В обществе зреет понимание, что отношения, построенные на утилитарной власти, чаще ведут к индивидуализму, чем к коллективизму и групповой эффективности, поскольку каждый человек остается при своих убеждениях и желаниях. Индивидуальные игроки могут менять свое отношение к лидеру по мере изменения своих желаний и потребностей. Меняющаяся демография рабочей силы свидетельствует о том, что долговременная лояльность со стороны лидеров или последователей – скорее исключение, чем правило. Люди – от директоров до служащих (обратите внимание на калейдоскоп лиц в ближайшем к вам универмаге) – приходят и уходят почти без последствий для рынка. Все мы – потребители и идем туда, где можем получить именно то, что нам нужно. И как в песне Фрэнка Синатры, мы идем «своим путем».
Кроме того, ускоренными темпами развивается такая форма ситуационной этики, в которой люди, в отсутствие общих корпоративных ценностей, сами для себя определяют, что для них лучше, что правильно, что справедливо. Худшее проявление утилитарной власти обнаруживается в элементах правосудия, когда силой насаждается справедливость в делах о разводах, захватах или банкротствах. Лучшие ее черты находят выражение в готовности продолжать поддерживать отношения, будь то личные или деловые, пока они выгодны обеим сторонам.
Принцип-центричная власть – редкость. Это знак качества и превосходства во всех отношениях. Она базируется на уважении: лидер уважает своих последователей, а последователи чтят своего лидера и сознательно выбирают путь служения общему делу. Отличительным признаком принцип-центричной власти является устойчивое, проактивное влияние. Власть устойчива потому, что не зависит от того, что может случиться с последователем. Быть проактивным – значит постоянно принимать решения на основе укоренившихся ценностей. Принцип-центричная власть становится возможной, когда ценности последователей и ценности руководителя пересекаются. Принцип-центричную власть не навязывают силой, ей способствует объединение личных интересов лидера и последователей одной общей целью. Принцип-центричная власть возникает, когда и лидер, и последователи одинаково глубоко верят в общее дело или общую цель. Ганс Селье, автор книги «Стресс без дистресса», писал: «Лидеры остаются лидерами, пока сохраняют уважение и лояльность своих последователей».
Контроль неотъемлем от принцип-центричной власти, но это не внешний контроль, а самоконтроль. Власть обеспечивается тем, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним. Благодаря чувству цели, видению, характеру и тому, что за ними стоит, лидеры могут строить принцип-центричную власть в отношениях с последователями. Принцип-центричная власть стимулирует этичное поведение, поскольку лояльность строится на принципах. Этика в конечном счете строится на готовности делать правильные вещи, а принцип-центричная власть побуждает идти на риск ради достойных дел, поскольку они признаны важными и за ними стоят идеи и видение лидера.
Выбор лидера
Когда возникает проблема или благоприятная возможность, требующая участия других людей, лидер должен сделать свой выбор. Главный выбор лидера связан с тем, на чем строить власть – на принуждении, на выгоде или на принципах. Выбор ограничивается характером руководителя (что он собой представляет, и кем его сделал предыдущий опыт), его навыками взаимодействия с окружающими, его способностями и прошлым. Под давлением обстоятельств легко начать искать опору в своем положении, регалиях или чьей-то поддержке, чтобы заставить других людей следовать за вами. И при отсутствии хороших коммуникативных навыков, способности в трудную минуту сохранять верность глубинным ценностям, или при отсутствии запаса доверия со стороны других людей почти невозможно не прибегнуть к силе, когда лидер находится в условиях кризиса.
Возможности, доступные для лидера, стоящего перед выбором, могут быть многократно умножены. Можно, например, углублять знания и опыт. Можно накапливать информацию и ресурсы. Потенциальную силу утилитарной власти можно увеличить, стараясь как можно больше сблизиться с последователями, упрощая формальные правила и процедуры создания функциональных взаимоотношений и делая более удобным и менее затратным для последователей их формирование. Эти тактические действия могут обеспечить увеличение полезных вариантов выбора для лидера.
Лидер, стремящийся к принцип-центричной власти, должен взять на себя долговременные обязательства. Доверие в отношениях, которое является фундаментом принцип-центричной власти, в одночасье не построить. Изображать искренность долго невозможно. Рано или поздно лидер обнаружит себя. Но именно личность лидера, помимо того, что он способен сделать для своих последователей, определяет глубину принцип-центричной власти, которой он обладает.
Десять инструментов власти
Чем больше лидера уважают, чем искреннее к нему относятся, тем более легитимна его власть. В зависимости от того, как лидеры обращаются с окружающими (каковы их реальные и воспринимаемые намерения, способности к взаимодействию, уровень доверия), уровень уважения со стороны подчиненных повышается или снижается и соответственно повышается или снижается обоснованность их власти. Уважение и власть неразрывны.
Ниже я предлагаю десять приемов и принципов, помогающих лидеру добиваться большего уважения и власти.
• Убеждение подразумевает доводы и объяснения, поддерживающие вашу позицию или желания при уважительном отношении к идеям и предложениям последователей. Объясняйте им не только то, что нужно делать, но и зачем; поддерживайте процесс обмена мнениями, пока не будет достигнуто удовлетворяющее все стороны взаимопонимание.
• Терпение в работе и в отношениях с людьми. Несмотря на неудачи ваших подчиненных, на создаваемые ими проблемы, несмотря на ваше жгучее желание поскорее достичь желаемых результатов, не упускайте из виду перспективу, сохраняйте приверженность долгосрочным целям перед лицом временных препятствий и сопротивления.
• Мягкость, а не жесткость, твердость, а не насилие, когда имеете дело с уязвимостью и проявлениями чувств ваших подчиненных.
• Способность учиться. Вы должны исходить из предположения, что не можете знать всех ответов, необходимо ценить иные точки зрения, суждения и опыт, которыми могут обладать ваши подчиненные.
• Одобрение, избегающее поспешных суждений, не требующее выдающихся результатов как условия для поддержания высокого уровня самоуважения.
• Доброта, сердечность, забота, чуткость. Помните о мелочах (которые многого стоят) во взаимоотношениях.
• Открытость, получение информации о последователях для понимания, чего они способны достичь (при безусловном уважении их такими, какие они есть), их намерений, желаний, ценностей и целей вместо фокусирования на их нынешнем поведении.
• Сочувственная конфронтация, признание ошибок и необходимость корректировать курс последователей в атмосфере подлинного сочувствия, участия, теплоты, обеспечивая тем самым готовность подчиненных идти на риск.
• Постоянство. Ваш лидерский стиль не должен превращаться в манипулятивные приемы, которое вы пускаете в ход, когда не можете добиться своего, когда сталкиваетесь с кризисом или испытанием, когда чувствуете себя в тупике. Это система ценностей, личный кодекс. В нем проявляется ваш характер и отражается личность.
• Цельность. Честное соответствие слов и чувств мыслям и поступкам. Вы не желаете другим ничего, кроме добра, вы не хотите и не пытаетесь их обманывать, злоупотреблять их доверием, манипулировать ими. Вы постоянно анализируете свои намерения, стараясь обеспечить полную гармонию с вашими принципами.
Процесс осуществления власти
c 1991 Covey Leadership Center
Для многих эти принципы и идеалы отражают мировоззрение таких великих лидеров, как Махатма Ганди, но гораздо труднее встретить их в повседневной жизни. В ответ на такие замечания сам Ганди говорил: «Я не более чем средний человек со средними способностями. Я не провидец. Я считаю себя практичным идеалистом. Я не считаю, что есть какие-то особые заслуги в том, чего мне удалось достичь упорным трудом. У меня нет и тени сомнения в том, что любой человек мог бы сделать то, что сделал я, если бы приложил такие же усилия и имел такую же надежду и веру».
Лидеры, реализующие принцип-центричную власть, с течением времени могут обнаружить, что с осторожностью обращаются к другим с просьбами, но делают это с большей уверенностью. По мере того, как растет их понимание связи между властью и лидерством, растет их способность вести за собой и влиять без принуждения. И, становясь более мудрыми и эффективными лидерами, они могут обрести необычайный душевный покой.
Эта глава написана при участии Блейна Ли, доктора философии, вице-президента Covey Leadership Center.
Глава 10
Распутывание линий коммуникации
В основе большинства коммуникационных проблем лежат проблемы восприятия и доверия. Мы видим мир не таким, каков он есть. Наше восприятие определяется тем, каковы мы сами, то есть наши «карты», описывающие территорию. И восприятие, основанное на прошлом опыте, во многом влияет на наши чувства, убеждения и поведение.
Восприятие и доверие
Проблемы восприятия и доверия могут привести к запутанным ситуациям, которые мы обычно называем личностными конфликтами. Проблемы доверия решать гораздо труднее оттого, что каждый считает, что именно он видит мир таким, какой он есть. Не понимая искаженности своего восприятия, мы придерживаемся установки: «Если вы не согласны со мной, вы автоматически в моих глазах ошибаетесь – просто потому, что я уверен в своей правоте».
Если мы «всегда правы» и заставляем всякого, чья точка зрения отличается от нашей, ощущать себя неправым, лучший способ защититься от нас и дальнейших обид – заклеймить нас позором и приговорить к бессрочному заточению в эмоциональной и интеллектуальной тюрьме, пока мы сполна не расплатимся. Большинство проблем доверия могут быть решены, если стороны понимают, что в основе конфликта лежит проблема восприятия.
Установки и поведение
Для прояснения коммуникаций важны определенные установки и действия.
Установки
• Я доверяю вам; я не ставлю под сомнение вашу искренность и здраво-мыслие.
• Я заинтересован в наших отношениях и хочу преодолеть разногласия в восприятии вещей. Пожалуйста, помогите мне встать на вашу точку зрения.
• Я открыт для влияния и готов измениться.
Действия
• Слушать, чтобы понять.
• Говорить, чтобы быть понятым.
• Начинать диалог с того пункта, по которому собеседники согласны друг с другом, и постепенно переходить к разногласиям.
После того, как эти установки и действия достигнуты, практически любая проблема восприятия или доверия может быть разрешена.
Часто случается, что, поняв эти требования, человек меняет свою манеру говорить. Вместо слов «Дело в том, что…» он скажет «На мой взгляд это…». Вместо слов «Я уверен…» он скажет «По моему мнению…», «Как я понимаю…». Такая манера речи признает право других людей называться мыслящими существами. Вы фактически говорите им: «Ваши взгляды и мнения имеют такое же право на существование, как и мои; они столь же достойны уважения».
Когда другие осуждают вас или не согласны с вами, вы отвечаете в таком духе: «Хорошо, вы смотрите на этот вопрос не так, как я. Но я хотел бы понять вашу точку зрения». Когда вы не согласны с кем-то, то вместо слов «Я прав, а вот вы заблуждаетесь» вы говорите: «Я вижу это иначе. Позвольте, я объясню вам, как смотрю на эту проблему».
Слова и отношения
У меня был друг, у которого никак не складывались отношения с сыном-подростком. «Когда я вхожу в комнату, где он читает или смотрит телевизор, он сразу встает и выходит – вот до чего дошло», – жаловался он мне.
Я посоветовал ему начать с попытки понять своего ребенка, а не заставлять сына понимать его и прислушиваться к его советам. Он ответил:
– Я и так понимаю его. Все, что ему нужно, – научиться уважать родителей и ценить то, что мы стараемся для него делать.
– Если вы хотите, чтобы ваш сын по-настоящему открылся вам, то все-таки вы должны исходить из того, что не понимаете его и, вероятно, никогда до конца не поймете, но хотите этого и приложите к этому усилия.
В конце концов, тщетно перепробовав все другие подходы, отец согласился действовать, исходя из этой посылки. Я убедил его как следует подготовиться к общению с сыном, запастись терпением и не терять контроль над собой.
Следующим вечером отец подошел к сыну и сказал:
– Сынок, мне не очень нравятся наши с тобой отношения, и я хотел бы попробовать улучшить их. Может быть, я не уделял достаточно времени тому, чтобы по-настоящему понять тебя.
– Да уж конечно! Ты никогда не понимал меня! – огрызнулся сын.
Отец вспыхнул и едва не выпалил как обычно: «Ах ты, неблагодарный! Ты думаешь, я не понимаю тебя! Да я прошел огонь и воду! Я всё прекрасно понимаю!»
Но он сдержался и сказал:
– Хорошо, сынок, наверное, я не понимаю тебя, но я хочу этого. Поможешь мне? Давай, например, вернемся к тому спору на прошлой неделе насчет машины. Объясни, как ты воспринимаешь этот вопрос?
Сын начинает сбивчиво объяснять свою позицию. Отец опять подавляет в себе желание перехватить инициативу и начать оправдывать собственное мнение. Он продолжает слушать с намерением понять, радуясь, что заранее настроился на это испытание.
Он слушает – и происходит нечто невероятное. Сын начинает смягчаться. Скоро он снимает оборону и раскрывает отцу свои сокровенные чувства и заботы. Отец, ошеломленный происшедшим, едва сдерживает радость. Он раскрывает свои глубинные чувства и заботы и высказывается о прошлых конфликтах. Впервые за несколько лет они не нападают и защищаются, а искренне пытаются понять друг друга. Какую радость это доставило обоим!
Около половины одиннадцатого в комнату вошла мать и напомнила, что пора ложиться спать. Отец возразил: они впервые наладили общение и хотели бы продолжить. Разговор закончился далеко за полночь, и они успели обсудить много волновавших обоих вопросов. Рассказывая мне об этом несколькими днями позднее, отец со слезами на глазах произнес: «Я чувствую себя так, словно вновь обрел сына, а он обрел отца». Он от всей души благодарил меня за совет сначала попытаться понять сына и лишь после этого добиваться понимания с его стороны.
Важнейший аспект коммуникации – отношения. Многие сложные узлы в коммуникационных линиях образуются из-за плохих межличностных отношений. Когда отношения напряжены, мы вынуждены тщательно подбирать слова, чтобы они не были восприняты как оскорбление или неправильно поняты. Люди в таких ситуациях подозрительны, обидчивы, склонны цепляться за слова, вместо того чтобы попытаться понять их истинный смысл.
В то же время, когда отношения крепки и гармоничны, мы можем общаться почти без слов. Когда уровень доверия высок, а собеседники благожелательно относятся друг к другу, нет нужды выбирать слова. Мы можем не блистать красноречием, но все равно собеседник поймет, что мы имеем в виду. Когда отношения неоднозначны, никаких слов не хватит, чтобы донести смысл, ведь смыслы несут не слова, а сами люди.
Ключ к эффективной коммуникации – отношения один на один. Когда мы устанавливаем особые отношения с каким-то человеком, меняется сама природа нашей коммуникации. Мы помогаем друг другу укреплять доверие и уверенность в себе. Оцените в этом контексте, насколько улучшится общение, если вы навестите каждого сотрудника дома, пригласите на обед помощника или поболтаете с клиентом и уделите ему время, сосредоточив все свое внимание на человеке, на его интересах, заботах, нуждах, надеждах, опасениях и сомнениях.