Сотрудники, отвечающие за взаимодействие с потребителями, могут черпать полезный опыт также из общения с потенциальными клиентами в других секторах или регионах. Ценную роль в заимствовании подходящих идей на других рынках сбыта могут сыграть скауты.
Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».
Создание глобальных сетей исследований и разработок
Если инициировать процесс бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров экономных инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран. В автомобилестроении Альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всему циклу НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный центр ценных инноваций с целью наработки прорывного инновационного опыта для его распространения во всем мире. В здравоохранении GE создает недорогое медицинское оборудование нового поколения на базе индийских и китайских центров НИОКР, и предназначено оно для продажи не только в развивающихся, но и в развитых странах. Более того, занимающееся производством медтехники структурное подразделение GE Healthcare полностью реорганизовано. Если раньше его головные офисы находились в Европе, США и Японии, а в развивающихся странах компания была представлена подчиненными им филиалами, то теперь фирма имеет шесть равноправных региональных офисов, в том числе в Индии и Китае, и глава каждого из них напрямую подчиняется гендиректору всей корпорации GE. Предоставление развивающимся рынкам полноценного права голоса при принятии глобальных решений помогает компании эффективно распространять ресурсосберегающие подходы во всемирных масштабах.
Заимствования вдохновляющего опыта успешных стартапов
Крупным фирмам во всех секторах зачастую не удается достаточно оперативно и с минимальными затратами использовать представившиеся на новых рынках возможности. Как сказал Якоб де Геер, основатель шведской мобильной платежной системы iZettle, предлагающей услуги жителям Европы и Латинской Америки, «инновационность в них не заложена на генетическом уровне. Банки и транспортные компании фокусируются на поиске решений несуществующих проблем». А вот у стартапов отсутствует наследие, в том числе и в форме нерешенных проблем, зато полно желания отметиться в истории, – и, как правило, это им без особого труда удается.
Помимо рынков развивающихся стран, крупным компаниям имеет смысл обращаться и к вдохновляющему опыту бережливых инноваций, демонстрируемому успешными стартапами на внутренних рынках западных стран. Как сказала Бет Комсток, глава отдела маркетинга GE,
…мы постоянно перебираем по деталям наши бизнес-модели, стремясь убрать лишнее и сделать их гибче, подвижнее и ближе к нашим потребителям, – стараемся вести себя как малый бизнес, хотя мы и крупная компания.
Комсток считает, что GE научилась у стартапов четырем вещам:
• Не усложнять простые вещи. Со стороны кажется, что GE занимается крайне сложными предметами, а изнутри все просто: нужна предельная, как у лазерного луча, фокусировка на главном для компании – технологии, – и это придаст всем действиям осмысленность, а остальное приложится.
• Работать быстро. GE прониклась духом рациональности, свойственным стартапам, и разработала набор инструментов и принципов FastWorks, помогающий компании делать все необходимое предельно быстро и эффективно (см. главу 7).
• Привлекать партнеров и общественность к поиску решений, когда у самой фирмы не хватает профильного опыта.
• Не бояться неопределенности. Многие задуманные GE «с нуля», по принципу стартапов проекты не задались, но полезный опыт в любом случае принесли. Например, продаваемая сегодня экологически чистая аккумуляторная батарея резервного питания для вышек сотовой связи Durathon изначально разрабатывалась для использования на… шахтных электровозах.
Кейс 1. SNCF: Высокоскоростная инновация
В 2008 году французская национальная железнодорожная компания SNCF столкнулась с серьезной системной проблемой: железные дороги стран Ес обязали либерализовать рынок пассажирских перевозок к 2010 году, что означало скорый конец монополии компании-оператора на внутренних и международных направлениях. у SNCF за десятилетия сложилась всемирная репутация компании, славящейся техническими инновациями. В частности, ее инженеры-конструкторы спроектировали знаменитый сверхскоростной экспресс Train à Grande Vitesse (TGV), установивший в 2007 году до сих пор не побитый рекорд скорости железнодорожных поездов – 574,8 км/ч. В 2008 году, однако, руководство SNCF вынуждено было признать дальнейшую гонку за скоростью TGV занятием бесперспективным с точки зрения привлечения и удержания ставших в результате кризиса крайне экономными европейских пассажиров, которым вскоре будет предоставлена свобода выбора железнодорожных операторов. Было в полной мере осознано, что ценность скоростного железнодорожного сообщения для пассажиров зависит прежде всего от качества всего комплекса услуг, обусловливающего общее впечатление от поездки. И тогда в SNCF задумались об инновационных изменениях в организации обслуживания пассажиров.
Отдел НИОкР SNCF всегда полагался на строгий регламент проведения технологических разработок, на каждую из которых уходило пять – десять лет. столь длительный цикл проектирования и испытаний, однако, никак не вязался с необходимостью срочно апробировать и запускать в продажу новые виды услуг на крайне переменчивом рынке пассажирских железнодорожных перевозок. В связи с этим SNCF, отраслевой гигант с более чем 180 тыс. штатных работников в 120 странах мира, столк нулся с отчаянной нуждой в новом, более динамичном и скоростном локомотиве инноваций, способном обкатывать новые услуги за считаные месяцы и даже недели.
В 2008 году SNCF совместно со стратегической инновационно-консалтинговой компанией ExploLab организовали TGV Lab – небольшую лабораторию, отвечающую за выявление, приоритизацию, апробацию и оценку идей инновационных услуг, сопряженных как с высоким риском, так и с большими перспективами в плане окупаемости. На должность директора TGV Lab была приглашена Лоранс Тернуа, человек со стороны, зато с многолетним опытом работы на руководящих должностях в динамичных интернет-компаниях, таких как AOL и Voyages-sncf.com (дочернее онлайн-агентство путешествий SNCF). На выполнение поставленных перед TGV Lab первоочередных задач Тернуа было отведено всего шесть месяцев.
TGV Lab представляет собой крайне скромную и по штату, и по бюджету лабораторию всего с двумя ставками менеджеров проектов, в помощь которым была отряжена пара консультантов из ExploLab. Однако же TGV Lab обкатывает шесть – восемь пилотных проектов в год. Раз в полгода менеджеры лаборатории проводят совместное совещание с руководителями бизнес-подразделений пассажирских перевозок SNCF с целью выявления и приоритизации потенциально перспективных проектов. Бизнес-подразделения назначают из числа своих менеджеров ответственных за каждый из утвержденных к испытанию проектов, и эти назначенцы тесно сотрудничают с персоналом TGV Lab в период шестимесячного пилотного тестирования проекта, за который каждый из них отвечает. По завершении тестирования рабочие группы представляют итоговые результаты и рекомендации (годится или нет) главам соответствующих бизнес-подразделений SNCF, которые и принимают окончательное решение о целесообразности полномасштабной реализации каждого проекта, исходя из результатов его апробации.
Учитывая крайнюю ограниченность ресурсов и времени, имеющихся в распоряжении TGV Lab, у лаборатории, по мнению Тернуа, не остается иного выбора, кроме как полагаться на бережливые инновации и быстро проектировать прототипы представляющихся вполне приемлемыми решений для последующей проверки, а не заниматься проработкой перегруженных инженерными излишествами предложений, а затем оперативно проверять перспективность прототипов в тесном взаимодействии с внешними экспертами, клиентами и партнерами-поставщиками разнообразных технологий (включая стартапы). В результате инновации даются TGV Lab быстрее, лучше и дешевле, чем когда бы то ни было раньше в структуре SNCF. кроме того, лаборатории не возбраняется и выполнять более рискованные проекты по собственной инициативе, руководствуясь главным принципом инновационной философии, выработанным в кремниевой долине: лучше терпеть неудачи раньше, быстрее и чаще. TGV Lab дано право на ошибки, а вот у SNCF с ее масштабами такого права нет.
Однако процент удачных проектов у TGV Lab весьма высок для подобного рода «песочницы». Из 30 проектов, запущенных после организации лаборатории в 2008 году, более половины были признаны успешными и воспроизведены в масштабах всей сети железнодорожного сообщения SNCF. Разработанные лабораторией мобильные приложения для повышения производительности труда сегодня используются целой армией из 10 тыс. билетных контролеров на линиях скоростных поездов. Предложенная лабораторией схема организации семейных развлекательных поездок TGV Family, разработанная совместно с Disneyland Paris и другими партнерами из индустрии отдыха и развлечений, также востребована и обеспечивает по выходным и праздничным дням полную загрузку 600 железнодорожных вагонов любителями семейного досуга. Но особенно гордятся в TGV Lab скромным, на первый взгляд, успехом системы SMS-уведомлений об остановках и иных информационных оповещениях, поступающих от имени бригад скоростных поездов TGV на мобильные устройства пассажиров с нарушениями слуха. Ведь первоначально в SNCF планировали использовать для этой цели видеомониторы в каждом вагоне, но на полное оснащение ими всего подвижного состава ушли бы годы и миллионы евро. А установка системы SMS-оповещений, предложенной и протестированной TGV Lab, обошлась всего в пару сотен тысяч евро и заняла считаные месяцы.
Заключение
Все вышеописанные инициативы указывают на незыблемость единственного императива: функция НИОКР – это «машинное отделение» инноваций, и в крупных корпорациях ее работа должна быть ориентирована – прежде и превыше всего – на удовлетворение нужд и спроса потребителей. Это в равной мере относится и к авангарду инновационного процесса (который должен быть повернут лицом к клиентам и обеспечивать их максимальное вовлечение в интерактивное взаимодействие), и к тыловому обеспечению (заключающемуся в непрерывном совершенствовании продуктов). Устоявшимся крупным организациям справиться с этим непросто, но таково непременное условие для перехода к реализации остальных пяти принципов бережливых инноваций.
Начиная со следующей главы мы приступим к рассмотрению более тактических аспектов волнующей нас тематики, в частности к применению концепции бережливых инноваций не только к исследованиям и разработкам, но и к организации производства, маркетинга и сбыта продукции, а также обслуживания клиентов.
Глава 3. Принцип 2: гибкое использование производственных мощностей и ресурсов
Супертанкер Nestlé достиг предельно возможных для него скорости и массы. Так что не оставалось ничего иного, кроме как распилить его на армаду отдельных подвижных катеров, сохранив лишь общие каналы поставок. Теперь главная трудность – как управлять этим флотом, не нарушая строя и не сбиваясь со стратегического курса.
Volkswagen, один из крупнейших мировых автопроизводителей, переоборудует все свои заводы под работу в рамках новой производственно-технологической концепции, получившей название Modularer Querbaukasten (MQB). Сборка машин на унифицированной платформе MQB предусматривает стандартизованное оборудование всех заводов, позволяющее производить на каждом конвейере любую из множества моделей на платформе MQB. Таким образом, вместо содержания небольшого числа централизованных автозаводов-гигантов с множеством сборочных линий для различных моделей легковых автомобилей (что приводит к дополнительным энергозатратам и удорожанию логистики), платформа MQB позволяет Volkswagen работать на базе многочисленных небольших и гораздо более гибких производств. По завершении развертывания производственных мощностей под сборку автомобилей на платформе MQB в США, Европе и Китае Volkswagen сможет выпускать на местах те модели, которые пользуются наибольшим спросом, переналаживая конвейеры под их сборку значительно быстрее, качественнее и дешевле. За счет этого Volkswagen надеется напомнить всему миру что недаром название компании переводится как «народный автомобиль», и предлагать простым людям то, что они хотят, по доступной цене. Nissan, Toyota и другие автомобилестроители оперативно последовали примеру немецкого концерна. Так что MQB можно считать первой ласточкой экономной модели организации машиностроения. Глобальная фармацевтическая компания Novartis обильно инвестирует средства в производственные технологии нового поколения. В частности, компания вложила 85 млн долларов в совместный с Массачусетским технологическим институтом (MIT) научно-производственный исследовательский центр, функционирующий на базе MIT и возглавляемый Бернгардтом Траутом. Основное внимание центр уделяет разработке передовых технологий непрерывного производства, которые позволяют в относительно небольших количествах поточно синтезировать всевозможные лекарства в рамках полностью интегрированного компактного фармацевтического комплекса, а не организовывать массовое производство крупных партий каждого лекарства по многоступенчатой технологии на базе географически разнесенных крупных фармацевтических заводов. Полностью непрерывная технология биосинтеза позволяет значительно ускорять производственный цикл (в экспериментальной лаборатории MIT на получение готовых лекарственных форм уходит в десять раз меньше времени), оперативно наращивать и снижать производственную мощность в зависимости от текущего спроса, а главное – производить разные лекарства на одном и том же оборудовании. Для фармацевтических компаний непрерывное производство означает повышение скорости и гибкости, двукратное уменьшение капитальных и текущих затрат, более эффективное использование производственных мощностей, снижение ресурсоемкости производства и экологического следа иногда на 90 %, и все это на фоне более строгого контроля качества выпускаемых малыми партиями лекарств. Все вышеперечисленное позволяет применяющим этот инновационный подход фармацевтическим компаниям предлагать потребителям препараты высочайшего качества по более низким ценам.