На этой стадии мы видим, что люди еще и психологические существа. Это значит, что, кроме потребности в экономической стабильности и социальной принадлежности, люди испытывают потребность в росте и развитии, они хотят эффективно и творчески участвовать в достижении достойных целей. Менеджеры, исповедующие эту парадигму, понимают, какие огромные залежи талантов и возможности скрыты в их работниках. И они ставят перед собой цель выявить и развить эти способности и использовать их на благо организации. Когда люди воспринимаются как экономические, социальные и психологические существа, обладающие своими потребностями и желаниями, которые нужно развивать и совершенствовать, когда их таланты используются творческим и конструктивным образом, менеджеры стараются создать среду, в которой работники могут в полной мере использовать свои таланты ради достижения целей организации.
• Принцип-центричное лидерство. Теперь главное – это справедливость, доброта, продуктивность и эффективность. Мы работаем с человеком в целом. Мы понимаем, что люди – это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят ощущать смысл, значимость того, чем они занимаются. Люди не хотят работать впустую, даже если их умственные способности полностью при этом задействуются. Цели должны вдохновлять их, облагораживать, взывать к их высшему «я».
Используя эту парадигму, мы управляем людьми на основе системы проверенных принципов. Эти принципы – естественные законы и господствующие социальные ценности, которые всегда отличали любое великое общество, любую цивилизацию. Они выступают в форме ценностей, идей, идеалов, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, наполняют энергией и силой, вдохновляют.
Принцип-центричные менеджеры понимают, что творческая энергия, ресурсы, инициатива людей могут быть гораздо большими, чем позволяет реализовать их нынешняя работа. Они взывают: «Поверьте в нас». Краеугольным камнем компании IBM, например, является вера в достоинство и потенциал каждого человека. Утвердившись в принцип-центричной парадигме, вы будете находить все новые доказательства правильности нового восприятия людей. Они стараются оправдать возлагаемые на них надежды.
Сотрудники тратят свою креативность на собственные цели и мечты – и значительная часть этой энергии оказывается потерянной для компании. Негативная синергия оборачивается расточительством человеческого таланта. Формула позитивной синергии такова: вовлечение + терпение = преданность. К рядовому сотруднику, склонившемуся за рабочим столом, следует относиться как к клиенту, сидящему перед вами. Добровольную преданность купить нельзя. Вы можете купить руки и спину работника, но не его сердце и ум.
Том Питерс считает, что, по мере того как центр власти смещается от элитарной авторитарной группы – какой бы благосклонной она ни была, каждый работник организации ощущает, как увеличиваются его полномочия:
«Это поворот на 180 градусов в наших представлениях об управлении и лидерстве. Модели и метафоры прошлого рисовали менеджера как полицейского, как судью, как адвоката дьявола, как твердолобого диктатора. Но в лучших современных компаниях более уместным представляется сравнение менеджера, руководителя с тренером, воспитателем, помощником. Давно пора понять, что все идет от людей».
Люди хотят вносить свой вклад в осуществление достойных целей. Они хотят участвовать в реализации великой миссии и выходить за рамки своих индивидуальных задач. Они не хотят заниматься бессмысленными делами, даже если эти дела дают сферу приложения их умственным способностям. Они хотят иметь возвышающие, благородные, вдохновляющие, взывающие к их высшему «я» цели.
Я часто спрашиваю людей, согласились бы они до самой пенсии по восемь часов в день раскапывать яму, а потом засыпать ее обратно за миллион долларов в год с ежегодной поправкой на инфляцию. Некоторые говорят, что взялись бы за такую работу, чтобы поправить свое материальное положение, но я убежден, что они сбежали бы через пару лет, несмотря на огромную зарплату и возможность тратить время и деньги в свое удовольствие в свободное от работы время. Не хлебом единым жив человек.
Этот расширенный взгляд на природу человека подчеркивает, что работа должна быть одновременно и трудной, и выполнимой. Принцип-центричные лидеры стараются автоматизировать все рутинные, скучные, повторяющиеся процессы и дать людям возможность гордиться своей работой. Они поощряют участие работников в принятии решений. Чем более важное решение нужно принять, чем сложнее задача, тем больше они стараются задействовать таланты своих сотрудников. Они стремятся постоянно расширять сферу самоуправления и самоконтроля, по мере того как сотрудники развивают свои знания и умения и демонстрируют их.
Большинство опросов, проводящихся в организациях, показывают, что люди хотят, чтобы ими управляли принципы. Им нужен смысл и цель в жизни. Каждый хочет, чтобы руководство видело в нем человека в целом. Но в то же время в своих подчиненных они предпочитают видеть соответствие парадигме человеческих отношений. Иными словами, «я хочу, чтобы они [там наверху] интересовались моим мнением, но чтобы вы [там внизу] воспринимали мое мнение как приказ. Сотрудничайте, старайтесь принести пользу и во всем соглашайтесь».
Парадигма научного управления (желудок) означает: «Платите мне хорошо». Парадигма человеческих отношений (сердце) подразумевает: «Обращайтесь со мной хорошо». Парадигма человеческих ресурсов (разум) предлагает: «Используйте меня хорошо». Парадигма принцип-центричного лидерства (человек в целом) гласит: «Давайте поговорим о видении и миссии, о ролях и целях. Я хочу внести значимый вклад».
Я рекомендую культивировать парадигму принцип-центричного лидерства, которая не только вбирает в себя принципы справедливости и доброты и в полной мере использует таланты людей ради повышения продуктивности, но и позволяет сделать огромный скачок в личной и организационной эффективности.
Глава 17
Преимущества парадигмы принцип-центричного лидерства
Когда-то я работал с командой руководителей одной гигантской организации, базирующейся в Далласе, штат Техас. Я спросил у них:
– У вас есть заявление о миссии?
После некоторых колебаний они показали его. Там было написано: «Увеличивать активы владельцев».
– И вы вывешиваете это на стену, чтобы вдохновлять ваших клиентов и сотрудников? – спросил я.
– Вы знаете, это, конечно, не афишируется, но зачем нам всякий идеалистический вздор? Разве суть бизнеса не в том, чтобы делать деньги?
– Разумеется, это одна из важных целей, – согласился я. – Но я могу рассказать вам, какая культура царит в вашей организации.
И я описал им их культуру: межличностные конфликты, соперничество между отделами, полярные расхождения по ключевым вопросам между группами сотрудников, злословие, сплетни, интриги, напускная любезность в общении. Затем я обрисовал их производственную ситуацию: члены профсоюза, работающие спустя рукава; столкновение интересов разных подразделений; борьба вокруг показателей объема продаж.
– Откуда вы все это знаете? – удивились директора.
– Вы сами мне это только что сказали. Ведь, исходя из ложных посылок, вы учитываете лишь экономические интересы людей. Поэтому каждый ищет возможность удовлетворить другие потребности и внести более существенный вклад где-то еще.
– Ну и что вы предлагаете?
Тогда я представил им новую парадигму управления. Осознав во время этой презентации необходимость фундаментального изменения организационной культуры, они спросили меня:
– Сколько времени займет исправление ситуации?
Я ответил:
– Это зависит от того, насколько вас это волнует. Если вы не слишком обеспокоены, все так и останется. Если же обстоятельства или совесть причиняют вам боль и эта боль ощущается во всей организации, тогда ситуацию можно исправить. Понадобится разработать взвешенное заявление о миссии и в соответствии с ним в течение года-двух настраивать стиль, структуру и системы.
– Вы не все о нас знаете, Стивен. Мы работаем быстро. Мы сделаем все это за выходные.
В чем была их парадигма бизнеса? В их представлении бизнес ассоциировался с недвижимостью: тем, что можно купить или продать «за выходные». Но они не обладали культурой организации работы в команде, поскольку исходили из ложной парадигмы управления.
Чтобы вы могли проанализировать свою текущую деятельность и достичь своих целей, я рекомендую вам принять парадигму, которая более точно описывает истинную природу организаций. Я называю ее парадигмой принцип-центричного лидерства (ПЦЛ).
Восемь факторов
• Люди. Парадигма ПЦЛ не строится на продуктивности организационной структуры и стиля управления, скорее, она основана на эффективности людей. Она признает людей высшей ценностью, потому что люди – это программисты. Так или иначе именно они создатели всего – на личностном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Культура – лишь проявление того, как люди воспринимают себя, своих сотрудников и свои организации.
Парадигма принцип-центричного лидерства: четыре уровня и ключевые принципы
c 1991 Covey Leadership Center
На схеме парадигмы ПЦЛ мы видим, что люди представляют межличностный уровень и что ключевой принцип этого уровня – доверие. Доверие лежит в фундаменте всякого эффективного взаимодействия и всякой эффективной организации. Без культуры высокого доверия невозможно ни осуществить, ни поддерживать истинное делегирование полномочий. Почему же тогда уровень доверия в большинстве организаций остается низким? Причина в том, что доверие не достигается организационными императивами или программами. Иными словами, его нельзя учредить, навязать. Это следствие надежности на личностном уровне.
• Личность. Личность представляет личностный уровень парадигмы ПЦЛ, где ключевой принцип – надежность. Надежность образует центр подхода «изнутри наружу» и определяется двумя вещами – характером и компетентностью. Большинство людей относят надежность исключительно к характеру. Характер действительно важен, но его одного недостаточно. Например, доверитесь ли вы хирургу, который абсолютно честен в денежных вопросах, но в профессии отстает от времени?
У нас может быть множество внешних забот внутри и за пределами нашей организации, но, если мы хотим добиться существенных перемен, мы должны начинать со своего круга влияния. Надежность целиком сосредоточена внутри вашего круга влияния. Мы можем давать обещания и исполнять их. Мы можем непрерывно развивать свое профессиональное мастерство. Это подход «изнутри наружу»: изменения и улучшения мы должны начинать с себя.
• Стиль. Стиль управления, содействующий расширению полномочий, способствует инновациям, инициативе и преданности делу, но одновременно и непредсказуемости сотрудников. Менеджеры должны оценить выигрыш от расширения полномочий в сравнении с предсказуемостью при более жестком контроле. Разговоры о делегировании полномочий при сохранении практики контроля вызывают лишь недоверие и цинизм. Очень немногие управляющие готовы заплатить за делегирование ответственности ценой соглашений в духе «выиграл/выиграл», в которых четко прописаны желаемые результаты, рамки полномочий, определены доступные ресурсы и согласованы особенности отчетности и последствия. Менеджеры, готовые заплатить эту цену, раскрепощают потенциал своих подчиненных, поощряют новаторство и инициативу и добиваются желаемых результатов с помощью системы самоконтроля, уважающей личность. Это одновременно и более сложно, и более гуманно, чем стиль жесткого контроля.
• Навыки. Навыки построения команды, делегирования ответственности, коммуникации, ведения переговоров и самоуправления чрезвычайно важны для эффективной работы. К счастью, все эти навыки можно осваивать и совершенствовать через непрерывное образование и повышение квалификации.
• Общее видение и принципы. Большинство организаций испытывают огромные трудности при попытке объединить сотрудников под флагом общего видения и стратегии. Один из лучших известных мне способов достижения общего видения – создание заявления о миссии. Я не имею в виду документ, составленный руководством за выходные, я говорю о продукте усилий всех работников на каждом уровне организации. Большая часть заявлений о миссии – не более чем сладкие пиар-банальности, которые принято вывешивать в рамке на стене. Тем не менее заявление о миссии в потенциале может стать живой конституцией – воплощением глубинных ценностей и вечных принципов. В конце концов, важен не столько сам документ, сколько то, что происходит с людьми в процессе его создания. Постоянство видения не может обеспечиваться стратегическими «дорожными картами», потому что последние устаревают еще на этапе их создания. Мир переживает грандиозные перемены, и в этих условиях каждый сотрудник должен иметь компас. Заявление о миссии, составленное при участии всего персонала и основанное на принципах, как раз и служит таким компасом.
• Структура и системы. Ключевой принцип, стоящий за структурой и системами организации, а также за стратегией и средой, в которой она функционирует, согласованность. После того, как сформулированы положения миссии, важнейшим императивом высших руководителей должна стать согласованность перечисленных «объективных» факторов с принципами, воплощенными в заявлении о миссии. Преодоление сил гравитации структур и систем, базирующихся на старых парадигмах контроля, требует огромной решимости и верности миссии, основанной на принципах. Но это процесс, высвобождающий творческую энергию и приверженность делу всех заинтересованных сторон. Лидеры на всех уровнях достигают наибольшей эффективности и влияния, донося и демонстрируя на своем опыте принципы заявления о миссии. Они приумножают вклад тех, за кого несут ответственность, создавая условия, способствующие реализации общего видения и принципов.
В организациях мы общаемся с множеством людей, и такое взаимодействие требуют определенного рода структуры и систем. Модель организации можно уподобить человеческому организму. Здесь есть своя нервная система, передающая сигналы (информация), кровеносная система, доставляющая питательные вещества (вознаграждения), скелетно-мышечная система, поддерживающая тело (структура), и дыхательная система, обеспечивающая организм кислородом (обратная связь).
Эти системы взаимозависимы: существенное изменение в одной из них нарушает общее равновесие. Организация, как и человеческий организм, имеет свои состояния равновесия. Когда организация находится в равновесии, она почти не испытывает затруднений и потрясений, однако это еще не гарантия высокого уровня продуктивности. В одной организации может быть развит дух творчества, синергии, коллективизма, новаторства; люди окрылены чувством цели, миссии. В другой процветают соперничество, интриги, протекционизм или оборонительное поведение, низкая продуктивность и низкие прибыли. Здесь тоже равновесие, но на низком уровне эффективности.
В большинстве организаций действуют следующие шесть систем.
1. Информация. Чтобы иметь точную, сбалансированную и неискаженную картину происходящего, необходима информационная система – система доставки сведений о том, что происходит как внутри организации, так и в умах и сердцах заинтересованных сторон (служащих, владельцев, покупателей, поставщиков и т. д.). Хорошая информация обеспечивает хорошие решения (при наличии здравого смысла).
2. Вознаграждения. Под вознаграждениями понимаются деньги, признание, ответственность, благоприятные возможности и иные блага. Эффективная система вознаграждения предполагает как финансовые, так и моральные награды. Она поощряет синергическое сотрудничество и содействует укреплению командного духа.