Продвижение людей и команд - Абрахам Маслоу 3 стр.


• опишите процессы принятия решений и схему подотчетности;

• сообщите, к кому следует обращаться с вопросами в случае затруднений;

• расскажите, что в команде принято открытое и честное общение без упреков и обвинений;

• отметьте гибкость ролей в команде, например лидер не просто командует, а участвует в работе на равных.

8. Распределите полномочия в своей команде

Распределение полномочий – проверенный способ добиться от сотрудников заинтересованного отношения, а также гарантия того, что их ошибки и неудачи не будут сопровождаться обвинениями или нападками. Распределение полномочий между теми, кто работает с вами и для вас, означает, что вы должны:

• быть искренним в собственных мнениях и подходах;

• осознавать необходимость атмосферы доверия и открытости;

• держать слово и своим примером показывать, какое поведение считаете достойным;

• найти разумный баланс между требованиями выполнять работу и определением границ ответственности и полномочий;

• следить за тем, чтобы сотрудники имели соответствующие навыки и ресурсы для полноценного участия в работе команды;

• установить эффективную и непрерывную обратную связь, ориентированную на поставленные задачи и их выполнение, а не на личности исполнителей;

• прислушиваться к сотрудникам, обеспечить им право голоса в коллективе.

Согласитесь, что в здоровом коллективе люди, даже если они не являются друзьями, могут сотрудничать и поддерживать друг друга для достижения общих целей. Выстраивание доверительных отношений не исключает конструктивных конфликтов. При грамотном подходе их урегулирование способно снять эмоциональную напряженность, устранить застаревшие разногласия, повысить качество решения проблем и действовать как эмоциональный предохранительный клапан.

Также важно вовремя распознать и прекратить разрушительный личный конфликт, который может дестабилизировать отношения, вызывая поляризацию взглядов и мнений. В развитии он приводит к негативному и оборонительному поведению и выливается в конфликт «победа/поражение», в котором эмоциональные аспекты становятся более важными, чем сама проблема. Заострите внимание на задачах и их выполнении, а не на отдельных личностях.

9. Ставьте ясные цели

Распределение полномочий не может служить оправданием ухода от ответственности. Напротив, очень важно установить SMART-цели, то есть конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени цели. Также необходимо сделать понятными процесс принятия решений и уровни полномочий. Существенную роль играет и наличие адекватных качественных и количественных критериев эффективности.

Четко определите роли и обязанности. Возможно, их следует перепроверять время от времени. Неустанно боритесь с заблуждениями и устраняйте недоразумения. Помните, что рабочие отношения – это непрерывный процесс налаживания взаимопонимания и доверия. Только на этой основе возможны добросовестное исполнение и инициатива.

10. Оцените эффективность

Оценка эффективности, или аттестация, – ключевой вопрос для обучения и развития членов команды. Убедитесь, что вы учитываете факты, собранные в течение всего периода наблюдений. Эти оценки следует внимательно сравнить с самыми свежими данными о деятельности аттестуемого.

Оценка эффективности предполагает:

• поощрение самооценки и помощь в обнаружении проблем;

• предоставление рекомендаций, которые позволяют аттестуемому самостоятельно находить решения проблем;

• упор на выполнение конкретных, а не глобальных задач;

• получение полного представления о потенциале аттестуемого и потребностях его развития;

• согласование целей и планов;

• обеспечение необходимыми для достижения цели ресурсами.

11. Не давайте ответов, учите их находить

Коучинг – хорошо зарекомендовавший себя способ повышения уровня квалификации и потенциала сотрудника, качества выполняемой им работы. Коучинг предполагает индивидуальную работу с подопечным. Задачи коучинга:

• подобрать наилучший подход к обучению;

• стимулировать подопечного к экспериментированию;

• поощрять его;

• направлять на пути к достижению поставленной цели.

12. Думайте о мотивации вашей команды

Секрет успешной и устойчивой мотивации кроется в понимании того, что люди хотят от своей работы. На мотивацию влияют самые разные факторы, например интерес к работе, более активное участие в принятии решений, уровень признания, степень поддержки, возможности для развития и даже количество информации. Помните также о различиях в подходах к обучению: некоторые стремятся принимать активное участие, другие предпочитают наблюдать со стороны и размышлять; кто-то получает удовольствие от процесса, а кто-то только от результатов.

Как менеджер старайтесь не допускать:

• принятия решений об открытии вакансии без предварительной оценки распределения рабочей нагрузки;

• игнорирования юридических вопросов отбора и найма;

• недооценки сложности начального этапа новой работы для большинства людей;

• мыслей, что новичок вольется в коллектив с первого же дня;

• мыслей, что в процессе интеграции нового сотрудника сама организация адаптироваться не должна;

• забывания о заслуженных премиях и поощрениях;

• неуделения достаточного внимания возникающим проблемам сотрудников или выполняемой ими работе;

• игнорирования вопросов обучения и развития членов команды.

Процесс введения в должность новых сотрудников

Введение в должность – это процесс, посредством которого новичок интегрируется в организацию, осваивает ее корпоративную культуру, политику, процедуры и специфику работы. Введение в должность не следует рассматривать изолированно, поскольку оно является скорее продолжением стадии отбора и началом длительной программы развития работника. Это не просто знакомство в первый день работы. Введение в должность должно быть планомерным процессом длительностью от нескольких дней до нескольких недель. Это начало нового этапа персонального и профессионального развития работника, которое позволяет человеку гармонично влиться в организацию. В Соединенных Штатах введение в должность называют ориентацией, имея в виду адаптацию человека в незнакомой ситуации. Важно помочь только что принятому сотруднику как можно быстрее приспособиться к новому окружению и стать более эффективным и опытным на своем рабочем месте. Если коллектив или организация этого не делают, то можно ожидать по меньшей мере нестабильных результатов с потенциальными скрытыми издержками в виде расходования ресурсов и потери клиентов.

Правильное введение в должность помогает минимизировать текучесть новых кадров и способствует их интеграции и росту производительности труда.

Чек-лист

1. Проанализируйте процесс введения в должность

Подумайте, отвечает ли процедура введения в организацию (и ее подразделение) необходимым требованиям. Попросите новичков поделиться впечатлениями. Достигаются ли цели адаптации, ознакомления новых служащих с организацией и служебными обязанностями? Введение в должность – это начало или завершение знакомства новых сотрудников с организацией?

2. Оцените программу введения в должность

Включает ли эта программа:

• ознакомление с помещениями и условиями работы в организации;

• объяснение организационной структуры и места в ней нового сотрудника;

• разъяснение сроков и условий работы, информацию о технике безопасности на рабочем месте;

• рассказ об истории организации, ее культуре и ценностях, ознакомление с подразделениями, демонстрацию продукции или предоставляемых услуг;

• рассказ о стратегических целях и планах организации на обозримое будущее;

• точное описание требований к работе?

3. Назначьте наставника

Попросите работника, состоящего на той же должности, что и вновь прибывший, поддерживать новичка дружескими советами в ближайшие несколько недель. Это особенно важно в большой и сложной организации. Такое наставничество поможет понять специфические аспекты новой работы. Тщательно выбирайте наставника. Он должен справиться с этой ролью, не забывая о своих основных обязанностях.

4. Планируйте процесс введения в должность, проинформируйте и привлеките коллектив

В идеале программа введения должна быть разработана непосредственным начальником новичка и одобрена руководством. Наставнику также нельзя оставаться в стороне. Других сотрудников следует известить о приходе нового человека, а также о том, потребуется или нет их содействие. План введения включает три этапа: в первый день или два знакомство с основными принципами работы; в первые три или четыре недели помощь в адаптации; в течение трех–шести месяцев новый сотрудник должен ознакомиться с деятельностью всех подразделений организации.

Оцените программу с точки зрения разнообразия используемых методов, тщательности проработки, баланса теории и практики. Запланируйте лично провести несколько занятий с новым сотрудником.

5. Подготовьте рабочее место

Если между уходом старого сотрудника и прибытием нового прошло довольно много времени, рабочее место (стол) могло превратиться в свалку, куда остальные сотрудники отправляли все ненужное.

За несколько дней до появления новичка удостоверьтесь, что рабочее место приведено в порядок. Как известно, первое впечатление особенно важно. Проверьте наличие необходимых принадлежностей и исправность оборудования. Не упускайте из виду и другие мелочи, такие как телефонный справочник организации или руководство по пользованию внутренней связью.

6. Представьте новичка сотрудникам отдела/организации

В первый день новичку (как правило, в отделе кадров) разъясняют все основные организационные вопросы: сроки выдачи зарплаты, продолжительность отпуска, схему выплат по больничным листам, а также некоторые нюансы вроде организации питания. Вопросы техники безопасности и юридические требования также не должны остаться без внимания.

Убедитесь, что в распоряжении нового сотрудника есть копии всех необходимых документов, например схема организационной структуры и должностная инструкция. Следует дать четкие вводные пояснения к этим документам и показать связь между ними.

Представьте нового сотрудника отделу и команде, в которых он (или она) будет работать. На этом этапе новичок будет представлен сотрудникам и других отделов, но подробнее об их деятельности можно рассказать позже.

7. Подчеркните важность знания организационной политики и процедур

С самого начала новых сотрудников следует ознакомить с политикой компании и ее разработанными в соответствии с законодательством правилами и инструкциями, особенно в части техники безопасности и охраны труда. Кроме того, предоставьте работнику информацию о процедурах, основанных на национальных стандартах, например о группах стандартов ISO 9001, связанных с управлением качеством, программах наподобие «Инвесторы в людей» (Investors in People, британская государственная программа, призванная стимулировать инвестиции частных компаний в профессиональное обучение), других программах развития или наставничества.

Не стоит в первый день перегружать нового сотрудника информацией, иначе ему будет трудно усвоить или запомнить все необходимое. Планируя введение в должность, дайте работнику время ознакомиться с документами и другими источниками информации, а также получить ответы на возникающие вопросы. Убедитесь, что принятый сотрудник знает, где найти нужную информацию, например в локальной сети организации, ведомственных или должностных инструкциях.

8. Подготовьте сбалансированный план введения в должность

В процессе профессионального обучения, будь то с помощью коллег или специалиста, желательно использовать комплексный подход, включая пояснения, наблюдение, практические занятия и обратную связь. Остерегайтесь излишней информационной нагрузки. Рекомендуется почти сразу поручить новым сотрудникам реальную работу: это поможет избежать рутины и даст старт будущим достижениям.

9. Разъясните стандарты работы

С самого начала ознакомьте принятого работника со стандартами производительности. Нельзя ждать от новобранца соответствия установленному уровню эффективности, если он о нем не догадывается. Обсудите среднесрочные и долгосрочные цели, а также открывающиеся перспективы.

10. Следите за успехами новичка

Оценивайте прогресс на протяжении всего периода вхождения в должность, скажем еженедельно. Это позволяет убедиться, что поставленные задачи соответствуют потребностям человека. Возможно, следует скорректировать программу с учетом индивидуальных особенностей обучаемого, скорости усвоения им знаний. Обычно успехи оцениваются в ходе неформальных бесед, но в конце программы не помешает и официальная проверка, особенно если речь идет о сотруднике на испытательном сроке. Кроме того, наблюдение за новичком позволит в дальнейшем улучшить саму программу введения в должность.

Трудно предугадать, сколько времени займет процесс адаптации в каждом конкретном случае. Как бы хорошо ни было продумано введение в организацию, вопросы остаются и после нескольких месяцев работы на новом месте. Обеспечьте для новичков возможность обращаться с вопросами после прохождения обучения.

Как менеджер старайтесь:

• не забывать, что для многих людей переход на новую работу может быть сопряжен со стрессом;

• не перегружать нового сотрудника информацией;

• не делать скоропалительных выводов о возможностях нового сотрудника к обучению, адаптации и интеграции;

• не относиться к выбору наставника поверхностно;

• правильно оценивать потребности в обучении на начальном этапе;

• не упускать из виду успехи новичка;

• избегать слепого следования программе, без учета особенностей нового сотрудника;

• не забыть оценить эффективность программы на заключительном этапе.

Взаимовыгодное руководство

Взаимная выгода – это то лучшее, что извлекают из отношений руководители и их подчиненные. Подчиненные знают, что справляются со своим делом, их труд оценен по достоинству, их знания и квалификация востребованы и развиваются. Это приносит удовлетворение. Руководители, в свою очередь, с удовольствием отмечают, что работа, за которую они несут ответственность, выполняется эффективно, повышается качество исполнения, цели организации достигаются.

Только хорошие отношения в рабочем коллективе, основанные на взаимном доверии и уважении, предоставляют возможность полноценной отдачи, реализации потенциала, объединения усилий для общей выгоды. В конечном итоге это ведет к росту удовлетворенности от работы, повышению качества и производительности. Работники начинают по-настоящему ощущать возложенную на них ответственность. Предлагаемый чек-лист освещает основные элементы выстраивания здоровых взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Здесь также важно понимать изменчивость восприятия роли менеджеров и характера менеджмента.

Чек-лист

1. Будьте в курсе изменений в практике менеджмента

В 1990-х годах многие организации стали отказываться от жестких иерархических структур, что привело к большей дифференциации работников на разных уровнях, добавило гибкости, позволило эффективнее использовать профессиональный опыт и навыки сотрудников.

Назад Дальше