менем и суровыми последствиями для тех, кто не возьмет на во-
оружение этот важный атрибут.
Время запуска?
Не «сегодня» — а «сейчас».
Иначе говоря, чуткость является особенно мощным «инстру-
ментом» в сумасшедшие-разрушительные-ужасные времена.
Отсюда:
подумайте над идеей: «Мы проявляем чуткость во всем, что делаем».
Что она означает?
Как ее осуществлять на практике?
Говорите об этом со своими коллегами, приятелями, продав-
цами, заказчиками и т. д. и т. п.
Говорите о чуткости — «Практике Догматической Чутко-
сти» — как о мощной, прагматической ценности бизнеса. (По-
вторюсь, особенно в напряженные времена.)136 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Продолжайте обсуждение.
Подумайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что де-
лаем», а может быть, «Догматическую Чуткость во всем, что де-
лаем» в вашу официальную декларацию ценностей — или ак-
тивно продвигать идею иным способом.
(NB: вы также должны прийти к единому мнению по поводу
великолепного «результата в денежном выражении» — прагма-
тизма этой идеи еще до того, как формально приступите к ее
осуществлению; она может сделать вас лучше, но ни в коей
мере не является «слезливо-сентиментальной» идеей.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Взаимоотношения
33. Только соедини…
Только соедини!
Об этом была вся ее проповедь.
Только соедини прозу и страсть, и оба будут вознесены,
И людская любовь достигнет небывалых высот.
Больше не жить урывками.
Только соедини…
Э. Форстер. «Усадьба Говардс Энд»
(Howards End)
Только соедини!
Разве это не лучший способ подвести итоги достойно про-
житой жизни?
(И эффективно прожитой?)
Информация к размышлению (в моей интерпретации):
Все дело — всегда — во взаимоотношениях.
Так всегда было.
Так всегда будет.
Только установите контакт.
Следовательно, так было задолго до появления Интернета
и социальных сетей:
основа основ в бизнесе — это взаимоотношения;
суть эффективного бизнеса — это эффективные взаимоотно-
шения.140 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Коэффициент ROI (рентабельности инвестиций) 1 , который
действительно важен, должен называться… ROIR .
Рентабельность инвестиций во взаимоотношения 2 .
Более того, мы можем манипулировать связанной с ROIR де-
ятельностью и фактически измерять ее с большей точностью
по сравнению со стандартным «финансовым» ROI . Солгать, подтасовав статистику, относительно легко. Солгать о состоя-
нии взаимоотношений никак невозможно*. (*Когда я работал
в McKinsey , старшие партнеры имели обыкновение тщательно, кирпичик за кирпичиком, проверять состояние взаимоотноше-
ний непосредственно с клиентами, давая оценку младшим парт-
нерам, — таким, как я.)
◗ УВАЖЕНИЕ: ПРОЧИТАЙТЕ ОБ ЭТОМ ВСЕ
Я вас прошу-умоляю проникнуться-и-создать одногодичную учебную
группу, программа которой включает изучение следующих материалов: «Книга менеджера о правилах хорошего тона: Как незначительные
жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) — Стив Харрисон; «Уважение» (Respect) — Сара Лоуренс-Лайтфут ;
«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность чувствовать
себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome) —Ян Гуннарссон и Олле Блом (лидер как гостеприимный хозяин для своих
подчиненных);
«СКОРОСТЬ доверия. То, что меняет все» 3 — Стивен Кови; «Менеджер мечты» (The Dream Manager) — Мэтью Келли ;
1 ROI , или return of investment (англ.) — рентабельность инвестиций. — Прим.
ред.
2 ROIR , или Return on Investment in Relationships (англ.) — рентабельность ин-
вестиций во взаимоотношения. — Прим. ред.
3 Кови С., Меррилл Р. Скорость доверия. То, что меняет все. — М.: Альпина Па-
блишерз, 2010.Взаимоотношения 141
«Клиент на втором месте: Поставьте своих подчиненных на первое
и увидите, как отлично они будут работать» (The Customer Comes Second: Put Your People First and Watch ‘Em Kick Butt) — Хол Розенблут и Дайан
Макферрин Питерс (не родственница);
«Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда
ставки высоки» 1 — Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Мак-Миллан, Эл Свитцлер;
«Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться успе-
ха» — Роберт Чалдини 2 ;
«Эмоциональный интеллект: Почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ) — Дэниел Гоулман ; «Созданная для успеха: построение организации мирового клас-
са для ведения переговоров» (Built to Win: Creating a World-Class Negotiating Organization) — Хол Мовиус и Лоренс Сасскинд.
34. Они любили Айка
(потому что Айк любил их)
Генерал Дуайт Эйзенхауэр сделал невозможное. Нет, речь идет
не об успешной исторической высадке союзных войск в Европе
как таковой. И не о последующем походе на Германию. Его «не-
возможная мечта» — явь — заключалась в том, чтобы удержи-
вать янки и британцев от взаимного истребления до тех пор, пока не придет время начать высадку на побережье и заняться
настоящим делом!
Оказывается, у генерала Эйзенхауэра, как единодушно отме-
чают самые проницательные профессиональные обозреватели, 1 Паттерсон К., Гренни Дж., Мак-Миллан Р., Свитцлер Э. Переговоры в экстре-
мальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки. — М.: Вильямс, 2008.
2 Чалдини Р. Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться
успеха. — М.: Эксмо, 2010.142 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
был «секрет», который на самом деле объяснялся его понима-
нием следующего фактора:
«В управлении союзными войсками большое значение имеет
взаимное доверие; такое доверие достигается, помимо всего
прочего, путем установления дружеских отношений».
Ага, вот таков его Секрет Успеха № 1!
Активно заводите друзей!
В журнале Armchair General (май 2008 г.) прослеживаются ис-
токи этой наиболее яркой лидерской черты Эйзенхауэра: «По-
видимому, его самой выдающейся способностью [во время учебы
в военном училище в Уэст-Пойнте, за несколько десятилетий
до дня высадки союзных войск в Европе] была та легкость, с ко-
торой он заводил друзей и завоевывал доверие курсантов самого
разного происхождения; это качество сыграет великую роль в бу-
дущем, когда он будет командовать коалиционными войсками».
Итак, вы руководите группой разработчиков проекта из 11 че-
ловек. Скорее всего, члены вашей команды являются сотрудни-
ками четырех подразделений — и двух-трех компаний.
Факт:
вы — полноценный, взаправдашний «командующий коали-
цией»!
Ключ к Успеху № 1: заводите друзей. Целенаправленно —т. е. сознательно и взвешенно (отнеситесь к этому со всем вни-
манием) «инвестируйте» в процесс приобретения друзей…
по-очень-очень-очень-крупному.
Ключ к Микроуспеху: возможно, вы считаете себя «одним
из тех» многих, у кого просто не получается «заводить дру-
зей» инстинктивно. Даже если в вашей самооценке есть доля Взаимоотношения 143
правды — это в основном отговорка. Эйзенхауэр, несомненно, был
коммуникабельным от природы. И вы, вероятно, никогда не смо-
жете с ним сравниться. Но — и это большое «но» — нет ни малей-
шего сомнения в том, что этому «можно обучиться» и вы мо-
жете приобрести этот навык или усовершенствовать его Упор-
ным Трудом и Тренировкой в одиночку или с коллегами.
Ключ к Макроуспеху: при найме, повышении, поощрении об-
ращайте (пристальное) внимание на «предрасположенность-
умение заводить друзей». Эту черту можно не только заметить, но и фактически «измерить» — и ДДЭ [Дуайт Дэвид Эйзенхауэр], безусловно, учит нас, что это не «мягкая» черта.
◗ ЗАДОЛГО ДО ТОГО,
КАК КТО-ТО «ПОДРУЖИЛСЯ» С КЕМ-ТО…
Несмотря на то что мы живем в мире социальных сетей, мире, «где все
новое», вы вряд ли поступите правильно, с моей точки зрения, если
не воспользуетесь советами Дейла Карнеги, изложенными в его клас-
сической книге «Как завоевывать друзей и влиять на людей», названной
радиостанцией NPR одной из трех лучших книг по бизнесу ХХ столетия.
35. Всегда отождествляйте
себя со слушателями
Неделя из моей жизни: пять выступлений, пять различных
стран, пять различных культур. Наблюдая за реакцией аудито-
рии во время выступления (каждый выступающий может — дол-
жен — научиться наблюдать за слушателями с пристальным вни-
манием и «принюхиваться» к их реакции), я пересмотрел неко-
торые вынесенные ранее уроки. Прежде всего:
отождествляйте себя со слушателями.144 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Во-первых, хочу заметить, что я помешан на чтении местных
газет и готов болтать с кем угодно, чьим вниманием мне удастся
завладеть, лишь бы узнать хоть чуточку о том, какие события
нас ждут впереди.
А еще я люблю просто пройтись.
Так, на моем семинаре в Стокгольме, например, я начал
с разговора о моем походе в гигантский местный универмаг
NK и покупках согласно длинному списку, навязанному мне
женой, которая четыре года обучалась в Швеции на профес-
сионального ткача гобеленов. Я легко назвал NK «самым луч-
шим универмагом в мире» — он вполне этого заслуживает. По-
ложительная оценка чьих-либо местных достопримечатель-
ностей имеет мегазначение! (Снова прошу прощения за то, что говорю об «очевидном», — но ведь в этом вся суть книги!) Но иногда я могу и напортачить. Однажды я за что-то не-
брежно покритиковал местную гостиницу, где остановился.
Хотя она была частью большой сети, мои замечания были вос-
приняты не как общие «пожелания клиента» — как я предпо-
лагал, — а как фронтальные нападки-выпады в адрес прини-
мающей стороны в г. Тампа, штат Флорида, и практически всех
и каждого слушателя! (Черт побери! Хороший же урок я тогда
получил!)
В Германии я беззастенчиво играл на своем немецком проис-
хождении и «германском» техническом образовании — и беспре-
рывно подкалывал слушателей, что, дескать, нам с ними нуж-
но преодолеть косность мышления и поведения в этом мире, где столько толкуют о новых технологиях и новых глобальных
игроках.
В Италии я появился перед публикой в роскошной итальян-
ской рубашке при итальянском галстуке, купленными накануне
на центральной улице в Милане, отпустил шутку по поводу за-
облачной цены — а потом привязал все это к теме выступления: планирование и новые методы повышения добавленной стои-
мости.Взаимоотношения 145
Подводим итог: выступающий (любой выступающий, лю-
бая тема, любое место) всегда, даже в 10-минутной беседе, первым делом старается найти общую платформу с аудиторией.
Любой уважающий себя лектор стремится побудить слушате-
лей к действию. Как подсказывает мой опыт, это достигается
только тогда, когда безличное «они» превращается в «мы». «Перед
НАМИ… стоит та или иная сложная задача». «МЫ… должны вы-
браться оттуда, где МЫ… ВСЕ ВМЕСТЕ… сегодня застряли». «МЫ…
ослаблены и разгромлены… но МЫ… должны действовать реши-
тельно». И так далее.
Сила в «нас»?
Аминь!
Вы можете приводить неопровержимые аргументы и неоспо-
римые данные, но если ваш посыл не будет… близким и не бу-
дет «продаваться» как совместная задача… если он не бу-
дет… исходить от сердца… то его могут воспринять, особенно
если слушатели принадлежат к другой культуре, как… Нападки
Неразумного Чужестранца!
Между прочим: очевидная истина заключается в том, что чем труднее продажа (а мои идеи — такие как «забудьте
все, о чем вы думали, что знаете и что привело вас к успеху» — мо-
гут оказаться весьма трудными для переваривания), тем Крепче
должна быть Личная Связь между Людьми!
Между прочим: это тяжелая, сознательная работа! (Да, ра-
бота! Ни одна, нуль, ноль, ничего из этих «маленьких» идей
не может быть осуществлено «с кондачка». Их нужно изучить, поработать над ними и применять практически, со всем
тщанием. Знаю, что говорю о вещах такого рода не в первый
раз — но и не в последний.)146 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
◗ СЛОВО НА БУКВУ «М»
(ДАВАЙТЕ БУДЕМ ЕГО УПОТРЕБЛЯТЬ)
Подходу «Сила-в-нас» меня научил Джим Кроуновер, мой первый
партнер-наставник по McKinsey еще в 1974 г. «Том, — сказал он далеко
не спокойным тоном, — обращаясь к Клиенту, всегда употребляй слово
“Мы”. Например, “Мы могли бы разобраться с этой ерундой”. Идея за-
ключается в том, что мы с Клиентом… Рыскаем Вместе, как Мощная Ко-
манда, в Ожесточенной Погоне за Истиной».
Я буду первым, кто признает, что это «трюк». Но соглашусь с тем, что тогда, когда я начинал работать в McKinsey , этот трюк сыграли именно
со мной: ты достаточно часто употребляешь «мы» и «нас»… и начинаешь
считать себя частью команды Клиента, а не наоборот.
По сегодняшний день, т. е. спустя 30 с лишним лет, я по интуиции
строго придерживаюсь правила употреблять «Мы» и «Нас» при работе
с Клиентами — и никакая сила не сможет вытянуть из меня «Я» или «Вы».
Хотя это, можно сказать, не просто трюк… это еще и Основная Вели-
чина, Характеризующая Группы по Созданию Совместных Предприятий, Нацеленных на Поиск Улучшения Взаимопонимания. Поэтому: Клянемся употреблять слово «нас» до посинения. (Слова имеют зна-
чение! Огромное!)
Клянемся употреблять слово «партнер» до посинения. (Слова имеют
значение! Огромное!)
Клянемся употреблять слово «команда» до посинения. (Слова имеют
значение! Огромное!)
Мы согласны, да?
(NB: кроме того, обратите внимание на «Трюк» № 2 — я с «фанатич-
ным» упорством пишу «Клиент» с заглавной буквы. Еще одна жемчужина
от McKinsey, которая означает большую разницу. Да, здесь речь идет
об Уважении и Слаженной Работе Команды и Общем
Деле — и не имеет значения, в случае McKinsey, в какой степени эта
задача «технична».) Взаимоотношения 147
36. Совершайте «Акты
Преднамеренного
Улучшения
Взаимоотношений»
Будучи главой Goldman Sachs , бывший министр финансов
Хэнк Полсон выработал у себя привычку, которая заслуживает
пристального внимания. В интервью, данном Патриции Селлерс
для колонки «Как я работаю» в журнале Fortune, Полсон сообщил, что он позвонит «60 генеральным директорам в первую неделю
[года], чтобы поздравить их с Новым годом».
Во время моей недолгой работы в Белом доме в середине
1970-х гг. я делал нечто подобное, проводя в канун Нового года
восемь-девять часов подряд за телефоном в своем офисе. Я зво-
нил примерно сотне человек, с которыми работал, — в учрежде-
ния по всему Вашингтону и посольства по всему миру, — чтобы
поблагодарить их за помощь в прошедшем году. Должен при-