...
Есть немало сфер деятельности, в которых встречаются носители ложных ценностей, но нигде это не очевидно в такой степени, как на Уолл-стрит.
За те четыре десятилетия, что я провел, заключая сделки на Уолл-стрит, мне там попадалось мало абсолютно порядочных людей. Честные и достойные доверия встречаются редко, но это великолепные профессионалы. К этому узкому кругу принадлежат и некоторые из моих ближайших друзей, будь то в Нью-Йорке или в Солт-Лейк-Сити. Те, кто предпочитают вводить других в заблуждение, вовсе не обязательно нарушают закон. Это скорее вопрос отсутствия интеллектуальной честности и личной этики. Компенсация заменила этику на посту ведущего принципа. На Уолл-стрит значимы только два вопроса: сколько денег я могу сделать? Как быстро я могу это осуществить? Рынок и традиционные ценности не всегда хорошо сочетаются.
Уолл-стрит полагает, что в таком поведении нет ничего плохого, поскольку все так делают, но отсутствие честности порождает и отсутствие уважения. WorldCom, Tyco, Enronи другие гигантские корпорации возглавляли люди, не способные к честной игре.
Они смошенничали – и проиграли. Для этих управленцев аккумуляция власти и богатства превратилась в движущую силу. Они забыли «золотое правило» честности: доверие – больший комплимент, нежели привязанность. Вместе с прямодушием приходит уважение.
Настоящие победители никогда не крадутся к финишу обходными или грязными путями. Они делают это по старинке – с помощью таланта, трудолюбия, доверия, честности и искренности. Торговаться при заключении сделок совершенно нормально, но дела нужно вести, положив обе руки на стол и засучив рукава.
...
Торговаться при заключении сделок совершенно нормально, но дела нужно вести, положив обе руки на стол и засучив рукава.
Сделайте своей целью не вводить в заблуждение и не пользоваться несправедливым преимуществом. Так вы сможете полагаться на то, что во второй и в третий раз компании снова захотят иметь с вами дело, коль скоро первый раз был успешным. Стремитесь к тому, чтобы обе стороны чувствовали, что достигли своих целей.
В 1999 году я вел трудные переговоры с Чарльзом Миллером Смитом, тогдашним президентом и генеральным директором Имперских химических предприятий Великобритании, одной из крупнейших корпораций этой страны. Мы хотели приобрести одно из их химических подразделений. Это могло бы стать величайшей сделкой в моей жизни, слиянием, которое вдвое укрупнило бы Huntsman Corp.Дело шло трудно, с огромным напряжением для обеих сторон. Чарльзу нужно было получить хорошую цену, чтобы сократить долги своей корпорации, а в моем распоряжении был ограниченный объем капитала.
На протяжении затянувшихся переговоров жена Чарльза страдала от неизлечимого рака. К концу переговоров мы были эмоционально выжаты. Нетрудно представить, что, когда его жена умерла, он был вне себя от горя. Однако мы все еще не закончили дело.
Я решил, что последние двадцать процентов можно уступить: может, я и выжал бы из этой сделки еще двести миллионов долларов, но эти деньги я бы сделал на горе Чарльза! То, до чего мы успели договориться, было уже неплохо. Выиграли обе стороны, а я обрел друга на всю жизнь.
* * *
В каждой семье, доме и школьном классе имеются свои «можно» и «нельзя». Трактовать их можно по-всякому. Но, даже если кто-то, будучи пойманным на горячем, заявляет, что не понял правила, все равно видно, что правило нарушено. Но что происходит, когда эти дети становятся взрослыми? Почему эти домашние и школьные правила порой игнорируются? Почему непорядочному поведению подыскивают рациональные обоснования, даже оправдания, хотя в душе мы понимаем, что к чему? Должно быть, взрослеющие дети видят дурные примеры, и в итоге попытки обойти традиционные стандарты начинают казаться им вполне допустимыми.
Когда я был подростком, мой отец требовал, чтобы в восемь часов я был дома. Он не уточнял, в восемь утра или в восемь вечера, но я понимал, что речь идет о вечере. Он говорил, что не разрешает мне водить принадлежащий нашей семье «Форд», и никаких уточнений за этим не следовало, но подразумевалось, что моим друзьям тоже нельзя. Юрист мог бы сказать, что формально запрет касался только меня и раз мой папа не включил в формулировку запрета моего приятеля или еще кого-то, то все, кроме меня, имели законное право водить. Но я-то знал, как все обстоит на самом деле.
Когда мы становимся взрослыми, наши попытки рационально объяснить «срезание углов» могут заставить лучшего рассказчика позеленеть от зависти. Мы сваливаем вину на других. «Уроки не сделал? Я?! Да вы что! Это собака изгрызла мою тетрадку!» Мы твердим, что непорядочное поведение общепринято. Снимание с себя ответственности стало в своем роде искусством.
На самом деле мы употребляем те же неубедительные отговорки, что и в детстве, когда нас ловили на чем-то, что, как мы сами понимали, делать нельзя. Взрослые каким-то образом внушили себе, что они-то более убедительны, но это не так. Фразы вроде «все так делают» не срабатывали в детстве и не сработают сейчас. Это в чистом виде признание собственной вины. Неправда, что так поступают все. А даже если бы это и было правдой, это все равно неправильно – и мы знаем, что это неправильно.
И вот еще старая робкая отговорка: «Меня дьявол совратил». Дьявол тут ни при чем. Признайтесь: неправильные поступки часто кажутся легким путем к успеху, или же не требуют решительности, или дают кратковременное преимущество.
...
Дьявол тут ни при чем. Признайтесь: неправильные поступки часто кажутся легким путем к успеху, или же не требуют решительности, или дают кратковременное преимущество.
Если бы только Ричард Никсон честно признал свои ошибки и взял бы на себя ответственность за недолжное поведение своих подчиненных, которое он в глубине души и сам считал недолжным, американский народ простил бы его. Раскаяние Никсона заложило бы новый президентский стандарт.
* * *
Дети наблюдают за старшими и поэтому знают, как надо поступать. Служащие смотрят на начальство, граждане – на политических лидеров. Если эти лидеры и ролевые модели подают дурной пример, те, кто следуют за ними, часто поступают так же. Вот так вот просто.
В игре под названием «бизнес» – или же в игре жизни – нет легких путей. В целом существуют три типа людей: неуспешные, временно успешные и те, кто стал и остался успешным. Разница, я убежден, в характере.
...
Люди видят чужой успех, и им кажется, что успех, в общем, дается легко. Но дело обстоит совсем не так. Крах потерпеть легко, а вот успеха добиться всегда трудно. Человек может с легкостью потерпеть неудачу, а вот преуспеет, лишь если заплатит за это всем, что он имеет и кем является.
– Генри Форд
В гавани корабль находится в безопасности, но корабли, вообще-то, строят не для этого.
– Уильям Шедд
Глава четвертая ПОДАВАТЬ ПРИМЕР Риск, ответственность, надежность – три слагаемых лидерства
Я всегда любил библейское изречение: «Что посеет человек, то и пожнет». Оно ясно и полно описывает ответственность лидера, ситуацию, когда больше не на кого надеяться. Урок ясен: прилежное взращивание приносит плоды. Родители и работодатели, которые питают, ценят и при необходимости справедливо наказывают, могут рассчитывать на более счастливую и успешную жизнь для себя и для тех, за кого отвечают.
Скажете, ничего нового? Согласен, но нам время от времени надо напоминать себе об этом, чтобы легче преодолеть непредвиденные сложности, которые замутняют совесть и портят конечные результаты.
На рынке мы можем сделать все, что в наших силах, чтобы пожать щедрый урожай выгоды, – но все равно остается возможность нечаянной ошибки в расчетах, чужой злой воли, неблагоприятной конъюнктуры или стихийного бедствия. Юность, проведенная в работе на картофельной ферме, научила меня: как заботливо ни ухаживай за посадками, нельзя уберечься от заморозков и ливней.
Вы можете подпортить дело сами – или это могут сделать другие. Вдохновенное ви?дение, чистейшие намерения, образцовая целеустремленность, величайшее мастерство и самое что ни на есть высокоморальное поведение не гарантируют материального успеха. Важно, чтобы тот, кому положено, взял на себя ответственность за конечный результат, будь он хорошим, плохим или… очень плохим. Окружите себя наилучшими людьми, каких только можно найти, и тогда берите на себя ответственность.
Я получил этот урок из первых рук, когда служил офицером на борту американского военного корабля «Калверт» в Южно-Китайском море в 1960 году. Офицер, которому я непосредственно подчинялся, капитан Ричард Коллум, был ветераном Второй мировой, и я им искренне восхищался. Однажды мы должны были свести корабли нашей эскадры с военными кораблями семи других стран. На борту «Калверта» был адмирал, или, как говорят на море, флаг. Все корабли следовали за флагманом.
Было четыре утра, и я дежурил на палубе. Будучи лейтенантом двадцати трех лет от роду, я был еще неопытен, но мне уже поручили ответственную задачу: вести строй кораблей ранним утром.
В четыре тридцать пять я скомандовал рулевому: «Право руля, курс 335». Рулевой крикнул, что понял приказ, как и принято на флоте: «Есть право руля, курс 355».
Я решил, что все хорошо, поскольку не расслышал, что он ответил мне неправильно. Он решил, что я имел в виду триста пятьдесят пять градусов, а не триста тридцать пять. Мы повернули не туда, и все корабли – за нами. Мы сбились с курса на двадцать градусов.
На некоторых кораблях поняли ошибку и повернули как надо. На остальных – нет. В итоге строй опасно сбился. Мы пытались избежать столкновений, что вело к еще большему беспорядку – и все по моей вине. К счастью, в итоге пострадала лишь моя самооценка. Я почувствовал – все, полный провал. Как вообще можно отдать приказ рулевому, услышать неверный ответ и не отреагировать? В конце концов, на случай подобных расхождений приказ следует повторить.
Узнав о происшествии, капитан Коллум прибежал на мостик в халате и сразу же принял командование на себя, отпустив смущенного молодого лейтенанта. Я был в отчаянии. Сорока двум кораблям нашей эскадры понадобилось несколько часов, чтобы восстановить строй. Позже, когда море успокоилось и порядок был восстановлен, капитан вызвал меня в свою каюту.
– Лейтенант Хантсмэн, – сказал он, – вы сегодня получили бесценный урок.
– Нет, сэр, – ответил я, – мне очень стыдно, ведь я подвел вас и своих товарищей.
– Напротив, лейтенант, теперь вы больше никогда не допустите ничего подобного. Вы будете держать под контролем любой приказ, какой отдадите. Это урок на всю жизнь. Я капитан этого корабля и отвечаю за все, что здесь происходит. Вы могли не уловить ошибку рулевого, но ответственность за это несу я. Если бы хоть один корабль пострадал в ходе маневров, я пошел бы под трибунал.
Тогда я понял, что значит быть лидером. Несмотря на то что командир корабля спал, мои действия были его действиями. Я получил и еще один урок: убедив молодого лейтенанта, что все еще доверяет ему, капитан дал провинившемуся надежду на будущее.
Я не раз вел себя подобным образом ( как капитан, а не как лейтенант), будучи во главе Huntsman Corp.Упрекайте за ошибки так, чтобы это не ранило самолюбие и вызывало желание поступить лучше. Будучи генеральным директором, я принял на себя ответственность за наши заводы, пусть даже некоторые из них находились на другом конце света. Директора ожидают, что генеральные директора будут служить гарантией хорошего поведения и безопасности работников и компании.
* * *
На рынке много лидеров – разумеется, номинальных. Боюсь, что лидерство в подлинном смысле этого слова встречается не так часто. Высшее начальство некоторых ведущих отраслей не имеет ни малейшего представления об ожиданиях акционеров. Вот результат того, что «лидеров» просто назначают или что они вдруг оказываются на верхней строчке в списке ожидающих повышения. Настоящее лидерство требует характера.
Лидеры есть во всех сферах общества: деловой, политической, семейной, спортивной, военной, религиозной, медийной, интеллектуальной, развлекательной, научной, художественной и так далее. В любом случае, однако, лидер не может жить в вакууме. По определению ему нужны другие, ведомые – а они редко бывают идеально послушными. По природе своей люди не слишком управляемы.
Эффективным уважаемым лидером можно стать посредством взаимного соглашения. Требовать лидерства бесполезно. Быть лидером – не значит обладать суверенной властью над другими. Уважение, результаты и преданное сотрудничество вам обеспечит скорее совокупность ваших личных качеств.
...
Эффективным уважаемым лидером можно стать посредством взаимного соглашения. Требовать лидерства бесполезно.
* * *
Лидерство предполагает принятие решений, и как раз поэтому лидеру абсолютно необходимо владеть информацией. Чтобы значимая информация и разумные советы не прошли мимо них, лидеры должны окружать себя способными, сильными, компетентными советниками – и слушать.
К несчастью, многие компании и организации возглавляют люди, которые боятся смелых, искренних и талантливых подчиненных. Они ищут лишь послушных исполнителей и предпочитают низкопоклонство лидерству. Великий промышленник Генри Дж. Кайзер не тратил время на бесхребетных «мальчиков на побегушках». Он требовал от подчиненных: «Приносите мне дурные вести. Добрые вести меня ослабляют».
Также важно, чтобы лидер был опытен. Опыт необходим в трудные времена. Солдаты в бою предпочитают следовать за испытанными ветеранами, чем за неоперившимися лейтенантами, только что прибывшими из службы подготовки офицеров резерва. В других областях дело обстоит примерно так же.
Лидеры должны выказывать привязанность к тем, кто находится под их ответственностью, и заботу о них. Те, кто присягает на верность лидеру, хотят знать, что их ценят. Для кого начальственный пост лишь источник денег, льгот, власти и престижа, тот – кандидат на вылет, понимает он это или нет.
* * *
Лидерство подразумевает риск. Если в вашей жизни не было провалов, то вряд ли вы лидер. Не рисковать вообще – вот самый большой риск. Не попотеешь – не заработаешь. Призвание лидеров – быть там, где нет гарантии на успех, где на самом деле можно ударить лицом в грязь. Пугающий сценарий.
...
Призвание лидеров – быть там, где нет гарантии на успех, где на самом деле можно ударить лицом в грязь.
Опрос 2004 года показал, что три пятых служащих, занимающих серьезные посты в тысяче компаний, не имеют желания становиться генеральными директорами. Это в два раза больше, чем было по результатам первого подобного опроса в 2001 году. Почему? Риск, понимаете ли.
Вероятность ошибиться существенно возрастает при переходе на лидерские позиции любого рода и на любом уровне, но кто никогда не терпит крах, тот и не лидирует.
Чтобы преуспеть, надо пробовать что-то новое. Когда в детстве мы делали первые робкие шаги, когда учились пользоваться туалетом, когда пытались правильно направить ложку в рот или решали, что пора учиться самостоятельно завязывать шнурки на ботинках, вопрос успешности просто не стоял. Это были наши первые рискованные предприятия; мы знали, что с первого раза не получится, и никто из-за этого не бросил начатое на полпути.