-то случаях даже убеждать его. Таким руководителям ответ, демонстрируемый в видеоролике, нравится и кажется правильным. Другие же предпочитают исполнителей, действующих по принципу «приказы не обсуждаются». Таких ответ кандидата иногда даже возмущает. Однако они должны быть готовы к тому, что подчиненный, тяготеющий к внешнему типу референции, будет исполнителен, но станет отнимать много времени на контроль, обратную связь и поддержку.
Ориентация на процесс и результат
Еще одна важная метапрограмма – ориентация на процесс или на результат. Давайте сначала определимся с тем, что мы с вами будем подразумевать под этими терминами.
Результат – конкретный, видимый человеку финал его деятельности, как правило, поддающийся измерению, при этом человек имеет влияние на достижение этого финала.
Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.
Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).
«Я пойду на концерт, получу массу впечатлений и уйду с позитивным зарядом на будущее», – скажет человек, ориентированный на результат. «На концерте у меня будет масса впечатлений и положительных эмоций», – скажет человек процесса.
Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).
1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).
2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?
3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.
Таблица 2
Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»
А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.
Кейс 1
Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.