сказ:
«Предположим, что вы стоите в длинной очереди у кассы
авиа компании, чтобы взять билет на другой рейс, потому
что ваш загадочным образом отменили. У вас ужасное настро-
ение, а тут еще очередь еле движется. Наконец-то вы подошли
к кассе и оказались в непосредственной близости от самого про-
тивного из всех воображаемых существ — живого служащего
авиакомпании.
Сделайте два глубоких вздоха, изобразите улыбку, кото-
рая могла бы предназначаться королеве Елизавете II, доведись
вам встретиться с ней, и скажите себе: “Эта женщина (или этот 126 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
мужчина) — единственное человеческое существо на земле, спо-
собное в данный момент времени помочь мне решить эту неот-
ложную проблему”. А потом так и сделайте».
Я послушался.
Я попробовал.
Это сработало.
Я ввел это в обиход.
Это… всегда… срабатывает.
Ведите себя порядочно, ибо это порядочность.
Ведите себя порядочно, ибо это работает.
(Благодарю вас, Энн.)
(Нам не хватает вас.)
30. «Быть нужным»,
или Как я узнал
про первопричины
на соборовании дедушки
Дейл Карнеги , автор книги «Как завоевывать друзей и ока-
зывать влияние на людей» 1 , однажды произнес ставшую знаме-
нитой фразу:
«Вы приобретете больше друзей за два месяца, интересу-
ясь другими людьми, чем приобрели бы их за два года, стара-
ясь заинтересовать других людей собой».
1 Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. 5 навы-
ков. — Мн.: Попурри, 2010.Другие 127
Это наблюдение-заповедь-грандиозное откровение г-на Кар-
неги вспомнилось, когда один из моих хороших друзей попросил
меня внести свой вклад в составляемый им сборник «самых луч-
ших советов, которые мне доводилось получить». Я долго думал
об этой «простой» просьбе. И вот что у меня получилось: «Мой дедушка Оуэн Сноу (по материнской линии) держал не-
большую деревенскую лавку в Викомико-Черч, штат Вирджиния.
Эта часть штата называлась “Северным перешейком”. Как можно
предположить, мы, внуки, любили поболтаться в лавке — в конце
1940-х и даже в начале 1950-х там еще было полно всякой всячины.
Иногда дедушка Оуэн позволял нам отвесить что-нибудь — и, не-
смотря на наш юный возраст и его привязанность к нам, превра-
щался в тирана, если мы случайно обвешивали кого-нибудь даже
на самую малую толику. Он имел обыкновение отпускать товар
«с походом», будь то жестяная банка гвоздей по 10 центов за штуку
или что-либо другое. Кроме того, насколько мы, дети, могли заме-
тить, он всегда находил время пообщаться с людьми, выслушивал
их рассказы, часто кивал и выказывал всем предельное уважение.
Когда дедушка Оуэн скончался, я служил в ВМС в Порт-
Хьюнем, штат Калифорния. И хотя до переброски в Дананг, Вьетнам, остались считанные дни, командир не раздумывая дал
мне увольнение на четыре дня, даже несмотря на мое назначе-
ние так называемым комендантом погрузки на суда, — из этого
я тоже вынес урок на будущее. Как бы то ни было, я отправился
в Викомико-Черч заблаговременно до начала панихиды. Я вам
говорил, что это совершенно ничтожный городок с населением, я бы сказал, человек 400–500, хотя память мне уже изменяет? До-
роги в тех краях были довольно примитивные для того времени, и, насколько я помню, в то время держалась сухая погода. Около
восьми утра, а служба была назначена на десять, мне показа-
лось, что в воздухе начинает крутиться пыль. Тотчас же началась
настоящая пыльная буря. (Боже мой, у меня мурашки по телу, до того все свежо в памяти.) А дело было в том, что шла процессия 128 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
более чем из 1000 человек. Я поговорил с некоторыми людьми, причем никого из них я не знал. Казалось, что дедушка Оуэн в раз-
ное время помог каждому из них — хорошим советом, звонком
куда-то кому-то, кто мог выручить, продлением кредита, несколь-
кими баксами из кармана и так далее, и так далее, и так далее.
“Урок”, который я вынес из похорон, назывался “сила поря-
дочности и чуткости”. Дело не в том, что мама с папой не особо
отличались таким поведением, просто это было Предельно Яр-
кой Иллюстрацией. Самым непритязательным образом дедушка
Оуэн “был нужен” всему местному сообществу, а также живущим
за его пределами — об этом свидетельствовала мощная пыльная
буря, поднятая ногами людей, которые пришли сказать послед-
ние слова благодарности, причем некоторым пришлось для этого
преодолеть 160 километров. И что это могло быть, как не ясное
послание и фактически совет?
Чтобы очевидное стало еще более очевидным: а что вы мо-
жете сказать о себе по поводу Великого Экзамена на «Нужность»?
Это решающий «вопрос жизни» — и решающий «вопрос бизнеса-
карьеры-успеха».
31. Оценка великого
сражения: информация
к размышлению
Проявляйте доброту, ибо каждый вами встреченный ведет
великое сражение.
Платон
Я наткнулся на вышеупомянутую цитату года два или три
тому назад. Это высказывание крутится, и крутится, и крутится Другие 129
у меня в голове и, как мне кажется, довело меня до нирваны —т. е. изменило мое поведение.
Информация к размышлению: вы ведете переговоры — или,
попросту говоря, пытаетесь привлечь к работе одного из своих
коллег в связи с наступлением важного этапа проекта. Неоспо-
римый факт:
тот человек… всегда… на 98 с лишним процентов оста-
нется вне вашего поля зрения.
У ее матери проблемы со зрением, и ей чертовски трудно
с ними бороться, и в процессе этой борьбы она делает несчаст-
ным каждого, кто оказался в пределах досягаемости. Его сын-
подросток вдруг начал прогуливать уроки — и отец своими бес-
конечными приказами «прекратить и впредь воздержаться» ни-
как не может докопаться до истины. Или что-нибудь не такого
огромного масштаба: у нее вчера был разговор на повышенных
тонах с коллегой и она просто немного выведена из себя. Он со-
бирается в выходные вести семью в поход — и расстроен тем, что, вероятно, ему помешает проблема с клиентом.
Что бы то ни было.
И да, всегда эти «что-бы-то-ни-было» громоздятся друг
на друга.
Даже если вы довольно-таки заядлый болельщик за бейс-
больную команду из высшей лиги, вам может показаться, что какая-нибудь одна из 162 игр регулярного сезона очень по-
хожа на другую. Но не менеджеру клуба Mariners. Его «отдел»
(в составе 25 человек) представляет собой чудовищную меша-
нину из профессиональных и личных проблем. Имярек не мо-
жет разгрести всю эту кучу и нуждается в передыхе — но, черт
побери, такой возможности просто нет. У имярека было сквер-
ное происшествие личного плана, о котором сегодня утром по-
ведала пресса с кровожадными подробностями; проще говоря, «чем занята его голова» сегодня вечером? И все это продолжается. 130 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
И все это продолжается, продолжается и продолжается. Дело
в том, что у него 162 плановых соревнования, которые имену-
ются «играми», и каждая из них в той или иной степени… совер-
шенно отличается… от предыдущей и последующей.
Говоря это, я никоим образом не имею в виду, что наш бейс-
больный менеджер, должно быть, в какой-то мере «лопух».
Я вполне определенно имею в виду, что хороший менеджер
должен справляться со всей этой «посторонней» (нет!) ерундой.
И естественно, те, кому известны мои предубеждения, знают, что: Я не вижу существенной разницы между бейсбольной ко-
мандой из 25 человек и отделом информационных систем
или отделом по работе с персоналом, тоже состоящими из
25 человек; единственная разница состоит в том, что в каж-
дом рабочем «сезоне» (году) у отдела по работе с персоналом
или отдела ИС около 220 «игр» — т. е. рабочих дней. И каждый
рабочий день у каждого «игрока» (сотрудника) не похож на дру-
гие, поскольку они развертывают «великие битвы», согласно
нашему учителю Платону, которые в основном невидимы
для глаз их коллег и начальников.
«Работа босса не в том, чтобы быть психотерапевтом» — я слы-
шал это сто раз. И это полнейший вздор.
Именно в этом — быть психотерапевтом — и заключается
работа босса!
(По крайней мере если ему (или ей) не по барабану, будет
сделано дело или нет.)
Предположим, что вы возглавляете группу выездной охраны
президента, который завтра будет произносить речь в Де-Мойне.
Разве вы не захотите с достаточной степенью точности знать, «чем заняты головы» шести агентов, которые физически
ближе всех к президенту? Естественно, эти агенты являются Другие 131
профессионалами в самом высоком смысле слова — но при этом, вне всякого сомнения, у них может быть множество личных про-
блем, и я не уверен, что спокойно отнесусь к тому, что у одного
из шести ближайших доверенных лиц президента накануне была
отчаянная ссора с мужем или 14-летней дочерью и, в особенно-
сти, если ссора происходила в основном на расстоянии, напри-
мер по телефону или, боже сохрани, через Интернет.
Итак, требуется осведомленность — ради эффективности
предприятия. И требуется умение психологически войти в по-
ложение другого человека. Нет, не «мягкость», как я уже гово-
рил, а человеческое переживание за трудное положение, в кото-
ром оказываются все, с кем мы имеем дело. Сообщалось (не могу
найти точную цитату — хотя разыскал 20 аналогичных), что ле-
гендарный футбольный тренер Винс Ломбарди, крутой из крутых
в брутальной профессии, сказал: «Не обязательно, чтобы вам
нравились ваши игроки, но вы просто обязаны их любить». Воз-
можно, эти точные слова не сработают у вас, но сама идея неоспо-
римо хороша для успешных лидеров, для генерал-полковника, под началом которого служат генерал-лейтенанты, или для ди-
ректора местного театра, находящегося очень-очень-очень да-
леко от, скажем, города Сиракьюс, не говоря уже о Бродвее.
Проявляйте доброту, ибо каждый ведет великое сра-
жение — я удвоил личные усилия, чтобы принять на вооружение
совет Платона, от первого до последнего слова, и пользоваться им
◗ Переменчивые «Синие дьяволы»?
Ничто не остается неизменным. Вам нужно понять, что меняется не толь-
ко ситуация в вашем бизнесе, но и люди, с которыми вы работаете, тоже
меняются день ото дня. Кто-то заболевает. У кого-то свадьба. [Вы должны]
оценивать настроение, уровень мышления команды в такой день.
Майк Кшижевски («Тренер К»), тренер баскетбольной команды «Синие
дьяволы» Университета Дьюка132 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
во всех ситуациях, с которыми сталкиваюсь. Стал ли я с тех пор
принимать более взвешенные решения в бизнесе? Думаю, да, хотя
прямых доказательств нет. Чувствую ли я себя более совершен-
ным человеческим существом — ну, возможно, я стал чуть-чуть
лучше. Но здесь нужно подчеркнуть, что, в соответствии с те-
мой этой книги, «малое» может быть чертовски ВАЖНОЙ долей!
(В этом вопросе каждый из нас выберет свой путь, если захо-
чет. Я же перед встречей или важным, а то и обычным, телефон-
ным звонком повторяю чуть ли не как мантру: Проявляйте до-
броту, ибо каждый ведет великое сражение. Я считаю, что это
хотя бы немного повышает ценность осведомленности.)
32. Чуткость бесплатна
(или почти)
Я люблю и ценю — весьма — слово «порядочность». (См. фено-
менальную «Книгу менеджера о правилах хорошего тона: Как ма-
лые жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) Стива Хар-
рисона.) Мне нравится — весьма — слово «уважение». (См. вели-
колепную книгу «Уважение» (Respect) Сары Лоуренс-Лайтфут .) Но в наши (бестолковые) дни я обожаю другое слово, на ко-
торое я подсел и от которого тащусь, — чуткость. Я очарован
идеей испытать на личном опыте и затем включить в нашу фор-
мальную и неформальную декларацию о видении и ценностях
следующие слова:
«Мы проявляем чуткость во всем, что делаем».
Я так захвачен этой идеей, что предлагаю-советую-умоляю
включить «чуткость» в «Список десяти великих деловых терми-Другие 133
нов» наряду с такими словами, как «люди», «клиенты», «продукт», «прибыль», «деятельность», «совершенство» — или некоторыми
другими в том же духе.
Времена опасны.
Конкуренция жестока.
Напористость обязательна.
Снижение затрат настоятельно необходимо.
Все верно!
Но тогда как мы «живем в этом мире», где нам на каждом
шагу приходится утрясать вопросы, согласовывая свои действия
с нашими многочисленными составными элементами — заин-
тересованными сторонами, с которыми мы надеемся долго ра-
ботать?
Кто мы?
Как мы живем?
Что мы собой представляем как общественный
институт?
Кто я (босс, последователь)?
Какой след я оставлю?
Это, некоторым образом, характер — вне всякого сомнения.
(Еще одно потрясающе важное и, увы, недостаточно часто упо-
требляемое слово.) Но в некотором смысле чуткость включает
в себя даже больше, чем характер. Это понятие связано с по-
ступками человека — чуткость относится буквально к каждому
внутреннему и внешнему действию и, кроме того, являет собой
нечто, живущее глубоко в душе.
Мне нравится идея приходить на работу туда, где лелеют…
чуткость.134 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Мне нравится идея вести дела с поставщиком услуг, извест-
ным своей… чуткостью.
Мне нравится быть продавцом для предприятия, которое про-
являет… чуткость.
Все это следует умножить на десять в тревожные времена.
Чуткий не означает «мягкий».
Нет.
Нет.
Нет.
И:
Нет.
Нет.
Нет.
По сути, я смог бы отстоять мнение, что «догматическая чут-
кость» (вот и термин появился) повышает и рост, и прибыль-
ность, и надежность предприятия в долгосрочной перспективе
довольно прямым, эффективным, в конечном итоге измеряемым
причинно-следственным образом.
Чуткость — это ключ к сохранению лояльности клиентов.
Чуткость — это ключ к подбору кадров и удовлетворенности.
Чуткость — это ключ к восприятию бренда.
Чуткость — это ключ к вашей способности смотреть на себя
в зеркало — и рассказывать вашим детям о своей работе.
«Чуткость бесплатна».
Чуткость — это ключ к ускорению; она уменьшает трение.
Чуткость — это ключ к Вопросу о Ведении Бизнеса № 1, т. е.
межфункциональных связей, поскольку стирание границ между
службами на 98 процентов зависит от социальных факторов.Другие 135
Чуткость — это ключ к прозрачности и даже сдерживанию за-
трат; она стимулирует, а не подавляет желание говорить правду.
Поэтому подумайте о чуткости, подумайте о правде или не ду-
майте, если вам это не по душе, о приведенном выше списке; по-
думайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что мы де-
лаем» в декларацию ценностей вашего подразделения (или ком-
пании) (или агентства).
Но… сделайте это только после того, как вы со своей коман-
дой точно поймете, что означает чуткость в разных контекстах.
И сделайте это только после того, как вы приняли на себя обосно-
ванное личное и корпоративное обязательство проявлять чут-
кость. С этого момента вы должны недвусмысленно придержи-
ваться правила следить за тем, чтобы все вокруг ввели в практику
Догматическую Чуткость — увы, с неблагоприятными, а со вре-