стрировать выполнение наших обязательств по обслуживанию и удо-
влетворению требований заказчика. Мы пробыли там неделю, чтобы
помочь им ввести оборудование в эксплуатацию.
Я мог бы рассказать еще немало историй, связанных с нашей поезд-
кой. Но главное не в этом. В последующие годы я неоднократно ездил
туда, радовался удачному бизнесу и многочисленным “Китайским Бан-
кетам”. “Личные встречи” реально работают!»
(Полное раскрытие информации: Макс — отчим моего издателя Боба
Миллера. Как-то Макс послал эту историю Бобу, а Боб — мне, зная, до чего
я люблю хорошие рассказы на тему Управления путем личных встреч.
Я прочитал рассказ, и он меня просто заворожил. Боб не хотел, чтобы
я его включал в книгу, но я заявил, что если он не даст мне этого сделать, то я вообще забью на эту книгу. Так держать, Боб! Так держать, Макс! Так
держать, Марк Маккормак! 5000 миль, 12 000 миль — какая разница!
Усилие, которое воспринимается как «умри, но сделай», является ре-
шающим средством в торговле! И конечно, парадоксальная часть всего
этого: промах, на который отреагировали мгновенно и с «перехлестом», обычно приводит к лучшим взаимоотношениям, чем когда с самого на-
чала все идет как по маслу!)
В итоге я стал делать это, наверное, раз в год. А сила и эффек-
тивность таких встреч были буквально безмерны. В этой тактике
есть рациональное зерно — вы можете многое успеть за короткую
встречу, когда всем ясно, что вы из кожи вон лезли, чтобы на нее
попасть. Но доминирующую роль здесь играет психологический
фактор. Сила поступка, воспринимаемого как «безумное уси-
лие», почти всегда выводит из тупика — и нередко способствует
принятию решения на месте.Инициатива 195
(Кстати говоря, в век мгновенной электронной связи эта так-
тика, вероятно, приобретает особую важность. В наше время ста-
новится все труднее и труднее отличить сигнал от шума. Преодо-
ление 5000 миль ради пятиминутной встречи… это вам не за-
пись в твиттере.)
Совет: если вопрос является исключительно важным или за-
стыл на мертвой точке (или же находится в свободном па-
дении), активно ищите возможность «сказать свое слово»
с помощью жеста, который безошибочно указывает на от-
чаянные старания и заинтересованность с вашей стороны,
а также на неотложность вопроса. (Это беспринципно? Ко-
нечно, в некоторой степени. Но вы делаете это усилие только
в том случае, если переживаете за дело. «Безумный жест» про-
сто выполняет роль неоспоримого доказательства, что вы по-
едете куда угодно, хоть к черту на кулички, чтобы сдвинуть дело
с мертвой точки.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Лидерство
53. Лидировать означает
ощутимо помогать
другим добиться успеха
Руководство сводится к распределению ресурсов для выпол-
нения задач. Лидерство сосредоточивает внимание на людях.
Мое определение лидера: это человек, который помогает дру-
гим добиться успеха.
Кэрол Бартц, Yahoo!
Роль режиссера заключается в том, чтобы создать простран-
ство, где актеры и актрисы могут стать чем-то бóльшим, чем когда-либо были раньше, бóльшим, чем они когда-либо
мечтали быть.
Роберт Олтмен, речь при получении
премии «Оскар»
В любой ситуации первая реакция [великого руководителя] —подумать о конкретном человеке и о том, как организовать
ему помощь в достижении цели.
Маркус Бакингем .
«К черту недостатки!
Как использовать свои сильные стороны» 1
«Дело» лидеров на всех уровнях — помогать своим подчинен-
ным развиваться так, чтобы результат оказался выше всяких
1 Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. —М.: Альпина Паблишерз, 2010.198 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
ожиданий, что, в свою очередь, почти автоматически ведет
«ко всему остальному» — довольным клиентам, довольным ак-
ционерам, довольной общественности.
А как вы характеризуете себя согласно шкале Бартц — Олт-
мена — Бакингема ? Предлагаю, чтобы вы дали себе оценку, ис-
ходя из конкретного числа людей, которым помогли преуспеть
за последние 12 месяцев, а также, по Олтмену, добиться боль-
шего успеха, чем они когда-либо мечтали. Это означает, что вы
проверяете свою работу с подчиненным (в этом-то и заключа-
ется все дело — вы оцениваете свою работу со всеми сотрудни-
ками, но по одному); напишите краткую «историю успеха» этого
человека и оцените конкретную степень вашего участия в до-
стижении роста-успеха. (Судите себя строго — пожалуйста.) (По-
вторяйте. Регулярно.)
Главная мысль здесь заключается в том, чтобы изменить про-
цесс аттестации сотрудников, разделив его на две равноценные
части.
ПЕРВАЯ часть, которую вы, вне всяких сомнений, уже дела-
ете, включает оценку показателей эффективности сотруд-
ника.
ВТОРАЯ часть, такая же официальная, важная и скрупулез-
ная, включает оценку самого себя в плане работы с этим со-
трудником, причем изложить ее нужно очень подробно — это
не просто ваша оценка типа «Хорошо ли я помогаю сотрудни-
кам развиваться?», а «Что я сделал, скажем, в первой половине
2010 г., чтобы помочь Сью Чен вырасти и добиться успеха?»
Это чертовски высокий стандарт!
(И крайне важный.)Лидерство 199
54. К их услугам
Ежедневно спрашивайте себя:
«Что конкретно я сегодня сделал, чтобы оказать “услугу” чле-
нам своей группы? Был ли я реально у них “в услужении”?»
Эту всемогущую идею я позаимствовал из незаурядной книги
Роберта Гринлифа «Лидерство как служение» (Servant Leader-
ship).
Вот два «экзаменационных» вопроса, которые Гринлиф пред-
лагает лидерам задать себе относительно членов своей команды.
1. Выросли ли как личности те, кому вы служили?
2. Стали ли те, кому вы служили, здоровее, мудрее, свобод-
нее, самостоятельнее, в большей степени способнее сами быть
в услужении?
Информация к размышлению (недвусмысленная).
1. Лидеры существуют для того, чтобы служить своим сотруд-
никам. Точка.
2. Команда, которой хорошо служит лидер, предрасположена
стремиться к Совершенству.
Используйте слово «Служить». (Ведь именно этим вы и за-
нимаетесь.)
Используйте слово «Служение». (Ведь именно это вы и обе-
спечиваете.)
Используйте слово «Слуга». (Ведь именно им вы и являетесь.)200 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
55. Проявляли ли вы
в последнее время
«гостеприимство»
по отношению к хорошим
сотрудникам?
Неожиданная мысль: представьте себе, что основная работа
лидера заключается в том, чтобы быть… гостеприимным хозя-
ином для своих сотрудников. Именно так и предлагают нам ду-
мать Ян Гуннарссон и Олле Блом в своей провокационной книге…
«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность
чувствовать себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome).
Идея Гуннарссона и Блома основана на их опыте управле-
ния гостиницей. Тем не менее они убедительно демонстрируют, что идея «гостеприимства» применима… везде… а не только
в гостиничном бизнесе.
Вот что они сделали:
«Мы прошлись по гостинице [вскоре после приобретения]
и сделали “обновление уважения”. [Выделено курсивом мной. —Т. П.] Вместо того чтобы переделать ванные, столовые и гостиные, мы выдали сотрудникам новую форму, купили цветы и фрукты
и поменяли общую цветовую гамму. Мы сосредоточили все вни-
мание на персонале. Именно их мы и хотели сделать счастли-
вее. Мы хотели, чтобы они каждый день просыпались и радо-
вались предстоящему дню на работе».
И вот что они установили:Лидерство 201
«Парадоксально, но путь к культуре гостеприимства ле-
жит не через гостя. По сути, будет не так уж неправильно
утверждать, что гость вообще не имеет к этому никакого
отношения. [Снова выделено мной. — Т. П.] Лидеры истинного
гостеприимства уделяют основное внимание своим сотрудни-
кам. Стремление к исключительности означает найти нужных
людей, дать им возможность полюбить свою работу и относиться
к ней, как к страстному увлечению… Гость же выступает на пер-
вый план только тогда, когда вы готовы спросить:
“Вы предпочитаете остановиться в гостинице, где персо-
нал любит свою работу или где руководство отдает важней-
ший приоритет клиентам?”»
Я люблю слова!
Я считаю, что выбор слова имеет критическое значение
для лидеров.
«Обновление уважения».
Блестяще!
Лидирование как «гостеприимство».
Блестяще!
Если лидер с энтузиазмом «проявляет гостеприимство» по от-
ношению к своим сотрудникам, то высоки шансы, что сотруд-
ники будут точно так же вести себя по отношению к «гостям» —т. е. «клиентам».202 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
56. Священное Доверие
Как мне представляется, любой, кто приступает к руководя-
щей работе, независимо от ее уровня — низкого или высокого, принимает не что иное, как… Священное Доверие. Понимаю, что это явно экстремальное выражение. Но я его придерживаюсь.
Суть этого священного доверия есть суть самих организаций: профессиональное (и в определенной степени личностное) раз-
витие сотрудников. Естественно, работа босса состоит в том, чтобы «обеспечить выполнение работы» и сделать это эффек-
тивно. Но «боссство» влечет за собой, прежде всего, строгую от-
ветственность за своих подчиненных. (Само собой разумеется, круг замыкается: заинтересованные люди делают заинтересо-
ванную работу. QED 1 .)
Рассмотрим пример из вашей собственной карьеры: допу-
стим, вас назначают на руководящую должность. На опреде-
ленный период времени, будь то проект, рассчитанный на че-
тыре месяца, или назначение сроком на два года на должность
начальника отдела, где у вас шесть или 66 человек в подчине-
нии. И по моему мнению, по окончании вашего руководства все
до единого из этих шести или 66 должны быть в лучшей форме
по сравнению с тем, что было, когда вы заняли эту должность.
Они должны продемонстрировать измеряемый, ощутимый лич-
ностный и профессиональный рост.
Они должны были вырасти в своей профессии — бухгалтер-
ском учете, маркетинге, преподавании и т. д. Они должны были
вырасти через знакомство с новыми людьми и новыми идеями.
Даже самым младшим по должности (18-летнему складскому
рабочему, например) следовало предоставить какую-нибудь ру-
ководящую роль (скажем, организовать перевозку работников
компании на пикник).
1 Quod erat demonstrandum (лат.) — Что и требовалось доказать. — Прим. ред. Лидерство 203
Вот некоторые ключевые шаги по этому «священному» пути.
• Начните (в ближайшие 30 дней) с кратких бесед с неболь-
шими группами сотрудников или с глазу на глаз с каждым
из них, чтобы оценить текущее состояние дел, т. е. рост под-
чиненных за время вашего пребывания в должности — при-
чем всех без исключения и самым точным образом.
• В рамках, скажем, трехмесячной (не больше) стадии проекта
разработайте Формальные Цели Роста для каждого сотруд-
ника — достижение этих целей в течение 90 дней составит
значительную часть вашей формальной оценки проекта.
• В ходе осуществления проекта подробно обсудите эти цели
с глазу на глаз с каждым сотрудником или в коллективе. Воз-
можно, надо сделать их неотъемлемой частью задачи вашего
подразделения или декларации ценностей: «Мы обязуемся со-
вершить заметный рост всех без исключения членов нашей
команды. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник
мог сказать о работе здесь: “Это был замечательный пе-
риод моего развития”».
◗ ПРАКТИКА «ЛИДЕРСТВА»
Одна из особенностей этой идеи, практикуемой такими компаниями, как W. L. Gore и Quad / Graphics, воплощается в формальной программе
наставничества. У каждого сотрудника («каждый» — ключевое слово) есть
наставник, а через несколько месяцев работы, когда сотрудники войдут
в курс дела, каждый из них («каждый» — ключевое слово) сам выступит
в роли наставника. Таким образом, каждый («каждый» — ключевое слово) с самого начала приобретает «опыт лидерства и развития сотрудников».
(«Священное доверие» всем без исключения? Не слишком ли много?
Сказочная риторика? Ведь «священное доверие» — это ключевое по-
нятие в первую очередь для 18-летнего рядового американской армии
в составе группы из четырех человек, которая залегла на самом опасном
горном перевале в Афганистане, — так ведь?) 204 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
57. «Крысиная психология» 1
рулит! — Или:
использование невероятной
силы положительного
подкрепления
Не следует искать у людей ошибки, нужно искать все хоро-
шее, что люди делают, и хвалить за это.
Ричард Брэнсон
На одном хорошем комплименте я могу прожить два месяца.
Марк Твен
Во время выполнения студенческой работы на соискание уче-
ной степени доктора философии моим преподом какое-то время
был «крысиный психолог», т. е. «бихевиорист». Он не был после-
довательным учеником Б. Скиннера, но взаправду верил в силу
основных подкрепляющих стимулов.
И как говорится, на этом собаку съел.
(Впрочем, может, и не всю.)
Когда я учился на магистра делового администрирова-
ния в начале 1970-х, профессор, преподававший «организаци-
онное поведение», рассказал нам об интереснейшем экспери-
менте. Студенты находились в чашеобразной аудитории, пре-
подаватель стоял внизу. Экспериментатор попросил студентов
кивать не синхронно, но явственно, когда профессор двигался, 1 Теорию обучения Б. Скиннера, основанную на результатах наблюдения
за поведением животных, главным образом крыс и голубей, иногда называют
«крысиной психологией», поскольку ученый видел в человеке лишь биологиче-
ский организм, без учета общественной сущности людей. — Прим. ред.Лидерство 205
например, вправо. И не кивать, если он был в центре или дви-
гался влево. Рассказывают — и я страстно этому верю, — что очень
скоро профессор практически прилип к углу в правой части по-
мещения и оставался там довольно долго, не понимая, как это
произошло.
Такова сила положительного подкрепления.
Если описать «всего Скиннера» сотней слов или еще короче
(ну, или длиннее, но не слишком): положительное подкрепле-
ние — большое или малое — неизменно вызывает движение
вперед, т. е. желание сделать больше того хорошего, которое
вы одобрили тем простым, малым — между прочим сказанным
«спасибо» или «отлично сделано». Отрицательное подкрепле-
ние представляет сомнительную ценность. Оно нередко прово-
цирует общее снижение темпов работы, а не только изменение
курса относительно линии поведения, которую вы пытались ис-