Мужчины с Марса, женщины с Венеры… работают вместе! - Грэй Джон 3 стр.

• «Усилия каждого члена команды, конечно, важны, но еще важнее конечные результаты».

• «Предложить мужчине помощь – значит, допустить, что он не способен справиться сам (некомпетентен). Если ему потребуется помощь, он попросит сам».

• «Если мужчина молчит на собрании, не ставьте его в затруднительное положение вопросом “А вы что думаете?” Если ему есть, что сказать, он скажет это по собственной инициативе».

• «Не проявляйте эмоций. Эмоции показывают лишь слабые. Держитесь невозмутимо и уверенно».

• «Работа есть работа. Не стоит превращать ее в личное дело или принимать близко к сердцу».

Мужчины не желают совершенствовать свои установки. С чего бы им этого желать? Они чувствуют себя естественно в этой среде с целым арсеналом рычагов для их мотивации. И это вскрывает еще одно золотое правило мужчин: «Не трогай, что работает», «Не чини, что не сломано».

Женщинам трудно приспособиться к такому кодексу. Они чувствуют себя естественно в иной среде и руководствуются иными мотивами.

• «Дорога так же важна, как и пункт назначения. Совершенствование процесса выполнения приближает к цели».

• «Предложить помощь женщине – значит, дать ей почувствовать свою включенность в процесс, и она отплатит сторицей».

• «Женщинам нравится, когда их спрашивают “А что вы думаете?” Они расценивают этот вопрос, как призыв поделиться своими идеями».

• «Проявлять эмоции – вовсе не значит показывать слабость. Эмоции – источник силы и зачастую страсти».

• «Женщины склонны относиться к работе, как к своему личному делу, и часто задаются вопросом: “Что я могла бы сделать лучше?”»

Мужчины знают правила, они живут по ним каждый день, и они, естественно, ожидают, что и женщины будут играть по этим же правилам. Мужчины не умышленно держатся отчужденно или индифферентно. Они просто не знают того, чего не знают.

Слишком долгое время установку «мы все одинаковые» женщины пытались реализовать, принимая характерные для мужчин правила игры с целью влиться и получить возможность продвижения в мужской иерархии. Большинство тренингов, симпозиумов, семинаров и книг посвящались обучению женщин мыслить и поступать «по-мужски» ради достижения успеха. Примеры такого обучения мужским поведенческим моделям приводятся в следующих главах. В одной из них описывается тренинг ассертивности, разработанный для женщин на руководящих должностях в Силиконовой долине в Калифорнии в начале 2000-х годов и на поверку развивший в них не уверенность в себе, а агрессивность.

Одна женщина, кандидат на должность исполнительного директора в одной из компаний, входящих в Топ-100 по версии журнала Fortune, посещает очень дорогой четырехдневный тренинг для руководителей, организованный престижным университетом на северо-востоке Соединенных Штатов. Этот курс предлагается представителям деловых кругов и руководящим административным работникам на протяжении тридцати лет и с годами претерпел лишь незначительные усовершенствования в контексте развития метода кейсов (ситуационного анализа) и теории лидерских черт.

Кандидатка на пост исполнительного директора и преподаватель беседуют за день до начала тренинга, и женщина говорит: «Я заметила, что мужчины и женщины из моего персонала утверждают свое лидерство по-разному. Будем ли мы изучать гендерные различия в лидерстве на предстоящих занятиях? Почти половину слушателей тренинга составляют женщины. Я вижу здесь только одну модель лидерства. И здесь явно больше индивидуальных слушателей, чем командированных в группах».

Преподаватель отвечает: «Мы сосредоточимся на принципах и качествах, обеспечивающих прочное лидерство, – таких как дальновидность, целеустремленность, готовность взять на себя ответственность, способность вселять доверие, ориентированность на достижение цели. Эти принципы присущи и мужчинам и женщинам».

Женщина думает про себя: «Я целеустремленна, мне доверяют. И на достижении цели сосредоточена не только я. Я практикую разделенное лидерство. Эти четыре дня не о том».

И она права. Проведенный недавно компанией McKinsey & Company’s опрос девяти тысяч лидеров со всего мира, призванный оценить частотность использования девяти типов лидерского поведения, повышающих организационную эффективность, выявил, что женщины и мужчины демонстрируют различные, хотя и взаимодополняющие сильные лидерские качества.

Пять типов поведения, которые женщины практикуют чаще, чем мужчины: развитие и обучение персонала, управление ожиданиями и премирование, ролевое моделирование, стимулирование, принятие решений с участием персонала, – приобретают решающую роль в привлечении талантливых сотрудников и сохранении их в штате, равно как и в создании особой формы коллективного лидерства для достижения успеха на глобальном рынке.

Семьдесят процентов исполнительных директоров компаний, принявших участие в опросе McKinsey & Company’s, признали, что главным управляющим в их фирмах не достает этих пяти специфических качеств. Здравый смысл подсказывает, что только каждая пятая из этих управляющих была женщиной.

Когда мы на наших семинарах рассказываем о результатах научных исследований мозга и приводим примеры, как и почему биология нашего мозга играет большую роль в передаче наших мыслей и действий, и мужчины и женщины испытывают огромное облегчение. Это чувство облегчения приносит им осознание того, что с ними все в порядке!

Моменты прозрения удивительны, поскольку представители обоих полов осознают вместе – и впервые, что их различия являются не слабыми, а сильными сторонами; просто они недопонимаются, недооцениваются и часто критикуются. Многие стрессы на работе и в личной жизни, как и чувство нереализованности, проистекают именно из попытки нивелировать наши различия и поступать одинаково.

Большинство людей сегодня несчастливы на работе.

И насколько низкой в действительности является сегодня трудовая мораль, показывает опрос, проведенный Международным исследовательским центром Гэллапа. 1,7 миллиона сотрудников из 101 компании в 63 разных странах мира был задан вопрос, чувствовали ли они, что у них есть возможность проявлять себя в лучшем свете каждый день на своей работе. Только 20 процентов опрошенных ответили, что они чувствовали возможность применения на деле своих лучших личных качеств и талантов.

София, новый старший вице-президент по глобальному многообразию одной из крупнейших в мире компаний по разработке программного обеспечения, и Приянка, вице-президент компании, целый месяц готовились к представлению на совете директоров своих планов по учету гендерных различий в организации. Они гордятся креативными идеями сотрудников своей кадровой службы и программами, способными позиционировать их компанию как лидера гендерной политики в индустрии программного обеспечения на последующие десять лет. Они в восторге от предстоящей возможности обсудить во всех деталях свои инициативы на совете директоров.

София и Приянка летят в Европу с западного побережья Соединенных Штатов, чтобы впервые встретиться с Уильямом, боссом Софии, и выступить на совете директоров. Утром в день собрания босс Софии информирует ее о том, что представлять их планы на совете будет он сам. Уильям быстро проговаривает нюансы и важные моменты, которые женщины старательно включили в план.

Две женщины, сидя во втором ряду кресел – у стены, даже не за столом, – слушают, как совет директоров, состоящий целиком из мужчин, в пух и прах разносит их предложения, а затем подвергают критике и сроки, и затраты на план.

Возвращаясь домой, в самолете женщины делятся своими переживаниями и соображениями о том, что им следовало сделать по-другому, чтобы добиться иного исхода. София сознает, что все развалилось, ведь Уильям сказал, что представлять план будет он: «Он не верил в меня. Он решил, что я не сумею провести презентацию перед советом директоров, состоящим только из мужчин».

Если бы София сообразила, как выстроить свой разговор с Уильямом и дала бы ему отпор («Мы посвятили целый месяц, включая выходные, подготовке этой презентации, и если вы дадите нам выступить, мы сделаем это блестяще!»), она услышала бы от Уильяма другой ответ.

Как правило, мужчины воспринимают «нет» как «пока нет», для женщин «нет» означает «нет – и точка». Возможно, Уильям предполагал: если бы женщины действительно верили в себя, они бы настаивали на личном представлении программы. Это вариант одного из мужских правил, перечисленных ранее. Поскольку женщины не возражали,

у Уильяма создалось впечатление, что они не готовы или не достаточно уверенны в себе, чтобы выступить на совете директоров.

Мужчины не знают, как их поступки будут восприняты женщинами, а женщины не знают, как их реакция будет истолкована мужчинами. Мужчина предполагает, что его слова будут восприняты женщиной так же, как были бы восприняты мужчиной.

Если бы на месте двух женщин были мужчины, Уильям, скорее всего, не настаивал бы на своем выступлении. Но если бы он стал это делать из соображений контроля, двое мужчин, зная, что хорошо справятся и сами, настояли бы на своем выступлении. Настойчивость Уильяма они не отнесли бы на свой счет, а восприняли как проявление соперничества.

Слабая позиция Уильяма повлияла на обеих женщин. В самолете София сказала Приянке, что намерена отказаться от новой должности и уйти из компании. «Я потратила 15 лет, поднимаясь по этой лестнице и жертвуя личной жизнью, а нас даже не пригласили сесть за стол. Я не чувствую, что что-либо значу здесь; меня здесь не ценят».

Без гендерного сознания мужчины и женщины никогда верно не поймут и не оценят истинную взаимодополняющую природу друг друга. И мужчинам и женщинам нужно научиться понимать, как и почему представители другого пола думают и поступают так, а не иначе. Только более глубокое проникновение в суть вопроса, выявление и устранение слабых мест позволит мужчинам и женщинам уверенно работать вместе на принципах сотрудничества и партнерства и преуспевать. Модель прошлого – гендерное равенство, достигаемое одинаковой численностью и одинаковым поведением, – лишь сильнее отдаляет нас друг от друга. Сделать нас действительно равными способно лишь гендерное равенство, обеспеченное равными возможностями и готовностью признавать и ценить наши различия.

С 1960-х годов предпринимались усилия, чтобы побудить как можно больше женщин поступать в высшие учебные заведения и получать дипломы бакалавров и магистров. Некоторые верили: чем больше женщин получат высшее образование, тем больше в обществе станет равенства. Женщины, окончившие высшие учебные заведения, будут откладывать замужество, устраиваться на работу и делать карьеру, занимая лидерские позиции и обеспечивая равновесие с мужчинами.

Что мы имеем сегодня?

С 1982 года большинство выпускников американских колледжей составляли женщины; на их долю приходилась и большая часть выданных дипломов бакалавров и магистров. 2009 год ознаменовал веху, когда впервые число женщин, получивших докторские степени, превысило число мужчин, защитивших докторскую. Начавшиеся в 1960-е годы в системе высшего образования США перемены в статусе женщин были достигнуты. Сегодня на обоих американских континентах, в Европе и Азии женщины посвящают получению образования больше лет, чем мужчины. В настоящее время во многих странах процентная доля женщин, обучающихся в колледжах и университетах, выше процентной доли мужчин.

С 1980-х годов женщины занимают более половины всех позиций менеджеров среднего звена в компаниях, входящих в Топ-500 по версии журнала Fortune. В то же время за этот 30-летний период процентная доля женщин, сумевших пробиться в верхние эшелоны управления, практически не изменилась, оставаясь по-прежнему низкой.

Луиза проработала менеджером в производственном отделе своей технологической компании 15 лет, прежде чем ее назначили директором в отдел разработки продуктов программного обеспечения. В течение трех лет она наблюдала за тем, как ее коллеги-мужчины – в обход нее – делают быструю карьеру, а затем занимают должности в высшем руководстве компании.

Как-то вечером после работы Луиза делится со своей подругой:

«Я провожу гораздо больше времени и исполняю больше обязанностей, чем большинство сотрудников моего отдела. Я забыла про личную жизнь и тащу на себе весь объем работы в отделе. Но, похоже, я окажусь на пенсии раньше, чем стану вице-президентом».

«Судя по всему, единственный способ продвинуться – это уйти», – советует подруга.

«Но мне нравится работать с нашими инженерами. Они доверяют мне представлять их решения и изыскивать ресурсы в дирекции. Им больше по душе решать практические вопросы, чем выбивать бюджет, и я могу их понять. Им придется трудновато без меня».

Сегодня в Соединенных Штатах на долю женщин в общей численности руководителей высшего звена приходится 20 процентов, что не сильно отличается от показателя 1996 года (14 процентов). Менее трех процентов исполнительных директоров – женщины, и с 1996 года эта цифра не изменилась! В общем и целом женщины занимают только 20 процентов позиций высшего управленческого эшелона.

На протяжении более 30 лет мы играем в цифры, пытаясь решить проблему гендерного дисбаланса форсированием политики позитивной дискриминации, политики, направленной на устранение последствий дискриминации по половому признаку, и улучшением цифровых показателей по организациям. Но эти усилия редко находят поддержку. Квоты часто вызывают возмущение у мужчин (как незаслуженные и нечестные) и разочарование у женщин, которые в конечном итоге уходят либо остаются и ощущают себя недооцененными и малозначимыми в корпорации, где доминируют мужчины.

Многие женщины не могут реализовать себя полностью на работе, и неудовлетворенность от этого делает их несчастными. Чувства нереализованности и неудовлетворенности они переносят в личную жизнь. Уровень стресса зашкаливает: они задумывают множество дел, но им катастрофически не хватает времени на то, чтобы реализовать задуманное.

Хотя мужчины испытывают такой же дефицит времени, они легче, чем женщины, разделяют разные задачи и способны сосредоточиться на какой-либо одной. Проблемой для многих мужчин оказывается иное: необходимость выполнения задачи создает постоянный дисбаланс в жизни – они практически целиком сосредоточиваются на работе. Источник стресса для мужчин – поступаться личной жизнью во имя работы, стремление непременно достичь результата.

На недавнем семинаре Кевин, впервые ставший отцом, описывал радости отцовства, но в конце посетовал, как трудно ему найти время для своей дочери:

«Я вынужден брать работу домой. Я ежедневно в напряжении из-за работы, мне нужна лишняя пара часов после ужина, чтобы выполнить незаконченную работу. Меня больше всего беспокоит то, что мне не удается провести нормально время с дочерью и женой. Я должен выбросить это из головы и фокусироваться на своей цели.

У меня не получается. Мой отец не работал в офисе до поздней ночи, он приходил домой и проводил время с семьей. По выходным он всегда играл в гольф. У меня нет и шести часов, чтобы забыть про дела хотя бы в один уикенд. Правда, у отца не было смартфона и ноутбука с WiFi. А у меня вместо меча для гольфа – мышка и клавиатура. Я должен работать и обеспечивать свою семью. Я не против. От меня этого ждут».

В 1980 году в Северной Америке только в 25 процентах семей работали и муж и жена. Сегодня этот показатель превышает 80 процентов, и соответствует мировому соотношению восемь к десяти. Неуклонный и неизбежный рост численности работающих женщин задают две движущие силы: экономическая необходимость и амбиции женщин.

Принудительные меры или рекомендательные планы набора персонала, нацеленные «удвоить процентную долю женщин в верхних эшелонах управления в течение пяти лет», не позволят достичь лучших результатов, если не будет учитываться гендерный аспект. Компании, ориентированные на формирование гендерной грамотности – обучение мужчин понимать уникальность вклада женщин и объяснение женщинам причин, по которым мужчины думают и ведут себя тем, а не иным образом, – гораздо более успешны в достижении слаженной работы. Им лучше удается поддерживать гендерный баланс на всех уровнях организационной структуры.