Рекомендации корпоративному руководству
Высшим и старшим руководителям отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности компании. В частности, взаимоотношения между НИОКР и другими функциональными подразделениями – отделами маркетинга и сбыта, развития бизнеса и производственно-технологическим – должны тщательно контролироваться. В отраслях, обслуживающих нужды корпоративных клиентов, отделы НИОКР должны брать на себя инициативу и становиться во главе перемен. В других секторах, в частности в производстве потребительских товаров и услуг, инициаторами изменений могут становиться отделы, отвечающие за непосредственную работу с клиентами, – например, отдел маркетинга, задающий главные направления разработок коллегам из НИОКР; при этом обе функции должны работать в тесной координации между собой. В заключение сформулируем основные практические рекомендации для топ-менеджеров относительно того, как их фирмам лучше организовать итерационное взаимодействие с клиентами.
Согласуйте стратегию НИОКР с общекорпоративной стратегией
Стратегия в области исследований и разработок должна вписываться в общекорпоративную стратегию, а отвечает за их согласованность генеральный директор компании. Когда в 2008 году Эндрю Вити заступил на пост председателя совета директоров GlaxoSmithKline (GSK), его сразу обеспокоили раздутые бюджеты, затянутые сроки и незащищенность лабораторий компании перед лицом быстрых изменений и внешних рисков, и он возглавил работу по полному пересмотру корпоративной стратегии, структуры и культуры исследований и разработок. Во-первых, он указал руководству своих лабораторий на необходимость отказаться от свойственного фармацевтической отрасли маниакального увлечения разработкой «мощных универсальных» лекарств, призванных стать «хитами продаж». Вместо этого он призвал исследователей заняться поиском «более многочисленных и разнообразных сильнодействующих средств узко избирательного действия для лечения как тяжелых заболеваний, так и легких недомоганий» с целью максимальной диверсификации ассортимента и, как следствие, повышения надежности сбыта продукции компании. Во-вторых, он переориентировал фирму с производства преимущественно рецептурных лекарств для рынков развитых стран на более разнообразные источники доходов, – в частности, за счет массовых продаж недорогой продукции на рынках развивающихся стран, работа на которых до него считалась в GSK скорее благотворительностью, чем бизнесом. В-третьих, он потребовал от компании более тесного сотрудничества с заказчиками, такими как Национальная служба здравоохранения Великобритании, крупные американские системы льготного лекарственного обеспечения и страховые медицинские компании, с тем чтобы заранее выяснять у них, какого рода фармацевтические продукты они готовы оплачивать в будущем. А главное, он реорганизовал работу фармацевтических лабораторий GSK таким образом, чтобы она была ориентирована на потребителей и заболевания, а не на продукты, технологии и поставщиков, и при этом предоставил исследователям больше свободы инновационного поиска.
Вот как описывает это Стивен Мэйхью, глава отдела стратегического развития, исследований и разработок GSK:
Идея заключалась в том, чтобы как можно детальнее разобраться с процессами исследований и разработок в их привязке к общей операционной модели. Основное внимание уделялось не портфелю продуктов, а именно организации работы, тому, какие процессы и инструменты следует в нее включить для создания дополнительной стоимости и как повысить гибкость компании с точки зрения распределения корпоративного капитала.
Дробление дорогостоящих программ НИОКР
Сфокусированная стратегия НИОКР отнюдь не подразумевает инвестирования всех средств в некий единый крупномасштабный проект. Напротив, с точки зрения управления финансовыми рисками благоразумнее вкладывать средства в целый ряд многообещающих небольших проектов, с тем чтобы впоследствии сосредоточить все внимание на самых удачных, а не вбухивать весь корпоративный бюджет НИОКР в два-три дорогостоящих проекта, сулящих высокую окупаемость в случае успеха, но и сопряженных с риском чувствительных убытков в случае неудачи. Например, тот же Витти стремился превратить фармакологические лаборатории GSK в «мобильную флотилию эсминцев вместо пары-тройки неповоротливых дредноутов», крайне уязвимых перед «внезапными торпедными атаками» судебных исков или санкций со стороны надзорных органов. Вот как описывает этот процесс Мэйхью:
Исследовательское дело в GSK теперь построено на базе примерно 40 биотехнологических лабораторий, каждая из которых занимается собственной конкретной научной проблемой. Этот подход ярко контрастирует с традиционным, при котором единственное крупное научно-лабораторное подразделение отвечает за исследования по всем направлениям. Продиктована такая реструктуризация намерением обеспечить GSK возможность оперативно инициировать и свертывать исследования в конкретных узких областях медико-биологической науки. Если в какой-то области знаний наблюдается многообещающий прогресс, мы инвестируем туда дополнительные средства. Если же обещания не оправдываются с точки зрения ожидавшегося конкретного терапевтического эффекта, мы быстро сворачиваем такую лабораторию, а специалистов перераспределяем по другим бригадам. Таким образом, нам удается избежать необходимости крупных капиталовложений в инфраструктуру. Вместо этого мы равномерно засеваем все делянки бизнес-возможностей и областей научных исследований, дожидаемся переломного момента, а затем выбираем для массированных инвестиций те направления, в перспективности которых уверены.
Преодоление структурно-функциональной разобщенности и бюрократии
В старой модели организации и разделения труда, характерной для индустриальной эпохи, считалось полезным выделять исследования и разработки в отдельную функцию в ряду других крупных специализированных отделов. Соответственно, за НИОКР, планирование и развитие бизнеса, маркетинг и продажи отвечали разные организационные подразделения с принципиально различными функциями, стимулами и интересами, культурой и ценностями. Столь формализованная схема работы плохо совместима с эффективными и гибкими инновациями. Директор французского подразделения одной американской транснациональной корпорации жалуется:
Даже после утверждения многообещающего проекта нового продукта главой всей компании нам нужно завизировать его еще у шестидесяти с лишним руководителей всевозможных функциональных подразделений, прежде чем мы сможем приступить к практической реализации новой идеи.
Поскольку, напомним, более 70 % затрат на разработку и внедрение продукта определяются решениями, принимаемыми на стадии его проектирования в рамках НИОКР, исследователям и разработчикам следует изыскивать возможности для сотрудничества с поставщиками и партнерами по сбыту, чтобы максимально быстро перерабатывать свои предложения с учетом жестких ограничений по срокам вывода продукта на рынок в пределах выделенного на проект бюджета. Когда транснациональная компания – производитель электробытовой техники Whirlpool запускает новый проект НИОКР, то параллельно с разработкой инновационных продуктов сразу же планируются все необходимые изменения в конфигурации глобальных сетей поставок и сбыта.
Возможно, лучший способ обеспечить более тесную интеграцию между организационными функциями заключается в создании небольших по численности рабочих групп, взаимодействующих по сетевому принципу. Опять же, полезный пример реализации такого подхода можно найти у GSK. Встревоженный тем, что сложившаяся в компании культура НИОКР больше пристала полицейскому государству, Витти лично встал во главе движения за ее трансформацию из избыточно и жестко регламентированной системы в направлении более простой и естественной культуры взаимного доверия, в основе которой лежат презумпция правильности действий сотрудников и поощрение инициативы. В поддержку такой трансформации была реорганизована и структура НИОКР. Мэйхью отмечает:
Промышленный подход к открытию и разработке лекарств заключался в том, чтобы прокачивать через систему как можно больший объем научных знаний и смотреть, что получается на выходе… В рамках компактной сетевой модели у нас значительно больше возможностей для спонтанных находок на стыке различных дисциплин, а также для стимулирования инновационных подходов и премирования за правильные, с точки зрения организации, модели работы.
Похожим путем пошли и в Aria Foods. Вице-президент компании по исследованиям и разработкам Поль Корнийон вспоминает:
Исследования и разработки раньше считались в фирме некоей обслуживающей функцией. Сегодня же мы превратили наши лаборатории, скорее, в партнеров по бизнесу. Мы передали разработчикам часть маркетинговых функций. Двое-трое специалистов по анализу рынков теперь постоянно работают над долгосрочными инициативами, никак не увязанными с текущими показателями прибылей и убытков, а ориентированными исключительно на изучение и удовлетворение нужд потребителей. Это помогает нам не забывать, что потребитель всегда прав и работаем мы ради него. И мы все больше держим в уме это правило, даже когда речь идет о чисто технических вещах.
В 2004 году Юрген Виг Кнудсторп, глава LEGO, датского производителя игрушек, создал в фирме так называемую исполнительную группу управления инновациями – межфункциональную команду из руководителей высшего звена, представляющих различные направления операционной деятельности LEGO. В обязанности группы были включены формулировка стратегии инновационного развития, определение портфеля перспективных продуктов, координация усилий различных функциональных подразделений, делегирование полномочий, распределение ресурсов и оценка результатов на предмет их соответствия стратегии развития компании. В результате менеджеры LEGO стали нести ответственность не только за новые продукты, но и за планирование ценовой политики, бизнес-процессов и каналов сбыта.
Интеграция технологических и бизнес-проектов
Частной формой перекрестной функциональной интеграции, которая жизненно важна для правильной постановки инновационных процессов, является согласование между собой технических и бизнес-проектов. По словам Мэтта Бросса, бывшего главного технолога ВТ, британской транснациональной телекоммуникационной компании, «не бывает прорывных технологий, бывают прорывные рыночные внедрения технологий». Изобретения исследователей-разработчиков, какими бы новаторскими или перспективными они ни были, не встретят понимания у коммерческих руководителей, если не будут подкреплены убедительным бизнес-планом их реализации.
Для превращения скептически настроенных топ-менеджеров в щедрых спонсоров своих проектов исследователи-разработчики должны отточить до совершенства навыки составления бизнес-проектов, дающих точную количественную оценку экономического эффекта от внедрения изобретения и продажи созданных с его использованием продуктов и/или услуг и предлагающих выгодную стратегию их вывода на рынок. В частности, команды разработчиков таких ИТ-компаний, как Yahoo! Google и Microsoft, всегда имеют в своем составе специалистов по микроэкономике, помогающих прорабатывать бизнес-модели, стратегии ценообразования и формирования деловых партнерств и альянсов с целью выведения прорывных инноваций на коммерческие рынки. А по мере подъема экономик таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, инновационные инженерно-технические и проектные решения потребуют еще и тонкой дифференцированной настройки под специфические нужды и уникальные особые условия региональных рынков. К примеру, в пищевой промышленности группы разработчиков транснациональной компании PepsiCo глубоко и гибко перестраивают свою работу под бизнес-нужды местных рынков, используя для этого образцово-показательные проектно-исследовательские центры, организованные в Китае, Мексике и США. В каждом из региональных центров разрабатываются продукты, идеально соответствующие вкусам и нуждам населения того региона, где он расположен.
Ни одна бизнес-модель не является чем-то отлитым в камне на века. Напротив, сама она также нуждается в постоянной доработке с учетом меняющихся потребностей покупателей и конъюнктуры рынка. В свою очередь, инициативы исследователей-разработчиков должны учитывать все последние изменения в бизнес-модели. Интеграция технологических и бизнес-процессов является необходимым условием успешного инновационного развития, нацеленного на решение этих важных задач.
Изменение системы материального стимулирования
Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественнонаучное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может повлечь за собой попросту утечку ценных научных кадров. К примеру в исследовательских и проектных лабораториях рыночно-ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки присущей этой сфере деятельности чисто технократической культуры будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.
Новые роли и должности для ответственных за работу с потребителями
Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и посредством привлечения в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и ИТР с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, в американской транснациональной ИТ-корпорации IBM, в последние годы все больше ориентирующейся на корпоративный консалтинг, в 2004 году организовали Службу инноваций по запросу (ODIS) для улучшения взаимодействия между корпоративными лабораториями и клиентами. ODIS полагается на знания, опыт и навыки более 3 тыс. экспертов исследовательского подразделения IBM Research, в тесном контакте с клиентами прорабатывающих бизнес-решения под заказ. За десять с небольшим лет услугами ODIS воспользовались сотни корпоративных клиентов IBM.