3. Обучение и развитие. В эффективных программах развития персонала человек учится сам; преподаватель и организационная форма рассматриваются лишь как полезные помощники; процесс обучения контролируется тем, кто учится, а не системой, то есть учащийся может двигаться в нужном ему темпе и выбирать методы, позволяющие достичь взаимоприемлемых целей; от учащегося требуется учить других тому, чему он научился сам, потому что это помогает глубже усвоить материал; существует тесная корреляция между целями программы обучения и карьерными планами каждого слушателя.
4. Наем и отбор персонала. Принцип-центричные лидеры тщательно отбирают кандидатов, сопоставляя их способности, склонности и интересы с должностными требованиями. Люди делают для компании то, что им нравится делать и что они делают хорошо. В процессе собеседования и найма учитываются интересы обеих сторон. Трудовой опыт и прошлые успехи человека соответствуют требованиям компании и отрасли. Все расхождения в мнениях обсуждаются открыто. И прежде чем принять решение о найме, повышении, понижении или увольнении, эффективные лидеры стараются получить совет со стороны уважаемых коллег или непосредственных руководителей.
5. Проектирование должностных обязанностей. Подобно тому, как дома проектируются с учетом потребностей и вкусов людей, которые там будут жить, так и работа должна строиться, исходя из интересов и навыков сотрудников. Люди должны четко представлять, в чем состоит их работа, как она связана с общей миссией компании и каким может быть их личный вклад. Им также необходимо знать, какие ресурсы и системы поддержки доступны. Кроме того, они должны обладать некоторой степенью самостоятельности в определении методов достижения желаемых результатов. И подобно проводке в строящемся доме, в описание работы с самого начала должна быть включена система обратной связи, а также возможности для дальнейшего роста.
6. Коммуникации. Встречи один на один – для выработки соглашения о результатах работы и процедурах отчетности – ключевые для эффективной организационной коммуникации. Наряду с этим необходимы собрания сотрудников, проводимые по мере необходимости и имеющие ориентированную на практические действия повестку дня; системы рассмотрения и вознаграждения рационализаторских предложений; прозрачность всех процессов и процедур; ежегодные собеседования с кандидатами на повышение в должности; анонимные опросы общественного мнения и мозговые атаки по особым случаям. Коммуникационные системы будут функционировать эффективнее, если они организованы вокруг общего видения и миссии. Системы часто расстраиваются, так как они создаются людьми с менталитетом недостаточности, которые нехотно доверяют другим. Эти люди видят угрозу для себя в компетентности окружающих. Они хотят быть первоисточником любых идей. Им трудно признавать чужие успехи и делиться властью.
• Стратегия. Стратегия должна соответствовать провозглашенной миссии, доступным ресурсам и состоянию рынка. Кроме того, ее необходимо постоянно отслеживать и менять так, чтобы она отражала рыночные веяния и условия конкуренции.
• Течения. Внутри и вне организации существует много разных течений, и их нужно периодически отслеживать, чтобы гарантировать согласованность стратегии, общего видения, систем и всего остального с внешними реалиями. Мудрый руководитель следит за тенденциями и предвосхищает смену течений, чтобы лодка его организация не опрокинулась.
Все это начинается с людей, «программистов». Вы должны поработать сначала с первыми пятью «субъективными» факторами, «программным обеспечением», чтобы изменить три последних «объективных» фактора – «железо», поскольку последние представляют собой внешние проявления человеческого разума.
Ключ к высококачественным продуктам и услугам – высокое качество личности. А качество личности определяет характер, компетентность и эмоциональный банковский счет. Принцип-центричные люди достигают количества через качество, добиваются результатов через взаимоотношения. В браке, семье, бизнесе и в круге общения они руководствуются принципом: «Мы не станем говорить о человеке за его спиной. Мы можем прибегнуть к конструктивной критике, но не станем увлекаться мелочными попреками. Если у нас возникают разногласия с кем-то, мы обращаемся непосредственно к этому человеку, чтобы разобраться в положении и решить проблему». Тут требуются большое мужество и сила характера, эти качества развиваются, если человек живет в соответствии с принципами.
Четыре характеристики
Парадигма – это модель, теория, попытка объяснения действительности. Улучшить парадигму – значит приложить усилия к тому, чтобы иметь более четкое представление о действительности. Если парадигма порочна, вы не добьетесь успеха, какими бы хорошими ни были ваши поступки или ваши установки.
Парадигма ПЦЛ обладает четырьмя характеристиками, позволяющими описывать действительность лучше большинства других парадигм.
• Во-первых, она целостна. Иными словами, она представляет собой систему. Здесь все включено: финансы, физические структуры и технология. К управленческому уровню можно отнести не только ваш стиль работы и навыки, но и лидерские стили, и навыки людей, дополняющие ваши. Парадигма имеет дело с открытой системой (как показывает на схеме пунктирная линия по периметру темного круга), а не с замкнутой, где все сосредоточено в одном «течении» – среде внутри организации, отрасли или общества в более широком смысле.
Идеально настроенных организаций не бывает. Каждой приходится сталкиваться с враждебностью внутри или вне организации. Проактивные, принцип-центричные люди не ощущают себя из-за этого жертвами. Они постоянно стремятся глубже постичь среду, в которой им приходится жить и работать, влияние общества, экономические, социальные и политические тенденции, культурные силы, международные рынки.
• Во-вторых, она экологична. Это значит, что в парадигме, как в любой экосистеме, все взаимосвязано. Все элементы экосистемы тесно переплетены и взаимозависимы: затрагивая один из них, мы оказываем воздействие на все другие. Некоторые парадигмы управления предполагают, что для организационной среды характерны разобщенность, механистичность, отсутствие органичности и экологичности. Но все организации являют собой экосистемы внутри больших по масштабу биосфер, и, следовательно, они – часть природы. У природы нет изолированных частей. Она – неделимое целое. Благодаря лучшей осведомленности об окружающей среде американцы теперь больше знают о природных экосистемах. Они понимают, например, что горящие нефтяные скважины и разлитая по земле нефть оказывают воздействие на окружающую среду, на погоду, на периоды вегетации, на качество жизни будущих поколений.
• В-третьих, она эволюционна. Это значит, что одни вещи нужно делать раньше других, изучать арифметику раньше алгебры. Рост и прогресс происходят поступательно. Однако многие традиционные парадигмы управления не предполагают постепенности. Они исходят из того, что нет необходимости проходить весь путь, что можно подняться на любой уровень и мгновенно исправить ситуацию. Эволюционные процессы ярко отражает метафора шести дней творения. Реальный прогресс начинается с самого себя и осуществляется изнутри наружу.
• В-четвертых, эта парадигма опирается на проактивных людей, а не на неодушевленные предметы, растения или животных. В отличие от остальной природы люди обладают волей, имеют возможность выбирать. Разумеется, возможности выбора и влияния некоторых людей очень малы из-за психических или физических травм или из-за внешних условий. Люди, ориентированные на конкуренцию, склонны мыслить в духе самообороны и смотреть на мир сквозь призму дефицита. Те же, кто воспитывался в жизнеутверждающей обстановке безоговорочной любви, обладают глубинным чувством безопасности и менталитетом достаточности.
Большинство парадигм управления пытаются представить людей как вещи, добиваясь от них большей продуктивности. Вот почему многие менеджеры воспринимают людей как расходные материалы. Если такой взгляд на персонал типичен для культуры организации, ее работники пытаются защищать себя, развивая своего рода коллективную силу, например профсоюз, и, лоббируя социальное законодательство, противостоять эксплуататорским тенденциям агрессивного менеджмента. Вы можете быть продуктивными с вещами, но с людьми должны быть эффективными. Попытки быть продуктивными при решении эмоциональных проблем людей приведут лишь к обострению отношений и утечке средств с эмоционального банковского счета.
Эти четыре качества парадигмы ПЦЛ – целостность, экологичность, эволюционность и ориентированность на людей, а не на вещи – делают ее более подходящей для управления и принцип-центричного лидерства.
Глава 18
Шесть условий делегирования полномочий
Начинание в любой области предполагает наличие определенных представлений об окружающей действительности. Если основные предположения или исходные предпосылки ошибочны, ложными будут и выводы, даже если процесс рассуждения, исходящий из этих допущений, безупречен.
Убедительные выводы могут быть сделаны только путем логических рассуждений, основанных на правильных предпосылках.
Люди часто забывают эту простую, почти очевидную истину. Целая область так называемых объективных знаний может быть построена на субъективных посылках. И мы должны подвергать сомнениям и проверять на прочность базу допущений, на которой строится все остальное. Например, психология как наука строится на определенных предположениях относительно природы человека. Осознанно или неосознанно, руководители предприятий являются практикующими психологами в том смысле, что их попытки стимулировать людей опираются на их представления о человеческой природе.
В своей «Автобиографии» (Autobiography) Ли Якокка пишет, что в дополнение ко всем техническим и деловым курсам, которые он прослушал в колледже, он еще четыре года изучал психологию, в том числе аномальную. «Я не шучу, когда говорю, что курс психологии был для меня, пожалуй, самым ценным в колледже. Один курс (в психиатрической больнице) по существу был посвящен основам человеческого поведения: что движет тем или иным человеком».
Большинство современных руководителей признают обоснованность принцип-центричного лидерства. Но остаются вопросы практической реализации. Как может и должен действовать глава компании, если он воспринимает человека в целом? Как этот расширенный взгляд на природу человека может отразиться на деятельности организации? Как менеджерам искоренить привычный авторитарный или благосклонно-авторитарный стиль? Как избавить компанию от морального и структурного балласта и предоставить людям возможность свободно и гибко мыслить и действовать в духе этого широкого и многогранного представления о человеке?
Никогда не забуду, как мы с семьей ездили в Европу. С каждым днем путешествия наш багаж рос как на дрожжах: одежда, подарки, сувениры, туристические брошюры и т. д. В конце концов, за несколько дней до окончания нашего путешествия мы решили отправить две трети багажа домой – и почувствовали невероятную свободу, облегчение, возможность наконец-то отдаться тому, что нас действительно интересовало. Больше не нужно было беспокоиться, хватит ли места и сил для всех наших вещей.
Я считаю, что многим руководителям нужно избавиться от ложных представлений о человеческой природе и упростить свои организации, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ресурсы и получать преимущества от растущей эффективности. Как подсказывает Ли Якокка, до создания структуры нам, возможно, стоит исследовать мотивацию людей. Используя максиму архитекторов – «форма определяется функцией», мы должны попытаться идентифицировать и прояснить свои допущения, прежде чем разрабатывать стратегии и системы.
Чтобы стимулировать людей работать с максимальной отдачей, мы должны определить, в каких областях потребности и цели организации перекликаются с потребностями, целями и способностями работников. Тогда мы сможем разработать соглашения в духе «выиграл/выиграл». В рамках этого соглашения нам предстоит быть для них источником помощи и создать полезные организационные системы, в рамках которых люди будут работать над реализацией достигнутых соглашений, направляя и контролируя себя сами. Подчиненные будут регулярно отчитываться о своей работе, оценивая ее на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении.
Четыре условия делегирования полномочий таковы: 1) соглашение в духе «выиграл/выиграл»; 2) самоконтроль; 3) необходимые структура и системы и 4) отчетность.
Взаимовыгодное соглашение – это по сути психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обязательства по пяти пунктам: желаемые результаты; основные правила; ресурсы; отчетность; последствия.
Чтобы лучше разобраться, как достичь взаимовыгодного соглашения и реализовать его, проанализируем каждый из пяти шагов.
• Во-первых, определите желаемые результаты. Обсудите, каких результатов вы ожидаете. Конкретизируйте их качество и количество. Составьте бюджет и график работы. Поручите подчиненным добиться намеченных результатов, оставляя за ними право выбирать лучшие методы и средства. Установите сроки достижения ваших целей. Эти цели должны лежать в области совпадения стратегии и целей организации, а также должностных обязанностей работника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция общей победы подразумевает, что менеджеры и подчиненные проясняют взаимные ожидания и обязуются вместе добиваться желаемых результатов.
• Во-вторых, основные правила. Объясните сотрудникам, какие принципы, правила и процедуры существенны при достижении желаемых результатов. Их должно быть как можно меньше, чтобы оставалась максимальная свобода действий. Служебные инструкции должны быть предельно краткими и фокусироваться в первую очередь на принципах, лежащих в основе правил и процедур. Тогда люди смогут гибко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу и здравый смысл, делать все необходимое для достижения желаемых результатов, оставаясь в рамках системы ценностей предприятия.
Важно также указать на известные вам тупиковые или запрещенные ходы на пути к реализации желаемых целей. Многие программы целевого управления рассыпаются в прах из-за того, что люди не поставлены в известность о том, что запрещено и что заранее обречено на неудачу. Исполнителям дают понять, что они вольны делать практически все, что нужно для достижения согласованных результатов, и они начинают изобретать колесо, натыкаться на чужих «священных коров», расстраивать чьи-то планы, после чего получают по рукам и теряют всякое желание проявлять инициативу.
В результате формируется отношение: «Хватит морочить голову с этим управлением по целям. Просто говорите, что мы должны делать». Душевные раны от перенесенных разочарований долго не заживают, и люди начинают воспринимать работу исключительно как средство удовлетворения материальных потребностей и искать удовлетворения более возвышенных потребностей где-нибудь в другом месте.
Обозначая запретные действия и «священных коров» организации, определите также уровень допустимой инициативы работника в отношении различных обязанностей. Следует дожидаться указаний или задавать вопросы, если они появляются? А может быть, лучше проработать проблему и предложить свои рекомендации? Или, допустим, действовать самостоятельно и тотчас же сообщать о результатах либо действовать самостоятельно и отчитываться лишь время от времени? Таким образом проясняются ожидания и устанавливаются ограничения.
Иногда мера ответственности задает уровень минимальной инициативы, остается просто ждать, пока скажут. В других случаях уровень инициативы и самостоятельности может быть выше, вплоть до такого варианта: «Делайте что считаете нужным и время от времени давайте нам знать, чем занимаетесь и каковы результаты».