Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.
Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой
контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.
Сдача проекта
После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.
Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.
После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.
План-фактный анализ
После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.
2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.
Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.
Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.
Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.
Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.
Как поддерживать дисциплину
Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.
Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.
По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.
Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.
У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.
Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.
Никаких эмоций, переживаний!
В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.
Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.
Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться. У вас другие цели.
Все упирается в контроль. Вы играете по своим принципам. Правила, которые действуют для сотрудников, не действуют для вас. И не дай бог начать объяснять почему!
Услышав ваш ответ, сотрудники тут же подумают: «Это несправедливо!» А раз так, они не будут мириться с ситуацией и начнут смело нарушать правила. Правильный ответ на вопрос: «Почему?» – «Потому!» или «Такова жизнь».
Работник должен понимать, за что получает деньги. Необходима система: сделал работу хорошо – молодец, что-то не успел – твои проблемы, получай штраф.
У многих есть внутренняя проблема: как это я буду нарушать правила, которым подчиняются сотрудники? С другой стороны, когда вы уходите из офиса в двенадцать ночи или думаете о бизнесе на выходных либо в отпуске, ваши сотрудники не обязаны так поступать.
Тут возникает противоречие: вы вешаете на себя обязательства, но не принимаете права. Да, у вас есть обязательства перед клиентами, чтобы в сложные моменты сидеть до двенадцати ночи и поддерживать бизнес. Но для самих себя важно понять, что сотрудники играют по одним правилам, а вы – по другим.
У сотрудников есть право уйти в шесть вечера, как и возможность не думать об арендной плате и о множестве других вещей.
Часть 6. Стратегический менеджмент
Развитие и рост
Речь пойдет о развитии компании как единого организма. Здесь часто спотыкаются даже те, кто успешно выстраивает продажи, маркетинг и хорошо управляет персоналом.
Нередко компания дорастает до какого-то уровня и дальше – никак. Например, оборот 3–5 млн рублей в месяц, 30–50 сотрудников, а расти не получается. Вы наверняка встречали такие компании: начали активно, бурный рост, а потом дошли до какой-то планки и прыгнуть выше не получается.
Это происходит из-за отсутствия понимания, как компания переходит с одного уровня на другой и какие изменения надо претворять в жизнь.
Прежде чем мы начнем разбирать, как развивается компания, усвоим критерий ее успешности. Наша задача – удовлетворить потребность клиентов и, естественно, получить за это деньги.
Бизнес без прибыли – не бизнес, а пародия на него. Это хобби, попытка сделать что-то, что можно назвать бизнесом. Но многие компании забывают о прибыли, стараясь угодить клиентам.
Клиенты могут воспринимать все с благодарностью, но денег не приносить. Одно с другим не всегда связано.
Ключ к эффективности
Теперь рассмотрим наши потребности. Что значит «компания работает эффективно»? Она прибыльна, процессы идут достаточно быстро и качественно.
Ключ к эффективности – система, которую вы строите в бизнесе и которая позволяет регламентировать, программировать деятельность.
Почему это важно? Без системы нет эффективности или она низкая. Надо прописать, как должна работать компания, в какой последовательности обслуживать клиентов, как общаться с поставщиками и т. д.
Иначе каждый раз, когда возникает какая-то ситуация, вам придется думать и тратить на ее решение время.
Чтобы компания была эффективной, ее нужно администрировать, осуществлять текущее управление и контроль.
Что еще нужно для успешности? Развитие. Если провести аналогию с теннисом, спортсмены балансируют и стараются угадать, куда полетит мячик в следующий момент. Мы тоже должны представлять, каковы будут потребности клиентов через некоторое время.
Для этого надо быть проактивными. Реактивность – это когда мы реагируем на события и рыночные изменения. Проактивность – когда мы сами планируем изменения в поведении потребителей.
Еще один элемент успешности – отсутствие в системе незаменимых частей. С этим большая проблема, особенно в малом бизнесе. Всегда есть незаменимые элементы, сотрудники и в первую очередь – сам руководитель.
Надо понимать, что, строя успешную компанию, мы всегда рискуем. Клиенты будут менять свои предпочтения и запросы с течением времени, и мы не всегда сможем их угадать. Это и есть риски.
Ключевой элемент – правильное отношение к проблемам. У многих бизнесменов есть мечта: «Когда я наконец построю автоматический бизнес, который будет работать без меня? Я выстрою отдел продаж, сотрудники будут звонить, потом заказ автоматически перейдет в службу заказа. Там все отсылается, а я иногда прихожу и забираю деньги из кассы. Одного поругал, другого похвалил, на собрание пришел и ушел, все само делается. И никаких проблем!»
Знакомо? Мы хотим, чтобы все было хорошо, спокойно и само работало. Но если вы хотите расти, проблемы и кризисы неизбежны.
Как только заканчиваются проблемы, начинается спад и вы летите вниз. Поэтому к проблемам нужно относиться, как китайцы: у них иероглиф «проблемы» такой же, как иероглиф «возможности».
Не ждите, что наступит счастливый день, когда можно будет ничего не делать, а бизнес начнет работать сам и безо всяких проблем. Как только у вас не станет проблем, начнется резкий спад.
Ваша стратегическая задача как руководителя – не стремиться к тому, чтобы проблем не было, а самому их инициировать. Необходимо придумывать нововведения, ставить новые задачи и цели, внедрять новые технологии.
Есть и другая опасность. Когда мы быстро бежим, развиваем компанию, она растет экспоненциально. Какой вариант возможен? Однажды все упадет. Если мы создаем проблемы, делаем что-то новое, в какой-то момент сильно провалимся.
Поэтому правильнее двигаться последовательно: сделали какие-то нововведения, появилось множество проблем – пауза и подтягиваем тылы. Компания – большой организм, состоящий из разных элементов: продажи, бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика.
Маркетинг бежит вперед и нужно подтягивать все остальное.
Посидели, подумали, сочинили массу гениальных ходов – возникла уйма проблем. Если не будете их решать, компания не выдержит, просто захлебнется.
После любых изменений нужно выделять время на подтягивание отстающих частей бизнеса.
Невозможно только наращивать объемы продаж – нужно успевать подтягивать бухгалтерию, логистику и все остальное.
Как развивать компанию
Идет человек по жаркой Москве, и вдруг его озаряет: «Мороженого нигде нет, а так хочется! Почему бы мне не начать такой бизнес? Вроде потребность у людей есть, и я могу ее удовлетворить».
В голову приходит идея, и ее необходимо оформить в виде бизнес-плана. Затем проанализировать, есть ли на самом деле потребность в том, что мы хотим продавать.
Нужно понять, откуда мы возьмем клиентов и сколько они готовы платить. Предстоит решить, кто будет поставлять продукт, какие расходы на аренду, сотрудников, транспорт.
Мы в голове и на бумаге прикидываем, насколько идея имеет смысл. Часто этот шаг пропускают. И зря.
С чего обычно начинают в стартапах? Снимают помещение, завозят мебель и компьютеры, нанимают сотрудников. А когда все это сделано, недоумевают: «Почему у нас продажи не идут?»
До этого момента владелец рассказывает всем, как построит великий бизнес. В такие моменты он фактически убеждает самого себя.
Даже если все хорошо, преданность идее будет снижаться с течением времени. Сначала есть море энергии, потом ее становится меньше, и вы думаете: «Чего я ввязался? Пусть кто-нибудь другой возьмет на себя эту ношу».
Так происходит почти всегда. Поэтому чем больше первоначальный запас энергии, тем лучше.
Где заканчивается демократия
На этапе обсуждения идей царит демократия: каждый может высказать свои мысли, и вы поощряете эту активность. Но когда начинается реализация, необходима диктатура.
В чем проблема демократии? Когда нет ответственного, возникает хаос. Если на этапе рождения, открытия компании нет сильного лидера, она просто не выживет. Необходим директор-диктатор.
Иногда из роли диктатора следует выходить. Демократия нужна во время обсуждений, но не во время действий.
Как-то раз мне (Андрею Парабеллуму) довелось внедрять эту систему на крупных промышленных предприятиях. И одно собрание директоров было весьма показательным.
Собрались 20 начальников цехов, отделов продаж и доставки. Они начали обсуждать текущие дела – шумно и с руганью. Один говорит: «Нет, так мы не будем делать!» Другой: «А так вообще ничего не получится!» Хозяин на все смотрел, подождал минут пять и говорит: «Все! Демократия закончилась. Ты делаешь это. Ты завтра приносишь план на стол в три часа дня. Ты этот план внедряешь. А ты займись закупкой этого оборудования».
Сразу – тишина. Все закивали, подписали и разошлись.
Самое интересное, что кроме нас на летучке присутствовал представитель инвесторов – обычный канадский американец. Он услышал фразу «демократия закончилась» и в перерыве подошел к президенту компании с трясущимися руками, спросил: «Как это так? Что значит “демократия закончилась”? Ведь демократия – это хорошо и правильно». Тот кивнул в ответ и сказал: «Вон отсюда!»
Самое интересное, что хозяин этого предприятия до сих пор процветает. Суть в том, что демократия хороша на уровне обсуждений. Но потом кто-то должен обозначить задания и отдать приказы.
Зачем вам бизнес
Часто люди начинают свой бизнес, когда им плохо в чужом. Появляется мысль: «Я могу делать то же самое, но лучше!»
Человеку кажется, что сам он сможет лучше чинить компьютеры, делать фотографии или заниматься каким-то другим делом.
В принципе, в этом нет ничего плохого. Но порой люди забывают, зачем создается бизнес. Вспомним про критерий эффективности.
Вы должны получать прибыль. Удовлетворенность клиентов или сотрудников тоже важна, но вы не для этого создаете бизнес.
На самом деле у вас самая невыгодная с психологической точки зрения работа. С одной стороны, есть клиенты, которые хотят больше и дешевле. С другой – сотрудники, которых постоянно что-то не устраивает. При этом они работают гораздо менее эффективно, чем вы.
Получается интересное положение, когда на вас все давят и вы за все отвечаете. Например, если работник совершил ошибку, ответственность все равно на вас. Хотя если грамотно управляете, то и ему достанется.
Вы должны понимать: управление бизнесом – не самое приятное занятие. И значит, оно должно хотя бы адекватно оплачиваться.
Делегирование: когда начинать
На этапе рождения бизнеса мало делегирования. Почему? Потому что зачастую сам владелец толком не понимает, что делает. Точнее говоря, понимает, но объяснить или описать это человеческим языком тяжело.
Потом становится страшно делегировать. Ведь до этого директор сам постоянно общался с клиентами и лучше всех научился это делать. А теперь поручать это кому-то другому?
Сотрудник однозначно будет справляться с делом хуже собственника, потому что его уровень мотивации на порядок ниже. Это нужно учитывать. Система должна работать с учетом того, что на вас работают обычные люди, а не звезды.
О стартапах
На стартапе важна скорость: решили что-то сделать – пошли и сделали. Чем крупнее компания, тем больше времени это занимает. У молодой фирмы больше гибкости.
Здесь практически нет оргструктур и регламентов. Возможности для первых сотрудников огромные, но и ваши риски велики.
Если вы проходите данный этап, начинается стремительный рост, возникает эйфория. Будущее видится в розовых тонах, нам кажется, что если мы увеличили оборот в четыре раза за пару месяцев, значит, можем все, что угодно.
Здесь возникает следующая проблема – есть куча денег и одновременно масса возможностей. Но куда именно вкладывать, непонятно.
Иногда это приводит к полному банкротству. Владелец думает, что теперь-то ему все по плечу, берет лишние кредиты или вкладывается в неправильную рекламу.
Вы должны понимать, что если произошел резкий взлет по продажам – это значит, что вам нужно срочно останавливаться и подтягивать тылы. Если вы продолжите взлет, какое-то время будет здорово, а потом настанет сильный кризис.
Если на стартапе главная цель – заработать, то потом – укрепиться. Когда мы что-то заработали, необходимо это удержать.
Следующий этап – юность. На этом этапе вам уже никуда не деться от делегирования. Причем нужно не просто делегировать задачи, а поручать кому-то элементы управления. Например, важно снять с себя основные вопросы по бухгалтерии.
Здесь нужно меньше полагаться на интуицию и больше планировать.