(Такой же совет дал бы и я, если бы меня спросили.) Однако
мисс Копп была непоколебима в своем убеждении, что если она
собирается привлечь самых лучших из недавних выпускников
самых лучших университетов, которые согласятся отдать два
года жизни преподаванию в экономически отсталых районах, то должна создать такую Импульсную Волну, которая Потря-
сет Мир уже в Самом Начале.
Теперь-то мы знаем, что она справилась с этим… Блестяще.
Но на каждом шагу ее подстерегали ловушки и неудачи, кото-
рые, собственно, занимают бóльшую часть из 193 страниц ее
книги. Все, что теоретически могло пойти не так, и шло не так —да еще с лихвой. И это были не просто мелкие промахи, а во-
пиющие ошибки — снова, снова и снова. Ее более чем немного-
численные сотрудники неуклюже тыкались, как слепые котята, прокладывая себе путь сначала к выживанию, потом к успеху, на-
ходя опору лишь в Мечте и удивительной напористости и энер-
гичности мисс Копп.
Читая книгу, я пришел к выводу, что она была права: един-
ственный путь для нее был Большой Путь с Самого Начала. Без-
условно, ее молодой задор, воодушевленность и искренность по-
могли ей осуществить это грандиозное, вызвавшее массу споров
(«20-летняя девчушка агитирует союзы учителей на Манхэттене
и т. д. и т. п.») намерение.
(Лишняя возможность задуматься над «всем этим» по-
явилась у меня во время недавней поездки в Корею. Корейский Перемены 289
подход к реализации многих огромных проектов заключа-
ется в отказе от генерального плана, равно как и большей ча-
сти любого плана, — а просто по газам, огня поршням (будь
их хоть 1000) — и полный вперед! Я был свидетелем одного акта
из их шоу лет 20 тому назад, когда они совершили скачок от ну-
левого уровня до развитой электронной промышленности. Сде-
лав «холодный старт», корейцы построили огромные произ-
водственные мощности — и на лету научились заставлять
все это работать и достойно конкурировать с лучшими про-
изводителями в отрасли. Их индивидуальный и коллективный
успех, а также темпы его достижения поражают в равной
мере замыслом и исполнением.)
Размышляя о своем мелкомасштабном проекте, проекте
Венди Копп силой восемь баллов по шкале Рихтера, а также
преобразованиях в Дубае и Корее, я задумался: при каких же
условиях нужен подход в духе «делать все сразу, а потом уви-
деть, что из “этого” получилось». Нет сомнения, что такие усло-
вия существуют, — хотя, помимо захватывающей мечты, здесь
никак не обойтись без таланта, энергии, энтузиазма, одержимо-
сти и жизнестойкости участников. Главное — на 99,99 процента
(а то и больше) — эмоции, а не аналитическое определение важ-
ной возможности, назначение «соответствующих людей» и затем
выполнение работы на основе новейшего программного обеспе-
чения для управления проектами.
Отсюда мой вывод: если вы Полны Честолюбия, то
режьте страховочный трос, прыгайте и начинайте ма-
хать крыльями!
Чем тратить свое драгоценное время и энергию на расставле-
ние всех точек над i в вашем текущем подпроекте, а потом меха-
нически переходить к следующему логическому этапу, начните, пусть даже кое-как, два, три или четыре других задания / подпро-
екта, чтобы получить «ощущение» всего конечного результата. 290 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Другими словами, подбросьте в воздух несколько мячей и посмо-
трите, о чем это буйство движения «говорит вам» и какое «ощу-
щение» создает в целом. Я также рекомендую, если позволяют
обстоятельства и высока ваша решимость, практически изба-
виться от страховочного троса — плюнуть на то, что вам «пола-
гается делать», и целиком погрузиться в большое дело. Манки-
руя (!) вашей «настоящей работой», вы поднимаете до небес свою
Преданность Большому Новому Делу — типа «умри, но сделай», что замечательным образом сосредоточивает ум.
(При работе над такого рода книгой для меня данный под-
ход может означать, что я займусь следующей главой, не имея
даже более или менее пристойного наброска текущей главы.
Затем, когда у меня наберется четыре, или пять, или во-
семь, или девять глав-полуфабрикатов, я начну понимать, о чем вообще-то эта книга — или, что еще важнее, о чем та-
ком она могла бы быть, чего я первоначально не замышлял.) (Между прочим, я очень доволен тем, что мы проводили бла-
гоустройство фермы по принципу «все сразу». Перерезав стра-
ховку, мы стали действовать по принципу «не упускай возмож-
ность», который никогда бы не пришел нам в голову, двигайся
мы размеренными шагами. Мы бы никогда не увидели масштаба
возможности настоящего преобразования и нас отпугнула бы
цена, если бы мы заранее знали, во что ввязываемся!)
Действие: посмотрите на свой портфель незавершенных
проектов. Есть ли среди них потенциально грандиозные («из-
меняющие мир») «супер-пупер» вещи, которым вы могли бы
дать жизнь, если бы у вас была возможность запустить три
или четыре проекта одновременно? А что, если бросить четыре
из пяти действующих проектов — и увеличить размах остав-
шегося проекта раз в пять… и затем запустить шесть-семь на-
правлений этого расширенного проекта по принципу «все сразу»?Перемены 291
82. Большие изменения —
за короткое время
Рассказывают, что генерал Джордж Паттон, принявший
в 1943 г. командование армией США в Северной Африке, в ко-
торой царила расхлябанность, наладил дисциплину всего
за несколько недель. (Некоторые уверяют, что за несколько
дней.)
Получив новое назначение, адмирал лорд Нельсон сумел из-
менить настрой всего флота… менее чем за неделю. (!!!)
Близкий друг, начавший карьеру учителя в возрасте 40 лет, ввел совершенно новый стиль преподавания в отсталый пан-
сион — и был выбран «лучшим учителем» в течение… 90 дней.
Генеральный директор гигантской транспортной компании
в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность
(на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти
«за ночь». Буквально каждый из них, включая пару-тройку «за-
взятых бюрократов», оказались на высоте положения, и прак-
тически мгновенно производственные показатели резко пошли
вверх — и впоследствии продолжали расти.
Сообщество «АА» (анонимные алкоголики) говорит нам о том, что нужно всего лишь… одно мгновение… чтобы бросить пить.
(И конечно же, целая жизнь, чтобы довести дело до конца.) А в 1992 г. в книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management) я писал о генеральном директоре, который ввел
самоуправляемые рабочие группы по всем 100 процентам про-
изводственных операций на известном своей авторитарностью 292 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
предприятии дальнобойщиков, входящих в профсоюз водите-
лей… за один уик-энд.
Некоторые эксперты-аналитики утверждают на основании
обширных несистематических данных, что произвести «боль-
шие перемены», по сути, «легче», чем малые. Иными словами, намного легче воодушевить сотрудников на достижение Боль-
шой Сложной Дерзкой Цели (удачный термин Джима Коллинза), чем на «постепенное совершенствование».
Мой «итог», к которому я пришел после долгих размышлений
и наблюдений: перемены займут ровно столько времени,
сколько вы считаете нужным.
Если вы «решите, что это нужно сделать за два года», ну, при-
мерно столько времени и уйдет. Решите, что «двух недель на это
хватит», — и я не удивлюсь, если вы за эти две недели одолеете
три четверти пути вверх по крутой горе.
Не надо «высоко метить».
Надо очень, очень высоко метить.
«Высокомерие абсолютно высоких ожиданий» может оправ-
дать себя за очень короткий срок, если у вас хватает смелости
взяться за дело и есть укоренившееся (мессианское) убеждение, что… «у нас нет совершенно никаких причин не сделать
это за месяц».
(Подумайте об этом.)
(Пожалуйста.)Перемены 293
83. По-умному? Никогда!
Военное искусство не требует сложных маневров, предпо-
чтительны самые простые; превыше всего требуется здра-
вый смысл. Если задаться вопросом — как это генералы де-
лают грубые ошибки, то это происходит потому, что они
пробуют быть умными.
Наполеон
Я прилагаю все усилия, чтобы читать — или по крайней мере
бегло просматривать — книги и статьи по новым стратегиям де-
ловой активности. В 90 процентах случаев я не могу не согла-
ситься и с рассуждениями, и с доказательствами автора, но меня
всегда неприятно поражает отсутствие обсуждения или рассмо-
трения возможности практического осуществления предложе-
ний, сделанных в явном или неявном виде.
Об этом полная тишина.
(В предыдущем предложении я хотел было добавить «прак-
тически», но потом передумал; слово «полная» на самом деле
не требует определения.)
Я пробежался по алфавитному указателю фолианта о «знаме-
нитых» стратегиях приблизительно 2007 г. — в нем вообще не было
таких слов, как «люди», и «клиент», и «лидерство», и «реализация», и «исполнение». А также понятий, которые, как вы уже, безусловно, поняли, меня волнуют, — межфункциональное взаимодействие , или полномасштабное сотрудничество различных служб с це-
лью повышения эффективности. Нет ни упоминания, ни даже на-
мека — а ведь именно недостаток такого взаимодействия или уме-
ния находить альтернативные решения сводит на нет одну стра-
тегическую инициативу за другой. (На 90 процентов?)294 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
(NB: я некоторое время раздумывал, стоит ли добавить сюда
комментарий или просто оставить на странице одну лишь ци-
тату Наполеона. Я не хочу никоим образом «разбавлять» силу
и ясность его слов.)
Поэтому моя борьба продолжает неистовствовать. Со времени
работы над докторской диссертацией в Стэнфорде — а это было
35 лет тому назад — мои призывы остаются лишь гласом вопи-
ющего в пустыне…
Но как насчет реализации?
Она действительно иногда устаревает.
Она всегда разочаровывает.
Она тоже является причиной гнева на грани бешенства.
Она меня достает — особенно в школах бизнеса.
(Но, с другой стороны, много чего в школах бизнеса меня до-
стает.)
Компании прекращают существование из-за того, что терпят
фиаско в плане реализации задуманного, — и редко из-за не-
умных стратегий.
Наполеон учит нас остерегаться слишком умных стратегий.
Доверять только очень простым планам, которые могут понять
и принять все без исключения и которые благодаря своей про-
стоте и ясности куда легче реализуются. Я довольно серьезно за-
нимаюсь изучением деятельности адмирала Горацио Нельсона
и генерала Улисса Гранта . (Это единственные военные лидеры, которые целиком занимают мои мысли.) Приведенная в начале
главы цитата могла бы в точности принадлежать перу и Гранта, и Нельсона. Оба отличались ясностью и простотой своих пла-
нов — а также ясностью, простотой и убедительностью, с кото-
рыми доносили эти планы до адмиралов и генералов, рядовых
и матросов.Перемены 295
Уоррен Баффетт недавно сказал, что, если вам нужно проана-
лизировать на компьютере финансовые показатели компании, не полагайтесь на акционерный капитал. Нигде — будь то инве-
стирование и реализация маркетингового плана или поле сраже-
ния и открытое море — не ориентируйтесь на «умность», а ищите
ясность, простоту и убедительную историю во всем, что делаете.
Время экзамена:
1) можете ли вы описать ваш текущий проект и его выгоды
и точки дифференциации одним абзацем;
2) можете ли вы описать ваш проект и объяснить, почему
вы его делаете, своим 15-летней дочери и 13-летнему сыну так, чтобы они смогли «въехать в него», задать о нем умные вопросы
и, возможно, подумать, что он «крутой»;
3) можете ли вы дать спонтанную девятиминутную презента-
цию без слайдов в программе PowerPoint генеральному дирек-
тору по его немедленной просьбе (время на подготовку — менее
десяти минут);
4) можете ли вы пойти к конечному пользователю вашего про-
екта на первом уровне по классификации должностей и вызвать
в нем интерес к проекту и его выгодам;
5) можете ли вы в общих чертах обрисовать финансовые пока-
затели своей компании на обратной стороне конверта, не вклю-
чая компьютер;
6) можете ли вы убедительно объяснить, почему считаете, что способны добиться успеха на выбранном вами стратегиче-
ском направлении;
7) уделяется ли в ваших планах и презентациях по проекту
по крайней мере в… два раза… больше места-времени для под-
робностей реализации, чем для анализа рынка и описания
выгод;
8) можете ли вы перечислить пять самых крупных препят-
ствий, которые предположительно могут появиться на пути 296 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
реализации, — и каким конкретным способом вы планируете
их преодолеть;
9) можете ли вы точно объяснить, как планируете стимулиро-
вать межфункциональное взаимодействие и интерес к вашему
проекту во всей организации в целом?
10) будьте любезны, расскажите мне, пожалуйста, об основ-
ных препятствиях, с которыми вы столкнулись при реализации
последних двух проектов, и как вы с ними справились;
11) каким двум большим вещам вы научились в ходе реали-
зации ваших последних двух проектов?
12) и т. д.;
13) и т. п.
Полагаю, вы поняли суть. Разумеется, эти вопросы не следует
считать догмой, они лишь задают направление.
Повесьте цитату Наполеона на стенку или используйте ее
в качестве заставки на экране компьютера — или скандируйте
в начале каждого обзорного совещания!
Разве есть более важное изложение существенных слагаемых
успеха? Вероятно, несколько таких же важных высказываний
найдутся, но ни одно из них не может превзойти это.
◗ БЕЗ ПОЛИТИКИ НЕТ РЕАЛИЗАЦИИ
В начале октября 2009 г. была опубликована серия обзорных статей
Нейла Шихана под названием «Огненный мир в холодной войне: Бернард Шривер и абсолютное оружие». Это первоклассный рас-
сказ на тему «Один против всего мира». Обозреватели расходились
во мнениях относительно деятельности Шривера: одни считали ее
очень полезной, другие — весьма сомнительной. Но то, чем он зани-
мался, было всем понятно, и, перефразируя самого себя, я называю
это ВАЖНЫМ-ВАЖНЫМ делом. Вопреки очень мощным силам, включаяПеремены 297
маньяка-бомбометателя Кертиса Лемея, босса Стратегического авиа-
командования ВВС, Шривер предложил и практически самостоятельно
разработал американский потенциал межконтинентальных баллисти-
ческих ракет, который с тех пор стал оплотом нашей национальной
обороны.
«Огненный мир» — это рассказ о «хорошей стратегической идее»
(в контексте реального мира, где холодная война становилась довольно
жаркой) и преодолении неимоверных инженерно-технических труд-
ностей.
Но я пишу не об этом.
Как известно большинству из вас, искусство политики я приравниваю
по важности к «стратегической проницательности» и даже считаю его
более важным. А Шривер, талантливый инженер, был… Супервели-
ким Политиком. Ополчившиеся против него силы оказались очень
велики, и в этом длинном-предлинном списке имен большинство фи-
гурантов были намного выше Шривера по званию. И все же победа
оказалась за ним — он убедил в своей правоте одного из самых прагма-
тичных людей, которых когда-либо видел дом № 1600 на Пенсильвания-