Идет ли речь о предприятии или о супружеском союзе, прошлые депозиты на счете доверия между вами и вашими партнерами исчезают, их необходимо пополнять новыми вкладами. В отношениях со старыми друзьями такой проблемы не возникает, потому что нет особых взаимных ожиданий. Вы в любой момент можете вернуться к той точке, где расстались, и возобновить отношения. Кроме того, в отношениях с друзьями нам редко приходится решать важные общие проблемы – нас связывают лишь приятные воспоминания. А в семье и в бизнесе такие проблемы приходится решать изо дня в день, и это требует постоянного пополнения эмоционального банковского счета. Если мы не будем обнимать своих близких энное количество раз в день, то вскоре почувствуем отчуждение, потому что эмоциональные банковские депозиты по природе своей очень неустойчивы.
Качество межличностных отношений как раз и подразумевает энное количество объятий каждый день – физических, эмоциональных, вербальных «объятий» с окружающими, чтобы остаток на этих счетах постоянно пополнялся.
• Управленческая эффективность. Управленческое качество обеспечивает соглашения о результате и партнерстве в духе «выиграл/выиграл», способствуя синхронизации процессов, происходящих внутри человека и в бизнесе. Эти взаимовыгодные соглашения могут в любое время стать предметом новых переговоров – в идеале на основе синергии, а не взаимных претензий, и должны учитывать все изменения и колебания на рынке. Тогда достигается чувство открытости с обеих сторон.
Мышление в духе обоюдной победы открывает возможности для работы в команде. Мышление же в духе односторонней победы порождает соперничество. В сложившихся системах соперничество между отделами в организации становится обычным явлением, по мере того как каждый из них постепенно начинает жить своей жизнью, вырабатывая собственные механизмы выживания. Соперничество вполне естественно в условиях ограниченности ресурсов; люди воспринимают окружающий их профессиональный мир как пирог, которого на всех не хватит, и постепенно склоняются к парадигме «выиграл/проиграл». Они делят окружающих на «своих» и «чужих» и строят планы расширения и укрепления собственной империи. Их злейшими конкурентами становятся их коллеги. А зачем нужна внутренняя конкуренция, когда ее и без того больше чем достаточно на внешнем рынке?
Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо внутреннее единство, верность миссии, постоянство цели. Злословие в адрес окружающих за их спинами распаляет соперничество. Если у вас в отношениях с кем-то возникают проблемы, обсуждайте эти проблемы тет-а-тет, ведите переговоры, добивайтесь взаимопонимания. Соперничество разъедает организационную культуру изнутри.
Большинство людей ищут пути к качеству через разного рода хитроумные приемы; они не понимают, что совершенное качество требует принципиально иного восприятия роли управления. Все великие прорывы достигаются отказом от прежнего образа мышления. Чтобы добиться прорыва в мышлении, нужно не всматриваться в свою работу через старые очки, а снять эти очки и изучить линзы.
В чем разница между менеджментом и лидерством? Менеджер смотрит на мир через очки и делает работу, а лидер смотрит на линзы и задается вопросом: «Не искажают ли они восприятие?» Управление действует внутри систем, чтобы заставить их работать. Лидерство имеет дело с направлением движения, с видением, с целью, с принципами, с общими итогами, с воспитанием людей, с укреплением организационной культуры, с накоплением средств на эмоциональных банковских счетах, с поддержкой сотрудников. Управление в большей мере связано с контролем, логистикой и продуктивностью. Лидерство имеет дело с совокупным доходом, менеджмент – с прибылью. Рука не может сказать ноге: «Ты мне не нужна». Нужны и лидерство, и управление, и эффективность, и продуктивность.
Очень немногие люди придают такое же значение управлению людьми, как Эдвардс Деминг. Но как же тогда развивать концепцию лидера как наставника, как источника помощи? Как преодолевать страхи, убирать барьеры, строить эффективные команды и укреплять самоуважение персонала? Прежде всего необходимо ориентироваться на человека, потому что люди – это программисты: именно они производят все остальное.
Люди должны знать, что ими управляют, опираясь на принципы и законы. Вы не можете произвольно манипулировать жизнями людей и их интересами без опасных утечек с эмоционального банковского счета. Если вам приходится сокращать издержки, чтобы сохранить экономическую жизнеспособность, старайтесь не ущемлять права людей, иначе утечек со счета доверия вам не миновать. Стоит страху пробраться в вашу культуру – и каждый станет беспокоиться о том, что может случиться с ним.
Вице-президент одной крупной корпорации как-то сказал мне:
– Всякий раз, когда прихожу утром на работу, я испытываю настоящий страх.
– Почему? – спросил я.
– Никогда не знаешь, что собирается сделать этот старик. Он уже дважды в моем присутствии набрасывался на людей и выгонял их. Он нагнал на меня такого страху, что век не забуду. Я все время жду, когда наступит моя очередь.
Даже один раз нарушив какой-то из ключевых принципов, вы можете глубоко ранить человека, и одно это событие способно повлиять на качество ваших взаимоотношений с окружающими, потому что они не знают, когда от вас можно снова ждать чего-то подобного.
Работа менеджера состоит в делегировании полномочий, что в сущности означает: «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите человека ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь». Приучая людей к принципам, вы даете им возможность управлять собой. Они приобретают чувство ответственности. Вы доверяете им принципы, в соответствии с которыми они будут работать; основные правила; ресурсы, на которые они будут опираться; критерии оценки результата в духе «выиграл/выиграл»; последствия и награды за их труд. Когда вы наделяете людей всеми полномочиями, меняется ваше самовосприятие. Вы больше не контролируете работу других людей, они контролируют себя сами. Вы становитесь источником помощи для них.
Если вы хотите благотворно влиять на людей и расширять их полномочия, прежде всего признайте, что в них скрыты огромные запасы еще не востребованных способностей и талантов. Поймите их цели, взгляды, заботы, их язык. Будьте лояльны к ним. Не делайте ничего, что ослабляет эмоциональные узы с вами. Поддерживайте доверие. Делегируя сотрудникам ответственность, вы увеличиваете норму управляемости, уменьшаете накладные расходы, избавляетесь от ненужной бюрократии.
Делегирование полномочий требует менталитета достаточности – вы должны верить, что всем всего хватит и чем больше вы отдаете, тем больше получаете. Люди, которые видят в чужих успехах угрозу для себя, всех вокруг считают соперниками. У них менталитет дефицита. Эмоционально им очень трудно делиться властью, доходами и признанием.
• Организационная продуктивность. Проактивное лидерство рождается из осознания, что мы не являемся продуктом наших систем и окружающей среды, и хотя и то, и другое оказывает на нас мощное влияние, мы способны выбирать реакцию. Проактивность – суть истинного лидерства. Всякий великий лидер имеет высокий уровень проактивной энергии и видения – чувства, что он не продукт культуры, условий и обстоятельств, а скорее продукт собственной системы ценностей, своих установок и поведения.
Деминг постоянно подчеркивает, что качество начинается на самом верху: лидеры организации должны добиться, чтобы парадигма качества дошла до умов и сердец всех сотрудников. Он указывает, что кризис качества фундаментален и для его разрешения необходима новая парадигма, новый взгляд на роли, трансформация управленческой деятельности. Качество не всегда значит работать лучше, это значит работать по-другому.
В основе непрерывного организационного совершенствования лежит решение проблем, связанных с информацией о заинтересованных сторонах. В большинстве компаний проблемы решаются на основе анализа финансовой информации. Но лучшие организации Японии и Америки постоянно получают информацию от всех заинтересованных сторон – всех тех, кто вносит свой вклад в благополучие предприятия; компании внимательно прислушиваются к мнению заинтересованных лиц и затем на основе поставленного диагноза вырабатываются решения. Вот почему они постоянно следуют по пути усовершенствований. Если вы ориентируетесь лишь на однократные, эпизодические или бессистемные меры, вы никогда не достигнете абсолютного качества.
Каждый человек, занимающийся финансовым учетом, приучен выполнять его в восемь этапов: сбор данных, их диагностика, постановка целей, определение, выбор и оценка альтернатив, принятие решения, реализация решения, сравнение полученных результатов с целями и снова сбор данных. При учете трудовых ресурсов мы зачастую ограничиваемся одним этапом – сбором информации. Очень немногие умеют анализировать эту информацию, не говоря уже об определении приоритетов среди целей и проблем диагностики, а также о последующем планировании мероприятий для достижения выбранных целей.
В большинстве организаций системы информации о заинтересованных сторонах отсутствуют. Разумеется, менеджмент время от времени проводит кое-какие опросы, но, если в результате ничего не меняется, это только порождает несбыточные ожидания, за которыми следует разочарование. И при следующей попытке собрать полезную информацию администрация столкнется с цинизмом. К качеству в этих организациях подбираются вслепую, и если эта цель кое-как достигается, то только благодаря отдельным сотрудникам, преданным идее повышения качества.
Реальное повышение качества происходит, когда менеджмент начинает решать проблемы, опираясь на информацию о заинтересованных сторонах. В большинстве организаций отсутствуют даже инструменты получения такой информации. Им неведом подход к решению проблем с точки зрения трудовых ресурсов; они используют подход человеческих отношений («Будь добр к людям») и соответствующий этому подходу благосклонно-авторитарный стиль. Поэтому менеджеры не особенно вникают в суть проблем, и абсолютное качество становится скорее кампанией, нежели философией и ценностью каждого работника фирмы.
Подход к качеству, исповедуемый Procter&Gamble, состоит в понимании интересов потребителей – того, что им нужно, чего они требуют, чего хотят. Это главное, и отсюда вытекает все остальное. Следующий шаг – дать потребителям больше, чем они ожидают, «пройти лишнюю милю», предоставить дополнительные услуги, связанные с товаром, что дает компании конкурентное преимущество в восприятии потребителей.
Я рекомендую каждой организации разработать систему информации о заинтересованных сторонах – систему обратной связи или базу данных, содержащую сведения о том, чего хотят и чего ожидают акционеры, потребители, сотрудники, поставщики, дистрибьюторы и другие заинтересованные стороны. Если такая работа налажена правильно – систематически, научно, анонимно, с использованием метода случайной выборки, она не уступает в точности и объективности финансовому учету. Мы имеем возможность сразу видеть положительные результаты в отношениях с поставщиками, потребителями и т. д. Я убежден, что через пять лет ни одна компания не сможет позволить себе не заниматься систематическим и научным учетом трудовых ресурсов и решением проблем на основе получаемых данных, иначе она не сможет существовать в конкурентной среде.
К тому же каждой организации я советую установить синергические отношения с потребителями и поставщиками. Конкуренция имеет право на существование, но не в таких сферах, где необходимо сотрудничество. Если вы находитесь в ситуации, требующей взаимозависимой командной работы, сделайте все возможное, чтобы избавиться от соперничества и достичь синергии. Вознаграждайте людей за сотрудничество, за успешную работу в команде, за то, что они делятся своими лучшими идеями. В разнообразии идей великая сила, особенно когда люди уважают и ценят различия во взглядах, чувствах и мнениях.
Синергию практикуют очень немногие, поскольку в их жизни не было соответствующего образца для подражания. У них не было опыта общения с синергетическим человеком, они никогда не бывали в синергетической среде, где каждый человек преображается. У них не было синергических отношений с потребителями и поставщиками. Поэтому, несмотря на все усилия и благие намерения, им не удавалось достичь совершенного качества.
Абсолютная философия
Абсолютное качество – это абсолютная философия, парадигма непрерывного совершенствования во всех четырех измерениях. Она внутренне логична – без личностного совершенствования организационное совершенствование невозможно. Нельзя ожидать улучшений в работе организации, если сами люди не меняются. Вы можете пытаться совершенствовать системы, но как при существующей культуре привить сотрудникам стремление улучшать системы? Сначала персонал должен развиться и созреть настолько, чтобы уметь решать проблемы, связанные с улучшением систем.
Абсолютное качество – это принцип-центричный подход, обобщающий лучшие мировые достижения. На своих учебных занятиях мы акцентируем больше внимания на человеческой, а не на технической стороне этого подхода, поскольку убеждены, что первоисточник и суть абсолютного качества неотъемлема от эмпатии в отношении покупателей, их мотивов и привычек.
Все определяется обратной связью со стороны потребителей – как внешних, так и внутренних – и других заинтересованных сторон. Ключ к абсолютному качеству в умении выслушать эти стороны, постараться сначала понять их, а потом быть понятым. Почему же принцип непрерывного совершенствования с таким трудом пробивает себе путь?
• Во-первых, мы еще недостаточно страдаем. Нас не так давно потряс экономический Пёрл-Харбор («Черный понедельник»), но в целом наша экономика подобна лягушке, которая сидит в воде, которую постепенно нагревают. Если существующие тенденции сохранятся, через десяток лет не мы будем управлять своим экономическим будущим – за нас это будут делать другие. В условиях неуклонной деградации нас рано или поздно обойдет на повороте более развитое общество. Японцы благодаря приверженности абсолютному качеству работают вдвое продуктивнее нас, и с течением времени этот отрыв в области научных исследований будет только увеличиваться.
• Во-вторых, мы не хотим менять образ жизни. Даже если мы знаем, что абсолютное качество в конечном итоге предполагает изменения в образе жизни, нам проще, чтобы качество было программой или формой контроля в конце конвейера. Но настоящее качество должно быть в людях, стоящих у конвейера. Нам не хочется ставить перед собой трудные вопросы: «Как мы собираемся обучать этих людей? Как собираемся нанимать этих людей на работу? Как собираемся развивать культуру?»
• В-третьих, даже лучшие американские компании склонны рассматривать качество в контексте программы или отдела. Оно не интегрировано в их структуры, системы, стиль и т. д.
Абсолютное качество основывается на вечных принципах:
• вера, надежда, скромность;
• труд, усердие, исследования, тестирование;
• постоянство, устойчивость, предсказуемость;
• непрерывное совершенствование и прогресс;
• обратная связь, построенная как на измеримых показателях оценки, так и на интуиции;
• добродетельность и искренность в человеческих отношениях.
Без корней нет плодов. Без направляющих принципов абсолютного качества с помощью одних только технических методов и приемов редко удается создавать товары, услуги или взаимоотношения действительно высокого качества.
Качество наделяет любого человека или организацию долговременным конкурентным преимуществом. И если оно есть в характере человека и в культуре организации, скопировать его никто не может.
Глава 26
Лидерство абсолютного качества
Идеи абсолютного качества как операционная модель для малых и больших производственных и сервисных предприятий становятся необычайно популярными. Все большее число людей видят в качестве ключ к выживанию и успеху американской экономики.
Какой бы конкретный вариант этого подхода ни был избран, принципы и процессы, лежащие в основе абсолютного качества, выходят за рамки модных поветрий или быстродействующих обезболивающих средств. За абсолютным качеством стоит глубокое и всеобъемлющее переосмысление теории и практики управления. За редким исключением большинство американских фирм терпят неудачу или во всяком случае не достигают полного успеха в своих усилиях по улучшению качества. Американский путь к совершенному качеству до сих пор был отмечен повальным разочарованием и цинизмом как среди руководителей всех уровней, так и среди рабочих.