СОВЕТ № 2. Научитесь абстрагироваться от мелочей, которые могут раздражать вас в других людях, особенно если эти люди значимы для вас и вы хотите сохранить с ними дружеские или даже близкие отношения. Постарайтесь разделить раздражающие вас привычки и особенности поведения других на две группы: те, с которыми вы принципиально готовы смириться, и те, терпеть которые вы не готовы. По первой категории раздражающих мелочей стоит просто дать себе установку: не замечать их, мысленно похихикать над ними, сняв тем самым негатив, или найти в них что-то позитивное, возможно, не общаться с этим человеком в ситуациях, когда эти мелочи проявляются, или просто избегать столкновений с этими раздражающими мелочами.
Например, жену раздражают неаккуратно сложенные в шкафу вещи мужа. – Можно распределить шкафы или отделения в них так, чтобы просто не видеть вещей друг друга.
Руководителя одного из отделов раздражает манера его коллеги из другого отдела отдавать распоряжения подчиненным. – Он может просто не присутствовать при этих ситуациях.
Руководителя раздражает манера подчиненного излагать тему с высокой степенью детальности и то, что он всегда начинает с истоков. – Руководитель может максимально перевести общение с этим сотрудником в письменный формат, мотивируя тем, что так ему проще воспринимать информацию. В итоге сотрудник будет доволен: руководителю удалось подчеркнуть значимость его идей как для компании, так и для себя лично: письменный формат такой работник воспримет как подтверждение того, что ни одна его мысль и идея не затеряется.
Если вы не готовы смириться с какой-то чертой в поведении человека или его привычкой и не можете при этом исключить ситуации, когда вы будете с этим сталкиваться, существует несколько вариантов решения проблемы:
• откровенно, но корректно обсудить с человеком, насколько готов он ради вас изменить свое поведение;
• предложить партнеру по общению подумать и решить, как сделать так, чтобы раздражающие вас ситуации случались как можно реже (например, постараться сдерживаться при вас);
• договориться о некой компенсации: вы готовы мириться с раздражающим вас фактором, но хотите получить либо ответную уступку, либо вознаграждение – некоторые ваши недостатки партнер по общению также не станет замечать.
Вот несколько примеров.
У одной из сотрудниц коллектива очень тонкое обоняние. По ее просьбе остальные дамы согласились в ее присутствии не использовать духи-спрей, а выходить для этого из комнаты или делать это в ее отсутствие.
Жену раздражает привычка мужа разбрасывать вещи, поэтому супруги договариваются о том, что она готова с этим смириться при условии, что муж купит посудомоечную машину, так как жена терпеть не может мыть посуду, а мужу не нравится, когда мыть посуду приходится ему.
Главное в такой ситуации – быть откровенными и корректными друг с другом, постараться найти совместные решения, которые приведут к максимальному психологическому комфорту и оптимальным взаимоотношениям.
Модели восприятия и поведения, или метапрограммы: что это такое и что с ними делать
Есть особенности, во многом определяющие наше поведение. Зная их, можно развивать и себя, и свои взаимоотношения с другими. Эти особенности называются метапрограммами…
Метапрограммы – это модели восприятия и поведения, возникающие… заложенные… Иными словами, «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).
У всех людей свой набор метапрограмм, и нередко проблемы, недопонимание в общении и взаимодействии определяются именно различием в метапрограммах, а также тем фактом, что большинство из нас не знает, что надо делать и чего не делать:
1. в зависимости от собственных метапрограмм;
2. в зависимости от метапрограмм людей, с которыми мы взаимодействуем;
3. в зависимости от того, насколько наши метапрограммы и метапрограммы тех, с кем мы взаимодействуем, различаются или совпадают.
Рассмотрим основные метапрограммы именно с этих позиций. Небольшой набор вопросов, предваряющий рассмотрение каждой метапрограммы, позволит вам более или менее точно (если будете честны с собой, то более точно) определить собственный типаж.
Тип референции
В мире рекламы можно четко наблюдать, что почти все ролики, ориентированные на определенную целевую группу, скажем, на домохозяек (реклама мыла, зубной пасты, стирального порошка и т. п.), строятся по одному и тому же принципу: женщина никак не может сделать выбор или пребывает в растерянности, либо показывают, наоборот, счастливую обладательницу «Тайда», которой предлагают поменять его на более дешевый стиральный порошок, но она категорически отказывается. И во всех роликах есть советчик. Это может быть доктор в случае с зубной пастой, вымышленный персонаж типа тети Аси, Мойдодыра, мистера Пропера, другая домохозяйка, подруга и даже свекровь. Ключевым фактором в принятии решений является совет или пример извне. В рекламе, рассчитанной на подростков, доминирует идея «Вливайся», «Для тех, кто вправду крут!». Иными словами, либо мотивация присоединения, принадлежности к определенной группе, либо мотивация признания. В рекламных роликах автомобилей – иномарок типа Ford, Toyota, Nissan и других машин подобного класса, мы никогда не встретим ничего подобного таким фразам, как: «Мой друг дал мне совет, и теперь я пользуюсь только Toyota» или «Ford для тех, кто вправду крут». Девизы этих брендов: «Управляй мечтой!», «Твой выбор», «Превосходя ожидания». Здесь совсем другие акценты и другая идея: ты сам решаешь, что тебе делать, ты хозяин своей жизни.
Резонно возникает вопрос: какой из двух вариантов рекламы неэффективен? Парадокс в том, что, несмотря на абсолютно противоположный подход к влиянию на целевую группу, оба варианта рекламы эффективны. Просто они ориентированы на целевые группы, обладающие диаметрально противоположными метапрограммами «тип референции».
Прежде чем мы обсудим эту особенность и что с ней делать более подробно, постарайтесь честно ответить на следующие вопросы:
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»
Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала самостоятельно решить эти задачи из реальной жизни, а потом сравнить с моими вариантами решений.
Кейс 1
Елена (не имевшая управленческого опыта и какой-либо серьезной теоретической подготовки) была не так давно назначена руководителем. Сейчас она ищет дополнительные возможности для нематериальной мотивации своих сотрудников. После долгих размышлений она решает внедрить в жизнь несколько идей:
• дать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя только результат;
• на ежемесячном совещании подразделения дать возможность каждому сотруднику выступить со своей идеей или инициативой;
• если позволит ситуация, дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких задач или проектов тот, который им больше нравится;
• при постановке задач подчеркивать, что сотруднику она доверяет и тот может сам решить, как именно ему выполнять работу.
Эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей мечталось:
• большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее о том, как все-таки выполнять задачи, хотя их профессионализма вполне достаточно для самостоятельного принятия решений;
• только некоторые высказывают свои идеи на совещании, но при возникновении вопросов со стороны Елены люди нередко легко отказываются от своих идей;
• когда Елена предлагает выбрать проектов или задачу, с которой человек будет работать, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.
ВОПРОС: В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Кейс 2
Василий, специалист отдела продаж, раньше работал с клиентами (мелкая розница), продавал соки своей компании. Он проработал в компании порядка двух лет, достиг больших успехов, был отмечен как лучший сотрудник года – в общем, зарекомендовал себя хорошо. Поэтому он обратился к руководителю с просьбой: он хотел бы расти, а его участок работы ему полностью известен и уже не особенно интересен. Руководитель отнесся к его просьбе с пониманием, но… в компании в данный момент открытой вакансии супервайзера, на которую мог претендовать Василий, не было. Однако был нужен менеджер по работе с ключевыми клиентами – крупными розничными сетями. Именно эту должность и предложили Василию. Он согласился принять предложение и приступил к работе, но вскоре столкнулся с серьезными проблемами на переговорах с клиентами. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на предыдущем участке работы, вызывал негативную реакцию. Василий недоумевал: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар, покажем оптимальную выкладку, я обучу ваш персонал» приводили к положительному результату.