В одном интервью меня спросили, был ли принцип-центричным Гитлер. «Нет, – ответил я, – но им двигали ценности. Одной из главных его ценностей было объединение Германии. Он шел вразрез с естественными принципами, и это привело к неизбежным последствиям: весь мир на долгие годы утратил равновесие».
Имея дело с очевидными естественными законами, мы можем выбирать для себя: либо жить и управлять в гармонии с ними, либо бросить им вызов, пойдя иным путем. Насколько непреложны законы, настолько же непреложны их последствия.
На своих семинарах я обращаюсь к аудитории с вопросом: «Когда вы думаете о своих личных ценностях, что вам приходит на ум?» Обычно люди начинают вспоминать о том, чего они хотят. Потом я спрашиваю их: «Когда вы размышляете о принципах, что вам приходит на ум?» Тогда они задумываются об объективных законах, прислушиваются к голосу совести, черпают силу в истинах.
Принципы – это не ценности. Немецкие нацисты, подобно членам уличных банд, имели общие ценности, но их ценности попирали фундаментальные принципы. Ценности – это карты, а принципы – территории. А карты и территории – не одно и то же. Карта – это лишь субъективная попытка описать или представить территорию.
Чем больше наши карты согласуются с правильными принципа-ми – с реалиями территории, с вещами как они есть, тем они точнее и полезнее. Правильные карты гораздо сильнее влияют на нашу эффективность, чем наши усилия по изменению установок и поведения. Однако если территория постоянно меняется, любая карта вскоре устаревает.
Компас на все времена
В сегодняшнем мире бизнеса без компаса не обойтись. Компас состоит из свободно вращающейся магнитной иглы, указывающей на магнитный север. В море это инструмент, помогающий кораблю держать курс. Слово «компас» применимо также к близости, масштабу, границам пространства и времени, к курсу, области действий, размаху, намерению, цели, пониманию. Все эти коннотации обогащают метафору.
Почему компас лучше, чем карта в сегодняшнем мире бизнеса? Лично я вижу несколько важнейших причин, делающих компас столь бесценным для корпоративных лидеров.
• Компас ориентирует людей в соответствии с координатами и позволяет определить направление даже в лесу, в открытом море, пустыне, на любой незаселенной территории.
• По мере изменения территории карта устаревает; когда перемены происходят стремительно, карта может оказаться неточной уже к моменту ее выхода из печати.
• Неточные карты чреваты серьезными разочарованиями для людей, которые пытаются проложить свой путь по той или иной территории.
• Многие руководители – первопроходцы, они работают на еще не исследованных территориях, для которых не существует достаточно точных карт.
• Чтобы добраться куда-нибудь как можно быстрее, нам необходимы усовершенствованные процессы и понятные способы производства и дистрибуции (скоростные дороги) – а чтобы найти или построить такие дороги, нужен компас.
• Карта обеспечивает описание территории, но компас обеспечивает более глубокое чувство перспективы и направления.
• Точная карта – хороший инструмент управления, а компас – инструмент лидерства и расширения полномочий.
Люди, которые долгие годы пользуются картами, чтобы найти свой путь и поддерживать чувство перспективы и направления, должны понимать, что их карты могут оказаться бесполезными в лабиринтах современного управления. Я рекомендую заменить карты компасом и научить себя и своих сотрудников ориентироваться по компасу, который калиброван по системе фиксированных принципов «истинного севера» и естественных законов.
Зачем? Да просто с неточной картой вы заблудитесь. Вам кто-то говорит: «Работай упорнее»? – тогда вы заблудитесь вдвое быстрее. Кто-то говорит: «Мысли позитивно»? – тогда вам будет просто безразлично, что вы можете заблудиться. Проблема эта никак не связана с нашим трудолюбием или психологическими установками. Все дело в неточной карте. Ваша парадигма, ваш уровень мышления представляют собой карту действительности, вашу карту территории.
Главная проблема всех неэффективных культур заключается в головах тех людей, которые привели компанию к такому положению – в неполной карте, основанной на быстрых решениях и недальновидном мышлении и менталитете недостаточности.
Выход из этого положения – отказаться от управления по картам (ценностям) в пользу лидерства по компасу (естественным принципам). Организационная среда неизбежно ориентирована на стиль поведения высшего руководства, который воспринимается как «истинный север». Но стиль опирается на изменчивые настроения, произвольные решения, спонтанные реакции, самовозвеличивание. Иногда «истинный север» называют «информационной системой» или «системой вознаграждения», и это влияет на поведение. Растет то, что поливают. Принцип-центричное лидерство предполагает, что люди «работают на ферме» на основе естественных принципов сельского хозяйства, что они помещают эти принципы в центр своей жизни, в свои отношения, в свои соглашения, в управленческие процессы, в заявления о миссии.
Стратегическая ориентация
Ориентация по компасу вместо карты – важнейший стратегический вопрос. Масахару Мацусита, президент гигантской японской компании по производству бытовой электроники, когда-то заявил: «Мы победим, а Запад проиграет, потому что причины ваших неудач заключены в вас самих: для вас суть управления состоит в том, чтобы перенести идеи из голов начальников в руки рабочих».
Здесь важно обратить внимание на указанную причину наших «неудач». Мы связываем себя определенными установками или парадигмами, управлением по картам, старой моделью лидерства, согласно которой все цели, методы и средства определяются наверху.
Такая модель стратегического планирования устарела. Это дорожная карта. Она предусматривает, что люди, занимающие высшие посты в компании, используя свой опыт, знания, мудрость, разрабатывают десятилетние планы развития только для того, чтобы через полтора года убедиться в непригодности этих планов. В нынешней ситуации быстрых рыночных перемен любые долгосрочные планы очень скоро устаревают.
Питер Друкер сказал: «Планы ничего не стоят, но планирование бесценно». И если наше планирование строится вокруг центра в виде общей цели или видения и приверженности системе принципов, тогда те, кому приходится быть первопроходцами, могут использовать компас, а также собственный опыт и здравый смысл, чтобы принимать конкретные решения и действовать. Более того, каждый работник может иметь собственный компас, каждый может обладать полномочиями определять цели и составлять планы, отражающие реалии нового рынка.
Принципы – это не практические приемы, не конкретные меры или действия, которые помогают в одних ситуациях, но необязательно срабатывают в других. Если вы управляете с помощью практических приемов и определенной политики, вашим людям не нужно быть специалистами, им не нужно быть мудрыми, поскольку все здравомыслие и вся мудрость поставляются им в готовом виде – в форме правил и инструкций.
Если же вы фокусируетесь на принципах, вы наделяете каждого работника, который понимает эти принципы, полномочиями действовать без постоянного мониторинга, оценки, корректирования или контроля. Принципы применимы везде. И когда они входят у людей в привычку, они расширяют их свободы создавать широкий спектр практических приемов для разных конкретных ситуаций.
Лидерство на основе принципов, а не практических приемов, требует обучения другого типа, возможно, дополнительных тренингов, но это воздастся большим опытом, знаниями, умениями, креативностью и общей ответственностью на всех уровнях организации.
Если вы обучаете сотрудников практическим приемам обслуживания потребителей, вы добьетесь некоторого уровня обслуживания, но вся такая подготовка пойдет насмарку, когда возникнет ситуация, не предусмотренная стандартными процедурами.
Прежде чем ваши сотрудники начнут постоянно опираться на принципы при обслуживании потребителей, им необходимо усвоить новые установки. В большинстве случаев для этого необходимы тренинги – кейсы, ролевые игры, эксперименты, пока они до конца не поймут принцип и не научатся применять его на практике.
Имея компас, мы тоже можем победить
«Компас в кармане у каждого» – девиз более правильный, чем «цыпленок в каждой кастрюле» или «машина в каждом гараже». Имея нравственный компас, мы можем выстоять в самой жесткой конкуренции. Я считаю, что японцы излишне подчиняют личность коллективу, это не позволяет им в полной мере использовать творческие ресурсы людей. Одно из свидетельств тому – всего 4 нобелевских лауреата по сравнению со 186 американцами. Высший принцип лидерства – взаимозависимость в духе «выиграл/выиграл», где человек высоко ценится и как личность, и как член команды.
Но как только люди начинают понимать, что именно такой компас должен стать основой для оценки каждого, включая управленческий стиль высших руководителей, эти самые руководители чувствуют в этом для себя угрозу.
Президент одной крупной корпорации как-то попросил меня встретиться с ним и с его управленческой командой. Он сказал, что его менеджеры упорно цепляются за свой стиль. Даже корпоративное заявление о миссии, по его словам, не смогло повлиять на их управленческий стиль. Эти менеджеры продолжали считать, что заявление о миссии написано для тех, кто должен подчиняться закону, но сами они выше закона.
Идея нравственного компаса тревожит людей, которые думают, что они выше закона, потому что Конституция, основанная на принципах, это закон – она правит всеми, включая президента. Она обязывает людей изучить свою жизнь и определить, готовы ли они жить в соответствии с ней. Перед законами и принципами равны все.
Мне знакомы многие руководители, которые понимают это. Они говорят: «Мы не можем проводить стратегические исследования и строить планы независимо от нашей культуры и людей». Они соглашаются с тем, что сказал Майкл Портер: «Отличная реализация посредственной стратегии лучше посредственной реализации отличной стратегии».
Для лучшей реализации своих стратегий и достижения корпоративной цельности мы должны работать над вопросами персонала и культуры. Мы должны быть готовыми пойти на созыв «конституционного собрания», чтобы выложить все вопросы на стол, решить их и добиться привлечения всех сотрудников к их решению. Это потребует крови, пота и слез, но без них не обойтись.
Успешное осуществление любой стратегии зависит от приверженности людей принципам и от способности применять эти принципы в любых ситуациях с помощью нравственного компаса.
Глава 9
Принцип-центричная власть
Реальную власть лидеру приносят благородство характера, а также использование инструментов и принципов власти. Тем не менее природа лидерства и власти рассматривается большей частью через призму теорий генетики «великих людей», черт личности или стилей поведения. Все эти теории имеют ценность скорее для объяснения явлений, нежели для их предсказания. Они могут объяснять, почему появился тот или иной лидер, но не могут помочь нам ни предсказать будущих лидеров, ни развить в себе лидерские качества.
Более плодотворный подход – обратить внимание не на самих лидеров, а на их последователей и оценивать лидерство на основании их ответов на вопрос, почему они идут за лидером.
Три типа власти
Причины, по которым люди идут за лидером, многообразны и сложны, но их можно рассматривать с трех разных уровней, восходящих к разным мотивационным и психологическим корням.
На первом уровне за лидером идут из страха. Люди боятся того, что с ними может случиться, если они не будут делать то, о чем их просят. Такую власть можно назвать насильственной. Лидер в этом случае запугивает своих последователей тем, что если они не будут подчиняться, то им будет плохо или они упустят что-то хорошее. Опасаясь негативных последствий, они нехотя соглашаются и некоторое время плетутся рядом или лицемерно клянутся в верности. Но их преданность напускная, и очень скоро они направляют свою энергию на саботаж и разрушение, когда «никто не видит» или когда это ничем не угрожает им. Хорошо известен пример, как недовольный сотрудник авиакомпании, считая, что с ним несправедливо обошлись, накануне своего увольнения стер из памяти компьютера все графики полетов. Во что обошлась его вынужденная покорность? Более чем в миллион долларов и тысячи потерянных рабочих часов, не говоря уже о негативной реакции разочарованных пассажиров.
Второй уровень предполагает, что за лидером следуют из соображений выгоды. Такую власть можно назвать утилитарной, поскольку она основывается на полезном для сторон обмене товарами и услугами. Последователи могут предоставить лидеру то, чего хочет он, – время, деньги, энергию, личные ресурсы, интерес, талант, поддержку. А лидер способен дать то, что нужно последователям, – информацию, деньги, возможности продвижения по службе, безопасность. И последователи верят, что лидер может что-то сделать для них, если они будут держать его сторону. Многое из того, что происходит в обычной жизни организаций – от крупнейших корпораций до семей, обеспечивается именно этой утилитарной властью.
Третий уровень реагирования отличается от первых двух и по сути, и по масштабу. На этом уровне власть одних над другими обеспечивается тем, что последователи верят в своих лидеров и в то, чего те пытаются достичь. Лидерам верят, их уважают. За ними следуют потому, что хотят. Хотят верить в них и в их дело. Это не слепая вера, не бездумное подчинение; это осознанная, чистосердечная, а не вынужденная преданность. Это принцип-центричная власть.
Почти каждый человек, будучи последователем, в какой-то момент жизни испытывал на себе такой тип власти– в отношениях со своим учителем, работодателем, членом семьи или другом, и это оказало огромное влияние на его жизнь. Кто-то, возможно, открыл нам путь к успеху, или вдохновил нас в трудную минуту, или просто оказался рядом, когда был нужен. Что бы они ни делали, они делали это потому, что верили в нас, и мы отвечали уважением, верностью, преданностью и готовностью следовать за ними почти без всяких условий и ограничений.
Все эти типы власти имеют разный фундамент и ведут к разным результатам.
Влияние власти
Насильственная власть основывается на страхе, присущем как лидеру, так и последователю. Лидеры тяготеют к насильственной власти, когда боятся несогласия. Это политика «дубинки». Этот подход мало кто открыто приветствует, но многие используют либо поскольку он кажется оправданным в свете других, еще больших опасностей, либо представляется целесообразным в данный момент. Но эффективность этого подхода иллюзорна.
Лидер, который строит власть на страхе, обнаруживает, что такой контроль реактивен и недолговечен. Страх исчезает, стоит руководителю или его представителю отвернуться. Страх зачастую мобилизует негативную творческую энергию последователей, которые объединяются и находят новые, еще не поддающиеся контролю способы сопротивления. Насильственная власть накладывает тяжелый психологический и эмоциональный груз как на лидера, так и на последователя. Она способствует подозрительности, очковтирательству, обману и в конечном итоге разложению. Александр Солженицын, русский писатель и философ, заметил как-то: «У вас есть власть над человеком, пока вы не отняли у него всё. Но стоит оставить его ни с чем, и у вас больше нет власти над ним – он вновь свободен».
Большинство организаций держится на утилитарной власти. Утилитарная власть опирается на чувства равноправия и справедливости. Пока последователи считают, что получают справедливое вознаграждение за то, что отдают, отношения сохраняют устойчивость. Власть в данном случае скорее напоминает влияние, чем контроль. Поддержка последователей уважается и учитывается, но при этом предполагается, что на них ложится и ответственность. За руководителем идут, потому что последователям это выгодно. Это обеспечивает им доступ к ресурсам, которые лидер контролирует благодаря своему положению, опыту или харизме. Когда последователи идут за лидером из прагматичных соображений, власть остается реактивной, но реакция в этом случае бывает скорее позитивной, нежели негативной.