• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);
• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;
• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;
• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;
• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;
• присваивания отдельными людьми достижений команды.
Мередит Белбин. Тимбилдинг
Введение
Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.
Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.
Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.
Интерес к исследованиям Белбина не ослабевал, поскольку работа в команде стала очень значимой стратегией для организаций. Командная работа многообразна, ее можно рассматривать, например, как средство:
• обеспечения большей гибкости работников и высокого уровня кооперации;
• помощи в повышении внутренней культуры организации;
• совершенствования методов решения проблем и управления проектами;
• раскрытия талантов каждого сотрудника организации.
Существуют различные типы команд, например временные, с пересекающимися функциями, самоуправляемые, группы топ-менеджмента.
С ростом интереса к командам повысилось и внимание к вопросу тимбилдинга, а именно к отбору сотрудников, выстраиванию взаимоотношений и процесса деятельности. Моделей командных взаимоотношений существует немало. Вспомним хотя бы Систему управления командой (Team Management Systems, TMS), разработанную англичанами Чарльзом Маргерисоном и Диком Маккэнном. Но самой известной, пожалуй, является модель Белбина.
Теория командных ролей
Важно помнить, что разработки Белбина в основном имеют отношение к командам менеджеров. Впервые результаты этих исследований были опубликованы в книге «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и позже уточнены в работе «Типы ролей в командах менеджеров».
Белбин полагает, что роль в команде «описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды».
Суть его теории в том, что, принимая во внимание знания, способности и особенности каждого члена группы, можно в определенной мере предсказать успех или неудачу группы в целом. Как следствие, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проанализировав недостатки и внеся соответствующие изменения. Важно также, чтобы каждый участник команды понимал роли остальных, знал, когда и как другой член команды способен взять на себя ответственность и как компенсировать его недочеты.
Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. В команде необязательно должно быть девять участников, поскольку любой человек способен принимать на себя дополнительную роль, если потребность в его основной роли не так велика. Роли во многом обусловлены психологическими особенностями тех, кто инстинктивно примеряет их на себя, и могут оцениваться по четырем основным факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Таблица 1. Роли в команде: ценный вклад и допустимые слабости
Метод самооценки и система Interplace
Белбин разработал метод самооценки, который, претерпев несколько модификаций, стал простым и удобным средством самостоятельного определения менеджером своей роли в команде. Однако когда организации взяли этот метод на вооружение для установления типов командных ролей своих сотрудников, возникло сомнение, годится ли он для этой цели с точки зрения психометрии. В частности, заговорили о субъективности метода; эксперты рекомендовали полагаться не на самооценку, а на результаты обратной связи из нескольких источников. В ответ на критику Белбин неоднократно отмечал, что метод самооценки предназначался для иных целей. Специально для потребностей организаций ученый разработал компьютеризированную систему под названием Interplace.
Interplace – программа с более сложным подходом к анализу роли, чем метод оценки самовосприятия. Эта система базируется на обратной связи многих людей, а не только одного опрашиваемого человека. Основной информацией, вводимой в Interplace, являются следующие данные: самооценка, мнения наблюдателей и оценка должностных обязанностей. Система фильтрует, подсчитывает, запоминает, преобразует и интерпретирует собранные данные. Затем она предлагает рекомендации, построенные на трех вводных: «химия» командной роли (или взаимное притяжение, то есть подходят ли кандидат и роль друг другу), предполагаемое развитие карьеры и поведение, необходимое для данной должности или роли. Программа Interplace работает как инструмент диагностики и развития для организаций.
Последние разработки Белбина
В 1990-х годах Белбин расширил поле деятельности, исследуя связи между командой и организационной средой, в которой она действует. Он предположил, что эффективной моделью для новой плоской (не жестко иерархической) организации может быть спираль или винтовая лестница, по которой отдельные лица и группы движутся в соответствии со своими достоинствами, а не функциями.
Белбин также разработал систему для определения круга должностных обязанностей, которую назвал Workset («Настройка»). Она предназначена для определения границ и содержания рабочего задания (должности) посредством интерактивной связи между менеджером и кандидатом на должность. Каждому аспекту работы соответствует определенный цвет. Возможны пять основных результатов такого тестирования:
• расширение полномочий;
• поощрение большей гибкости в работе;
• продвижение командной работы;
• содействие культурным изменениям;
• процесс постоянных улучшений содержания работы и самого работника.
Пока рано говорить, какое значение будут иметь теория разворачивающейся спирали или система Workset. Но, несомненно, они вносят ощутимый вклад в управление современными организациями с сокращенной административной структурой и гибкой рабочей средой, которые имеют потребность вовлекать персонал и налаживать активную коммуникацию.
В перспективе
Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование девяти самостоятельных ролей, в целом идеи и изобретения Белбина не оспариваются, а его теория не стала менее популярной. Руководителей многих организаций все так же привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:
• растет интерес к командной работе;
• идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;
• Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.
Находить нужных людей и делать людей нужными
«Находить нужных людей» – значит спланировать и организовать рекрутинговый процесс так, чтобы набирать сотрудников, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям компании. Это значит приглашать на работу людей, способных принести организации несомненную пользу.
«Делать людей нужными» – означает справедливо и последовательно осуществлять политику введения в должность, подготовки и развития вновь принятых сотрудников, а также интеграции новичков в организацию; относиться к ним как к партнерам по бизнесу. При этом следует помнить, что трудовые отношения представляют собой непрерывный процесс, в котором менеджер стремится обеспечить максимальную добровольную отдачу от каждого сотрудника с учетом тех вложений, которые организация в него сделала.
Управлять людьми – это, пожалуй, самое сложное и (если вы того заслужили) самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:
• в налаживании хороших рабочих отношений;
• создании позитивной организационной культуры;
• повышении морального духа и удовлетворения от работы;
• усилении заинтересованности сотрудников;
• повышении производительности;
• раскрытии потенциала работника.
Как подчеркивается в совместном исследовании международной HR-организации Penna и института Chartered Management Institute, менеджеры на всех уровнях организации – от высшего руководства, отвечающего за кадровую политику и стратегию, до менеджеров «передовой линии», ответственных за ежедневную координацию трудовых отношений, играют важную роль в управлении и привлечении сотрудников. Специалисты по персоналу совместно с менеджерами обеспечивают единство теории и передовой практики HR и поддерживают соответствующие стандарты качества. В крупных организациях работа с персоналом возложена на кадровую службу; в небольших компаниях менеджеры могут справиться и сами. В предлагаемом ниже чек-листе оговорены основные обязанности по управлению персоналом.
Чек-лист
1. Составьте план набора персонала
Прежде всего определите, есть ли у вас вакансии или необходимость перераспределить задачи среди нынешних сотрудников. Взгляните на имеющуюся вакантную должность через призму организации как целого и в свете возможных будущих преобразований. Посоветуйтесь с коллегами и менеджерами, чтобы точнее очертить круг обязанностей для этой должности и определить тип человека, который для нее подойдет.
Человека с определенными навыками, способностями или опытом можно искать на стороне. Или же организация заинтересована найти в своих рядах работника, способного справиться с новыми задачами и достаточно гибкого, чтобы перейти на другую работу.
Определитесь с тем, как набирать кандидатов. Если есть отдел работы с персоналом, то его сотрудники размещают объявление о вакансии. Также можно обратиться в кадровые агентства. Составьте краткий список предпочтительных кандидатов. Не оставляйте соискателей без ответа, некоторых из них внесите в резерв на тот случай, если первый или второй кандидат не примет приглашение на собеседование или предложение о работе.
2. Просмотрите должностные инструкции и требования к кандидату
Когда вакансия согласована, внимательно ознакомьтесь:
• с тем, какую основную цель/роль призван достигать/выполнять человек на данной должности;
• со сферой и границами ответственности человека на этой должности;
• с кругом его рабочих взаимоотношений;
• с его основными обязанностями и ключевыми задачами.
Ознакомьтесь также с требованиями с точки зрения:
• образования и квалификации;
• опыта;
• навыков и знаний;
• диспозиции кандидата и его соответствия культуре организации;
• карьерных амбиций.
Помните о требованиях соблюдения равноправия и применения единых стандартов, но учтите также, что отличие может быть преимуществом.
3. Составьте трудовой договор
Проанализируйте проблемы, возникавшие ранее с трудовыми договорами. Возможно, исходя из ваших планов и целей, краткосрочный контракт выгоднее долгосрочного. Подходящий кандидат может высказать собственные пожелания, поэтому подумайте, как их учесть в рамках коммерческих и производственных возможностей. Удостоверьтесь, что все пункты договора отвечают требованиям законодательства. Подумайте, стоит ли включать в трудовой договор дополнительные уточняющие пункты, такие как возможность командировок, работа на дому или сменная работа.
4. Подготовьте и проведите собеседование
Максимально точная оценка кандидатов в первую очередь зависит от того, насколько хорошо проведена подготовка к собеседованию. Использование стандартных методов и подходов, несомненно, обеспечивает справедливую и единообразную оценку. Однако не пренебрегайте своими навыками общения и профессиональным мнением. Обратите внимание на следующие вопросы:
• формат и стиль собеседования: индивидуально с каждым кандидатом, по очереди (по номерам) или общее;
• обстановку: официальная или неформальная (включая схему рассадки кандидатов);
• расписание: выделите достаточно времени на собеседование и подготовку к следующему;
• наличие нужных документов: анкеты, резюме, должностные инструкции и т. д.;
• список вопросов: первые, основные, тестовые, завершающие;
• как проанализировать исходящие от кандидата невербальные сигналы;
• как оценить его коммуникативные способности;
• уровень предлагаемой зарплаты и премиального вознаграждения;
• вопросы, которые может задать кандидат, и ваши предполагаемые ответы;
• как завершить собеседование на конструктивной и уверенной ноте.
Будьте готовы дать разъяснения кандидатам, которые по итогам финального собеседования не получили предложения о работе.
5. Организуйте введение в должность
Сразу же после отбора и назначения кандидата на должность составьте подробный план его ознакомления с организацией, которая должна рассматриваться как единый организм. Это особая задача. Ввести в должность – означает не просто проинформировать нового работника о поставленных задачах и возложенных на него обязанностях. Необходимо помочь ему освоиться, принять культуру организации как свою. Расскажите о принципах, приоритетах, перспективах компании, а также о принятых в ней правилах, процедурах и стандартах.
Не пытайтесь успеть все в первый день или даже в первую неделю. Постепенное знакомство с организацией может происходить на протяжении всего периода введения в должность (испытательного срока). Это станет комфортным стартом для нового сотрудника.
6. Обеспечьте дополнительную поддержку
Некоторые организации практикуют программы наставничества и коучинга, призванные помочь сотрудникам лучше познать самих себя и раскрыть свой потенциал. Если в вашей организации есть подобная программа, то, вероятно, следует предложить ее новому работнику. Можно использовать и более неформальные варианты, например попросить одного из будущих коллег новичка поддержать его и помочь ему освоиться. Кроме того, расскажите новому сотруднику о предоставляемых организацией возможностях обучения и развития.
7. Интегрируйте новичка в свою команду
Помните, что командная работа может оказаться новым опытом или серьезным испытанием для принятого сотрудника; что ваша команда имеет собственную культуру; что новый член команды должен гармонично в нее вписаться. Следите за ходом адаптации, обращайте внимание на все проблемы и разногласия в команде. Не забудьте объяснить установленные инструкции и правила, в частности: