140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Перемены
79. Дзен-буддизм и искусство
достижения перемены
там, где она уже
существует
Некоторые люди ищут вещи, которые не удались, и пытаются
их исправить. Я же ищу вещи, которые удались, и пытаюсь
их совершенствовать.
Боб Стоун,
известный также
под именем мистер РеГо
Боб Стоун был ключевой фигурой «реструктуризации» прави-
тельства у Эла Гора, когда Гор был вице-президентом, — отсюда
и прозвище мистер РеГо. Ему также приписывают инициативу
качественной революции в Пентагоне, проведенной в более ран-
ний период его деятельности. Тогда он эффективно переписал
книгу о «корпоративных» изменениях в громадных бюрократи-
ческих аппаратах. (И с удовольствием написал превосходную
книгу о проделанной работе: «Вежливый революционер: Уроки
негражданского служащего» (Polite Revolutionary: Lessons from an Uncivil Servant.)
Боб, как мне представляется, был дзен-мастером, борцом
сумо — Мастером Окольных Путей. Он полностью осознавал, что не мог принудить федеральный бюрократический аппа-
рат ввести изменения; даже президент редко достигает успеха
с помощью фронтальной атаки. Как беженец из Пентагона, 280 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
он понимал, что было бы глупо создавать энциклопедиче-
ские «Белые книги» 1 и толстые руководства, которым суждено
никогда-не-быть-прочитанными и всегда-быть-игнорируемыми.
Поэтому он обратился к могущественному Искусству Расска-
зывания Историй, которым мастерски овладел, и возродил не-
пререкаемо заслуживающую доверия стратегию «упора на по-
зитив». Отсюда Бесспорная Истина об Эффективной Реструкту-
ризации Правительства от Стоуна:
«Я ищу вещи, которые удались, и пытаюсь их совершенство-
вать».
Обладая огромным опытом, Стоун знал, что в «окопах» си-
стемы работают поразительно результативные, инакомыслящие
Гражданские Служащие (Негражданские Служащие?) — упорно
выполняющие свою результативную-но-высмеиваемую работу, по мере сил стараясь избегать внимания к ней. Весь трюк со-
стоял в обнаружении их существования и склонении к «выходу
из подполья», чтобы 1) официально признать (через Прилюдное
Благословение вице-президента Гора) их доселе отчуждаемые
подходы, 2) запечатлеть их результаты в Памятниках Докумен-
тального Кино, 3) объединить их неформально как образцовые
Кадры для Внедрения Просвещенного Опыта Завтрашнего Дня, 4) пристыдить множество других и тем самым заставить их по-
следовать примеру своих мятежных (а ныне уважаемых) коллег.
(Естественно, к этому рассказу можно присовокупить многое —см. саму книгу Боба или ее краткое изложение в главе 17 моей
книги «Представьте себе!» 2 .)
Примерно ту же игру с непревзойденным мастерством затеяла
Джил Керр Конвей, став первой женщиной — президентом кол-
леджа Смита. Она оказалась не только окруженной скептически
1 Белая книга (англ. White paper) — официальное сообщение в письменном
виде; обычно этот термин применяется в США и Великобритании. Такие доку-
менты могут быть использованы для принятия решений. — Прим. ред.
2 Питерс Т. Представьте себе! — СПб.: BestBusinessBooks, 2006.Перемены 281
настроенными штатными профессорами (в основном мужчи-
нами!), но и лишенной бюджетных средств для осуществления
тех программ, которые были ей необходимы для того, чтобы
в корне изменить стиль руководства, присущий нерадивым ста-
рикашкам, которые занимали этот пост до нее.
На сцене появляется дзен-буддизм.
Порыскав по всему кампусу (как Стоун по чиновничьему ап-
парату), Джил обнаружила жизнестойкое Подполье Нововведе-
ний, членами которого в основном были нетерпеливые молодые
сотрудники, занимавшие невысокие должности. Она поговорила
с ними (слух о том, что 27-летний старший преподаватель обе-
дал с Большим Боссом, мгновенно облетел колледж), подбодрила, велев продолжать в том же духе, — и дала благословение начать
процесс публичного провозглашения своих взглядов.
Что касается нехватки денег, то здесь проявился ее талант Се-
стры Всех Обходных Путей. Послав к черту стандартные бюджет-
ные источники, она начала встречаться с членами «Подпольного
Движения» за Перемены в Колледже Смита — бывшими выпуск-
ницами колледжа, которые были вне себя от радости от долго-
жданного назначения первой женщины на пост руководителя
колледжа. Она встречалась снова и снова, и так без конца —и убеждала снова и снова, и так без конца. И после тысячи обе-
дов, чаев и ужинов она наконец получила «внешнее» «внебалан-
совое» финансирование, позволившее осуществить несколько
программ, которые со временем стали отличительными призна-
ками ее безумно успешного пребывания в должности.
Приветствую тебя, Мастерица Окольных Путей, урожденная
австралийка из Нортгемптона, что в штате Массачусетс!
Информация к размышлению: беспомощность — это (в основ-
ном) состояние ума! Чуть-чуть дзен-буддизма и Руководство 282 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
по корпоративному подполью в помощь — и… можно найти Зо-
лото и Свернуть Горы!
Информация к размышлению: станьте Мастером Окольных
Путей.
Информация к размышлению: «гарантированно» лучший спо-
соб общения с засевшим в окопах сопротивлением?
Абсолютное и непреклонное (хотя и строго корректное)
избегание всякого общения.
Альтернативно:
1) прочесать подполье и найти «смутьянов», которые уже се-
годня создают завтра и живут завтрашним днем;
2) назначить их Государственными Образцами Бизнеса За-
втрашнего Дня;
3) предложить другим побеседовать с ними и ознакомиться
с реальными моделями новых способов ведения бизнеса;
4) горячо одобрять Новых Подражателей Пионерам Пер-
вого Круга — и как можно скорее приступить к формированию
Баталь онов Ренегатов.
◗ ТАЙНЫЙ АГЕНТ (ПЕРЕМЕН)
В недрах вашей организации есть группы людей, которые уже ра-
ботают по-другому и лучше других. Чтобы обеспечить стойкие пере-
мены, найдите эти источники положительного отклонения и подлейте
масла в огонь.
Ричард Паскаль и Джерри Стернин. «Тайные агенты перемен вашей
компании», журнал Harvard Business Review
(Покойный Джерри Стернин имел редкую, блестящую репутацию
человека, который вводил программы и нес прогресс в самые
заброшенные уголки земного шара.) Перемены 283
80. Путь демо
Если вы повторяете что-то довольно много раз, то вдруг по-
нимаете, насколько глубоко укоренилось в вас это убеждение!
У меня состоялась дискуссия со специалистами по программ-
ному обеспечению о некоторых новых технологиях, которые
их основные корпоративные пользователи слишком медленно
внедряли. Я и сам не раз честил их узнаваемым (для меня) об-
разом:
«Бога ради, перестаньте пытаться продавать Unilever или Fiat или P&G! Огромные компании неизменно бывают
“отстающими последователями”. (Иначе говоря, практиче-
ски бесполезными, нерасторопными придурками.) Гораздо, го-
раздо более разумно порыскать по миру в поисках двух, трех
или четырех средних по размеру, заслуживающих внимания
новаторских организаций, которые “присоединятся” к вам, чтобы вместе Творить Чудеса. Пусть работа совместно
с этими горячими головами станет для вас… Демо. Когда
наберете достаточное количество “Суперкрутых” Демо сред-
них размеров… тогда, и только тогда идите к одному из За-
правил и скажите ему: “Не пропусти вечеринку, Тупой Бол-
ван Дэйви”».
Я в это верю!
Перемены в «крупных» фирмах в основном наступают после
представления в выгодном свете демоверсий, созданных в «кру-
тых» фирмах скромных размеров! Амбициозный генеральный
директор небольшого ирландского филиала крупной компании
полагает, что ваше новое Программное Обеспечение для Орга-
низации Закупочной Деятельности выше всяких похвал, и хочет 284 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
стать «ранним последователем». Когда демоверсия выполнила
свою часть работы, вы можете сказать нерасторопным гене-
ральным директорам крупных подразделений: «Почему бы вам
не сходить и не посмотреть, что ирландцы сделали с этой шту-
ковиной — она изменила их мир».
Чтобы добиться успеха с «новой штуковиной», вы должны
найти… Родственные Души… которые согласятся… Играть с вами
(и вашей «крутой штуковиной»)… что, в свою очередь, обеспечит
вам… «Демо»… которые вы сможете Расхваливать Направо & На-
лево.
Я называю «это»: путь демо .
И я осмелюсь утверждать: демопродажа — это лучший
и единственный способ ускорить формирование положитель-
ного отношения к новаторской (= пугающей) идее.
Нет демо.
Нет сделки.
Точка.
Первые шаги: у вас есть программа / продукт / процесс, воспри-
ятие которого продвигается со скоростью улитки? Ищите канди-
датуры в «список потенциальных покупателей», куда вой дут…
Потенциальные Новаторы, которые могли бы поддаться на уго-
воры и предложить вам Манеж для Игр да еще стать вашим То-
варищем по Играм.
Это еще один пример выигрыша с помощью обходных пу-
тей. Приняв решение работать на основе нескольких «ма-
лых» [= не огромных] демо, вы будете двигаться «тихим хо-
дом» (относительно продаж при «большом прорыве»). Но в ко-
нечном итоге этот явный крюк оказывается Максимальным
Ускорителем успешной реализации программы / продукта /
процесса.Перемены 285
◗ КАНДИДАТ ОТ ПАРТИИ БЕСТОЛКОВЫХ
Путь демо распространяется и на большую политику. В конце концов, что такое предварительные выборы как не шанс кандидата выставить
демо?
Вспомним кампанию по выборам президента США в 2008 г. и, в част-
ности, выдвижение кандидата в президенты от Республиканской партии.
Главный фаворит Руди Джулиани не побеспокоился собрать демо-голоса
в штатах Айова и Нью-Гэмпшир. Он прыгнул сразу в Большую Флориду, сделав там первую остановку. А без демо Флорида, которую Джулиани
считал «благожелательным» к нему штатом, поскольку раньше работал
там, как дьявол, повернулась к нему коллективной спиной — в то время
как маловероятный претендент на победу Джон Маккейн, изрядно под-
нявший свои шансы с помощью демо в Нью-Гэмпшире, выиграл Флорид-
ский Трофей и впоследствии обеспечил выдвижение своей кандидатуры
от Республиканской партии.
81. Большие изменения —
все сразу!
Я — законченный градуалист 1 и считаю, что постепенность
нужна даже тогда, когда до конечной цели далеко как до не-
бес. Мое кредо: немедленно приняться за дело — и сразу же
начать экспериментами прокладывать путь в направлении
успеха / к успеху.
Но когда в 2008 г. нас с женой посетила Великая Идея — бла-
гоустроить нашу ферму в Тинмуте, штат Вермонт, таким обра-
зом, чтобы полностью изменить общее впечатление и ощуще-
ние, мы решили ни много ни мало как… сделать все сразу.
1 Градуалист — сторонник постепенных преобразований. — Прим. ред. 286 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Были опасения, что мы берем на себя невыполнимую задачу, но случилось так, что успех затеи намного превзошел все ожи-
дания.
Сила идеи «запустить все сразу», имея на руках лишь обры-
вочные наметки общего замысла (пара набросков на бумаж-
ной салфетке), заключалась в том, что с самого начала мы
представляли себе лишь смутные очертания того, чем все
должно было (более-менее) закончиться. Поэтому в ходе ра-
боты у нас была возможность вносить безумные корректи-
ровки, постоянно импровизировать, разрушать и создавать
всю гамму заново, коренным образом переделывать всю ра-
боту и даже менять общий замысел. Что, естественно, озна-
чает, что на самом деле мы не отказались от моего любимого
Метода Быстрого Экспериментирования — просто мы это де-
лали на основе и в рамках Грандиозной Платформы под назва-
нием «Все в движении и подвешенном состоянии».
Точнее говоря, мы фактически начали с того, что снесли все
то, что стояло на пути набросанной в общих чертах новой до-
роги, которая полностью изменила динамику (внешний вид, впечатление, плавность линий) фермы. Это повлекло за собой
с дюжину вспомогательных прожектов, часть которых была на-
мечена вчерне тут же «на месте». (И все это в течение пары не-
дель.) В результате вся территория стала представлять собой
жуткое зрелище (из серии «хуже некуда»): повсюду — от носа
до кормы, с севера на юг и с запада на восток — едва нача-
тые дела.
А затем началась настоящая «серьезная игра» (нас вдохно-
вила — много позже — книга Майкла Шрейджа под таким же
названием) 1 . Придерживаясь Главного Руководства по Жизни, 1 Шрейдж М. Серьезная игра: Как в лучших мировых компаниях моделируют
будущее (Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate). —Прим. ред.Перемены 287
мы следовали процессу экономического роста, который нобе-
левский лауреат Ф. Хайек назвал «спонтанный порядок».
Я не уверен, что поступал бы так всегда, особенно если дело
касается больших проектов, но я и в самом деле считаю, что бы-
вают времена, когда подход «все сразу» оправдан, — когда у вас
есть Большой Замысел, но приходится жить «среди всего этого», когда остается уйма невыясненных вопросов и нет полной яс-
ности относительно конечной цели.
Вы могли бы сказать, что именно этот подход, в данном слу-
чае реализованный в огромном масштабе, был использован его
королевским высочеством шейхом Мухаммедом бен Рашидом
аль-Мактумом для развития Дубая в последние 20 лет.
Великий экономический спад нанес Дубаю несколько сокруши-
тельных ударов — но ничуть не преуменьшил роли потрясаю-
щего замысла и его исполнения. Я не утверждаю, что готов пере-
селиться туда, но с удовольствием называю это «единственным
и самым великим продуктом чистого воображения, которому
я никогда прежде не был свидетелем» — и это не гипербола.) Дальнейшее подтверждение этой идеи — дерзкой до безу-
мия! — произошло (примерно в период нашей активной дея-
тельности по благоустройству), когда я читал книгу Венди Копп
«Однажды все дети… Невероятный триумф программы “Учить
для Америки” и что я попутно узнала» (One Day, All Children…: The Unlikely Triumph of Teach for America and What I Learned Along the Way). Думаю, мисс Копп рассказала самую невероятную исто-
рию, которую мне довелось услышать. Из комнаты в общежитии
Принстонского университета она в 1988 г. выпустила в свет про-
грамму, которая, вероятно, стала самым значительным за много
лет или даже десятилетий экспериментом-событием в амери-
канской сфере образования и общественных услуг.
Копп с самого начала отказалась от советов Промышленных
Магнатов и других Великих Мира Сего, которые намеревались 288 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
оказать ей поддержку, — а именно: она решила, что, даже
не зная, как действовать с тактической точки зрения, она все
равно запустит эту грандиозную программу и продемонстри-
рует всему миру силу своей идеи. «Отлично, Венди, но вам
нужно сначала “доказать концепцию”. Протестируйте ее на гор-
стке молодых неискушенных учителей в какой-нибудь глухо-
мани подальше-подальше-подальше-подальше-от-Бродвея» —такой совет ей давали снова, снова и снова все без исключения.