В 1959 году я женился на своей возлюбленной Карен, и со временем у нас родились три дочери и шесть сыновей. Наш дом всегда был уютным, спокойным и полным любви. Я знаю, что не все дома в мире таковы. Во время путешествий я наблюдал немало по-настоящему трудных ситуаций, видел совершенно негодное жилье. Семьи живут в коробках, хижинах из листового железа, палатках и других импровизированных постройках. Посещая такие места, испытываешь тяжелые чувства.
На совещаниях я подчеркиваю, что семья превыше всего. Я настаиваю, что рабочие места в нашей компании в какой-то мере являются продолжением дружественного дома. Слишком многие ставят продвижение по карьерной лестнице и накопление богатства превыше семьи, обещая заняться семейными делами на будущий год. Будущий год не наступит никогда. А скоро будет слишком поздно – для семьи, самореализации и успеха.
Во время недавнего визита на одно из наших предприятий в Скарлино (Италия) я подчеркнул в беседе с сотрудниками, что их главная забота в жизни – не работа, но семья. Они внимательно слушали через переводчика и, похоже, были довольны тем, что их работодатель говорит о семье. Когда я закончил, они аплодировали мне стоя. Циник может сказать, что они старались угодить начальству, что они аплодировали бы так же, вздумай я читать им Шекспира. Я так не думаю. Эти служащие были глубоко тронуты, когда я подходил к ним, пожимал им руки и приобнимал их за плечи.
Когда я недавно произнес похожую речь в Малайзии, все восемьсот слушателей захлопали, и было видно, что они довольны. Они любят своих детей точно так же, как я люблю своих. Их семьи важны для них так же, как моя важна для меня. Они точно поняли, что и почему я говорю.
...
Неважно, где вы живете. Все хотят, чтобы их замечали, уважали и ценили.
То же самое касается Китая, Южной Африки, Армении, Австралии или любой другой из стран, где Huntsmanвладеет производственными мощностями или занимается распространением продукции. Не важно, где вы живете. Все хотят, чтобы их замечали, уважали и ценили. К несчастью, большие корпорации, как правило, управляются по книге. Сотрудники часто воспринимают их как стерильные и равнодушные. Если вы управляете бизнесом так, будто он принадлежит вам, это создает более живую и теплую атмосферу.
Сотрудники хотят быть уверены, что владелец компании или ее генеральный директор действительно заботится о них. Как можно убедить сотрудников, что их ценят, если не обращать никакого внимания на их семьи?
Большинство сотрудников любят, чтобы глава или владелец компании обращался к ним напрямую. Первое, что я подчеркиваю, – это их первоочередная ответственность перед родными и близкими. Если дома у нас все в порядке, мы будем лучше справляться с профессиональными обязанностями. Мы лучше работаем в более счастливом окружении. Если в личной жизни у нас все мирно, мы более успешны и получаем большее удовлетворение от работы.
Мы с Карен начали подключать детей к обсуждению семейного бизнеса уже в младших классах, но мы настаивали на двух правилах:
...
Правило 1. В семейном бизнесе оставляйте свое «эго» за дверью. Здесь нет места самовозвеличению и саморекламе. В семейном бизнесе все знают достоинства и недостатки других.
Тайн нет. Успех семейного бизнеса основан на доверии, уважении и любви.
Правило 2. Ободряйте друг друга. Заботьтесь в первую очередь о благе ближнего. Большинство семейных предприятий терпит крах из-за эгоистических интересов кого-то из членов семьи.
Эффективная коммуникация абсолютно необходима. Родители должны открыто и честно говорить друг с другом о бизнесе – и в первую очередь о планах относительно недвижимости. Родители должны просвещать детей в этих областях. Тайные завещания и избирательное наделение полномочиями после чьей-либо смерти практически всегда ведут к семейной вражде и судебным процессам.
Я заверял своих детей, даже после того, как большинство из них стало работать в семейном бизнесе, что я в первую очередь отец, а уже потом председатель совета директоров. Семейные предприятия сбиваются с пути, когда родители ставят бизнес выше заботы о детях.
* * *
С сотрудниками необходимо обращаться как с равными. Если компания финансово успешна, ей следует делиться благами с сотрудниками, обществом и клиентами точно так же, как и с владельцами и акционерами. Похоже, на рынке не очень склонны думать об этом, исключения делаются, что немудрено, для выплат топ-менеджерам, которые растут в четыре-пять раз быстрее, чем заработки простых сотрудников.
...
Вернейший путь к успеху – тот, по которому с вами идут другие.
Будь вы главой семейного бизнеса или генеральным директором публичной компании, необходимо изыскивать способы воздавать должное всем – на всех уровнях организации. Вернейший путь к успеху – тот, по которому с вами идут другие. Заводы и оборудование легко заменить, в то время как трудолюбивые и верные сотрудники – настоящая драгоценность. Они необходимы для успеха любого лидера. Если директора – это мозг организации, сотрудники – ее сердце. Корпоративная культура – душа.
Если в организации, будь то бизнес, благотворительная организация, церковь или спортивная команда, имеет место неэтичное поведение, оно существенным образом сказывается на всех – примерно так, как блудный сын или неверный супруг влияет на семью.
Если высшее руководство не может следовать своему нравственному компасу, как можно ожидать, что подчиненные будут придерживаться морали? А если служащие на рабочем месте не думают об этике и морали, как можно ожидать, что их дети будут другими? Все проигрывают.
Вот почему особенно важно, чтобы сотрудники понимали ценности компании. Они должны, к примеру, знать, что корпоративная культура предписывает возвращать обществу значительный процент прибыли по таким-то причинам. Они должны понимать подлинную меру успеха как для себя лично, так и для компании – это не только то, сколько мы приобретаем, но и то, сколько мы отдаем.
* * *
Я помню, как побывал на нашем заводе в Канаде несколько лет назад. Я только что вышел с церковного собрания, и мои мысли вращались более вокруг только что услышанного, чем вокруг того, что я скажу людям, и я начал с того, что напомнил нам, что нас ведет не зрение, но вера.
Я объяснил, что если бы у нас была вера в других людей, было бы меньше несчастных случаев и нарушений техники безопасности. Если бы мы верили друг в друга, за этим последовали бы любовь и радостное сотрудничество. Если бы мы обладали истинной верой, зрение нам не понадобилось бы. Нас возвысили бы те, кого мы любим, и мы стали бы более сильными и успешными людьми. Мы не проявляли бы жалости к себе и расточительности. Наши потребности были бы удовлетворены.
Когда я закончил, то сообразил, что ничего не сказал о продуктивности компании, расходах и продажах. С другой стороны, то, что я все же сказал, косвенно относилось и к этому. Реальные цели достигаются, когда те, кто отвечает за их достижение, предан своему делу.
Более того, все хотят знать подлинные чувства своих лидеров, равно как и новости о состоянии организации. Хотя, по правде говоря, невозможно прочитать что-нибудь толковое об организации, не зная чувств того, кто ее возглавляет.
Климат в компании создается генеральным директором, и его команда управленцев воздействует на сотрудников сильнее, чем нам обычно представляется. Люди раскрывают свои лучшие стороны, когда слышат и видят лучшее в своих лидерах.
За долгие годы мы выдали тысячи стипендий детям наших сотрудников. Было приятно встретиться со многими из этих студентов и получить приглашения в их школы и колледжи на выпускные вечера. Когда мы становимся для семей наших сотрудников как родные, боевой дух достигает пика. Кого могут не взволновать успехи детей? А когда кому-то хорошо, это будет заметно по продуктивности на рабочем месте.
* * *
Когда Huntsman Corp.начнет новую главу своей истории как публичная компания, вполне возможно, атмосфера в ней уже не будет настолько семейной. Многие акционеры не так альтруистичны, как следовало бы, и просто ждут, что их инвестиции быстро окупятся. Очень жаль. Самые высокие дивиденды – те, что выплачиваются трудолюбивым людям в виде бонусов, подарков, стипендий и похвал. Частный или публичный, для нас это все равно семейный бизнес. В конце концов, на двери написано наше имя.
...
Самые высокие дивиденды – те, что выплачиваются трудолюбивым людям в виде бонусов, подарков, стипендий и похвал.
Все компании – частные или публичные – должны создавать культуру, в которой сотрудники превыше всего и где с ними обращаются соответственно. Поверьте, они всегда воздают за это сторицей.
...
Вычисли же, сколько Бог даровал вам, и вычти то, что тебе надобно; оставшееся же надобно другим.
– Бл. Августин
Мы всего лишь попечители богатства, которое временно даровано нам на этой земле. Давайте же делиться им с другими.
– Эндрю Карнеги
Человек, поглощенный собой, умаляется чрезвычайно.
– Бенджамин Франклин
Глава одиннадцатая ОБЯЗАННОСТЬ ОТДАВАТЬ Никто не добивается успеха лишь сам по себе; возвращайте одолжения и удачу
Отдавать. Моя любимая тема – даже не знаю, с чего начать. Давайте начнем с неприятного обстоятельства, касающегося президента, которого я уважал и которым восхищался, Ричарда Никсона. Будучи ассистентом и секретарем по персоналу в Белом доме, я узнал подробности его налоговых деклараций, прежде чем они стали известны широкой публике. К примеру, в 1971 году он отдал на благотворительность лишь пятьсот долларов из заявленной прибыли, превышающей четыреста тысяч. Я был потрясен. Для меня это выглядело большим позором, чем Уотергейт.
...
О какой бы сфере деятельности ни шла речь, ни один человек, прославившийся преуспеянием, не сделал себя исключительно сам.
Филантропия должна быть важнейшим ингредиентом в чьем угодно рецепте финансового успеха. О какой бы сфере деятельности ни шла речь, ни один человек, прославившийся преуспеянием, не сделал себя исключительно сам. По ходу дела всем нам помогали другие, да и большинство из нас поспособствовали чьим-то прорывам. Мы все обязаны другим частью своего успеха, и единственный способ отплатить за помощь – поделиться тем, что вы в конечном итоге получили.
У меня мурашки по коже бегут при мысли о том, как мне повезло. Впрочем, так было не всегда, долгие годы было и вовсе наоборот. Люди делились чем могли с семьей Хантсмэнов. Мои дядя, дед и мать научили меня искусству отдавать.
Дядя Лон закончил лишь шесть классов школы. Бедный фермер из Юты, он не имел много вещей. Когда мне исполнилось восемь, он отдал мне свои карманные часы. Такие старые часы, с большими стрелками и цепочкой. (Дядя Лон никогда не носил наручных часов, да и я не ношу.) Я с гордостью принес их в школу. Весь день (тогда я учился в третьем классе) я то и дело доставал эту великолепную вещь и проверял время. Я просто не мог поверить, что у меня есть такие удивительные часы, которые раньше принадлежали моему любимому дяде.
Несколько лет спустя, когда моя семья оказалась в весьма стесненных обстоятельствах, дядя Лон отдал мне пару своих ботинок. Мои собственные уже здорово поизносились. Я считал что в ботинках дяди Лона выгляжу лучше всех в классе. Эти фермерские башмаки едва ли были последним писком моды, но мне было все равно. Я их обожал.
У матери средств было не густо, но она знала, что я люблю пироги с лимоном, особенно приготовленные на скорую руку из того, что нашлось. Она думала, что испечь пирог – это лучшее, что она может сделать для меня. Частенько по возвращении из школы меня ждал лимонный пирог.
Я уже рассказывал об отце моей матери, дедушке Робинсоне. У него был небольшой мотель в Филморе, штат Юта, в период с двадцатых по пятидесятые годы. Тогда, до Второй мировой, мотель представлял собой несколько отдельных хижин. За ночь в такой хижине автомобилисты платили три-четыре доллара. Водопровода там не было, санузлы располагались в конце тропинки позади хижин. Когда дедушка заметил, что у одной семьи совсем туго с деньгами, он стал брать с них всего по доллару за ночь. Во многих случаях, когда они приходили утром, чтобы внести плату, он говорил им: «Ничего. Однажды, может статься, вы тоже кому-нибудь поможете».
В детстве нас всех учили делиться, причем поровну. Взрослые хвалили нас, когда мы давали другим поиграть с нашими игрушками, особенно тем, кому меньше повезло. Мы быстро узнали, что щедрость – одно из высших человеческих качеств. Даже в детстве мы не любили жадин.
К тому времени, как я пошел в старшие классы, финансовое положение нашей семьи уже нельзя было назвать скромным. Мой отец поступил в аспирантуру, и все работали на общий котел. Мой брат Блейн и я работали каждый на двух работах, чтобы помочь с расходами на лечение и содержать машину. Я не представлял, в какой колледж пойду, но надеялся, что когда-нибудь смогу учиться в университете, где заложу основы успешного будущего.
Когда я учился в последнем классе, в нашу школу в Пало-Альто приехал Гарольд Л. Зеллербах, глава второй по величине среди бумажных компаний нашей страны. Его сопровождал Раймонд Заальбах, глава приемной комиссии Уортонской школы в Пенсильванском университете. Они искали в западных штатах кандидата на стипендию семьи Зеллербах, который мог бы учиться в этой престижной школе бизнеса.
Я никогда до того не слышал об Уортоне. Я не знал, что это лучшая школа бизнеса в Америке и что она на пути к обретению мировой известности. Мистер Зеллербах, один из наиболее известных ее выпускников, встретился со мной, чтобы обсудить возможность получения мной стипендии, – а все потому, что в тот день были отменены занятия из-за съезда учителей и директор школы позвонил мне, чтобы пригласить на встречу с мистером Зеллербахом и доктором Заальбахом.
Поэтому и благодаря своим успехам в школе я стал стипендиатом в Уортоне. Я поблагодарил обоих, но сказал, что гранта будет недостаточно, чтобы я смог посещать занятия. Мне придется работать на полную ставку, чтобы оплатить учебу. Я не знал, смогу ли успешно учиться в заведении, принадлежащем к «Лиге плюща», и при этом работать по полной программе.
...
Я не представлял, как смогу отблагодарить семью Зеллербах. Финансово – никак, в том-то все и дело. Они бы мне не позволили, даже если бы я был в состоянии. Вместо этого они сказали, по сути, что я должен передать это добро другим.
Они придумали новую схему, согласно которой мое обучение и проживание должны были полностью оплачиваться, и я отправился в Уортон – фактически это был старт моей карьеры. Я оказался в нужном месте в нужное время и попал в эту ситуацию волей тех, у кого на тот момент было больше веры в меня, чем у меня самого. Это был перелом, который изменил мою жизнь. Я не представлял, как смогу отблагодарить семью Зеллербах. Финансово – никак, в том-то все и дело. Они бы мне не позволили, даже если бы я был в состоянии. Вместо этого они сказали, по сути, что я должен передать это добро другим. И я постарался. Тысячи стипендий выплачено за эти годы молодежи по всему миру.
* * *
Все религии мира высоко ставят в списке необходимых дел помощь менее благополучным. Христиане называют это милостыней, евреи – цедакой, у мусульман есть закят, у индуистов – бхакти, примеры можно продолжать.