В то же время страх — древнейшая и, возможно, сильнейшая из эмоций. В состоянии страха, стресса, паники мы не можем ясно соображать, не можем испытывать любовь, не можем принимать взвешенные решения — страх затмевает разум. Если бы его не было, человечество бы не выжило, ведь именно страх останавливал наших предков на пороге темной пещеры и подсказывал, что не стоит тянуть за хвост саблезубого тигра, даже если очень хочется. Страх, или инстинкт самосохранения, позволил нам дожить до тех счастливых минут, когда я пишу эти строки, а вы читаете. Но, с другой стороны, именно страх мешает людям переехать из бесперспективного медвежьего угла в город, сменить работу, начать свое дело, похоронить, наконец, давно умершие отношения.
Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах
Как уже говорилось в начале главы, страх является сильнодействующим веществом. Он подобен топливу — может мчать вашу машину вверх по склону горы, а может взорваться, погребя под собой и вас, и окружающих. Страхи делятся на «токсичные» и «эффективные». Искусство руководства людьми заключается в использовании вторых для достижения собственных целей и исключения, по возможности, первых из общения с подчиненными.
Что я имею в виду?
Безусловно, сотрудники должны бояться завалить работу. Буддисты, считающие, что все тлен, лентяи и люди, полагающие, что клиент вполне может подождать результатов проекта еще годик-другой, имеют право жить так, как им хочется, но за пределами моей компании. При первых признаках пофигизма я настораживаюсь, затем принимаю суровые, но справедливые решения. Кстати сказать, обратное, а именно истерическая паника в отношении дедлайнов, меня тоже пугает. Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах. Я, не стесняясь, даю понять, как я отношусь к срыву сроков, и да, наверное, мои подчиненные боятся подвести меня и клиентов. Но и я сам боюсь подвести клиентов, не вижу в этом ничего ужасного и отношу это к «эффективным» страхам.
А вот чтобы разобраться с «токсичными» страхами, надо вспомнить, что главной ценностью любого сотрудника является стабильность, и выяснить, что он вкладывает в это понятие. И в этом нам поможет одна из лучших когда-либо прочитанных мною книг об управлении персоналом, которая называется «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», пережившая не одно переиздание на русском языке. В основу книги легло многолетнее исследование компании Gallup в США, которое помогло пролить свет на факторы, которые ценят выше всего наемные сотрудники. Как вы, наверное, уже догадались, заработная плата не вошла в число приоритетных. Разумеется, никто не готов трудиться бесплатно и денежное довольствие должно соответствовать вкладу, который сотрудник, как он сам субъективно оценивает, вносит в работу. Но уровень заработной платы не дает ответа на вопрос о том, почему в одной компании сотрудники на одних должностях, с одинаковым окладом могут работать совершенно по-разному.
За подробностями отсылаю вас к первоисточнику, приведу здесь лишь самые важные мысли. Например, изучая работу крупной розничной сети, разбросанной по территории США, и пытаясь понять, почему разные магазины, находящиеся в приблизительно равных условиях, показывают совершенно различные результаты при единой системе оплаты труда, исследователи пришли к выводу, что основной фактор, влияющий на эффективность сотрудника, — работа непосредственного руководителя. Это может звучать как банальность, но многие ли из нас отчетливо представляют себе, какого уровня люди руководят рядовыми подчиненными? Знаем ли мы хорошо не только своих непосредственных подчиненных, но и их подчиненных, которые тоже, в свою очередь, являются руководителями?
Много лет назад, когда я впервые начал руководить компанией с большим количеством персонала, я вывел для себя формулу: «Войну выигрывают сержанты». Этим я хотел подчеркнуть, что какие бы стратегические прорывы не изобретал генеральный штаб, приказы рядовым отдают сержанты. И если они эти приказы перевирают или просто забывают о них, то ваши штабные планы так и останутся на штабных картах. И никакая совершенная электронная система постановки и контроля задач не поможет. Позже я дополнил формулу: «Войну выигрывают стратегия и сержанты». И уже в последние годы работы по найму сложил окончательную формулу: «Войну выигрывают хорошая стратегия, исполнительская дисциплина и толковые сержанты». Если какое-либо из подразделений компании регулярно срывает планы, первым делом попробуйте разобраться, кто им руководит. Попросите ваш HR-отдел протестировать его управленческие компетенции. Если отделом руководит некомпетентный менеджер (а напомню, в первую очередь он должен быть компетентным в управлении людьми), то неважно, кто работает в отделе — он никогда не будет эффективным.
В книге «Сначала нарушьте все правила…» приведены в порядке убывания факторы, оказывающие психологическое влияние на сотрудника и критически сказывающиеся на его работе:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
Все факторы, без сомнения, важны. Но я в русле обозначенной в начале главы темы хотел бы обратить ваше внимание на первый. Сотрудник, не знающий, чего от него хочет руководитель, живет в состоянии тревожности, перманентного «токсичного» страха. Я хорошо знаю, о чем говорю. Я 12 лет отработал наемным генеральным директором в прямом подчинении у собственников бизнеса, которые чаще всего не утруждали себя четкой постановкой задач. Один из них, когда я пришел к нему в первый рабочий день с ежедневником в руках и спросил, какие задачи передо мной стоят, даже возмутился: «Это я должен ставить вам задачи? Так я облегчу вам жизнь!» Он искренне хотел, чтобы я сам догадался о том, что он от меня хочет. Зато собственники никогда особо не сдерживались, если я делал что-то, что им не нравилось. Так я и узнавал о существовании правил — когда меня наказывали за их нарушение.
Представьте себе автомобильную дорогу, на которой нет правил — никаких. Можно ли получить удовольствие от управления автомобилем на ней? Можно ли каждое утро предвкушать, как вы выкатитесь из гаража и вольетесь в этот бурный, хаотичный, опасный поток? Примерно так же думают и чувствуют сотрудники, работающие в компаниях, где нет четких наборов правил, системы постановки задач, критериев оценки результатов труда, прозрачной системы расчета заработной платы. Не обеспечивая четкости постановки задач и оценки результатов труда по всей вертикали власти, от директора до дворника, вы создаете ненужное, неконструктивное, контрпродуктивное напряжение в коллективе. Этот страх не имеет ничего общего с ответственностью. Это страх газели в саванне, которая ни на минуту не может расслабиться, постоянно сканируя пространство в поиске опасности.
Как я уже не раз говорил, душевный комфорт сотрудника не может быть целью работодателя (в моей системе координат, во всяком случае). Но и ненужный душевный дискомфорт, состояние тревожности никак не являются инструментом повышения эффективности. Сотрудник, ясно понимающий правила игры, может сосредоточиться на работе. Сотруднику, живущему в страхе, не до того — он все время старается угадать, откуда грозит опасность, чтобы сгруппироваться заранее.
Осенью 2008 года мы были вынуждены сократить 40% сотрудников. Большинство увольнений пришлось на пятницу, а в понедельник мне позвонил мой шеф. Узнав о сокращении, он выразил надежду, что оставшиеся, убоявшись, теперь будут трудиться вдвое усерднее, чтобы сохранить работу. Но, слушая его, я смотрел через окно на нашу курилку, в которой в разгар рабочего дня стояли чуть ли не все сотрудники: и курящие, и некурящие. Даже не слыша их, я понимал, о чем они говорят — они обсуждали пятничные события. Тогда я окончательно понял, что «токсичный» страх не мотивирует, а парализует. Испуганные увольнением, они чувствовали себя солдатами, в чей окоп только что прилетел снаряд, убив на их глазах несколько их сослуживцев. И вместо интенсивного труда они стояли в курилке, обсуждая, сколько еще это продлится и кого «убьют» следующим. Они ведь проживают свои жизни, и это волнует их в первую очередь.
Стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки
За годы управленческой практики я пришел к выводу, что ничто так не повышает мотивацию в коллективе, как четкие правила игры. Вы можете не быть мягким руководителем, но, если вы справедливы, то есть устанавливаете правила, а потом их придерживаетесь, ваши сотрудники скорее будут трудиться с удовольствием. Отсутствие правил посягает на стабильность, а значит — создает тревожность. Пусть в вашей компании будут строгие правила. Пусть трудиться в ней придется много и тяжело. Пусть работникам придется попотеть, чтобы получить свои бонусы. Но эти правила должны быть понятны всем и неизменны в краткосрочной перспективе.
Я часто провожу стратегические сессии, это неотъемлемая часть стратегического процесса. И, наверное, не было еще ни одной сессии, в ходе которой бы сотрудники при оценке слабых сторон компании не упоминали бы отсутствие «правил игры». Они называют это по-разному: недостаток регламентации, недостаточно четкое распределение полномочий и т. д., но суть у всех этих слабых сторон одна. Принято считать, что недостаток «здоровой организации» наносит основной урон качеству работ потому, что решения принимаются медленно, а исполняются неэффективно. Вопросы и проблемы застревают в запутанной системе неформализованных отношений между отделами и не решаются месяцами. Но я считаю, что куда более мощный урон общей неэффективности наносит страх, порожденный управленческим хаосом. Не понимая границ личной ответственности, сотрудники стараются, по возможности, избегать любых решений или действий, в последствиях которых они не уверены.
Обратите внимание, что на отсутствие регламентов в ходе сессий указывают не собственники и не генеральные директора, огорченные низким уровнем организационной зрелости, а топ-менеджеры и руководители среднего звена. Даже эти люди, занимающие высшие места в организационной иерархии, испытывают потребность в правилах игры, которую и проговаривают вслух в ходе сессий. С моей точки зрения, это не очень похоже на желание сбросить оковы офисного рабства.
Не стоит понапрасну пугать сотрудников, посягая на стабильность. Задержите зарплату на два дня — и половина персонала обновит резюме в интернете. Увольте сотрудника и не объясните оставшимся, за что именно — и они решат, что и их вскоре вышвырнут на улицу. Присвойте себе чей-нибудь успех, распеките подчиненного прилюдно за срыв поручения, которого вы не давали, меняйте правила задним числом или вводите новые критерии качества работы на ходу — и скоро в вашем подчинении не останется никого, кроме унылых тюфяков, которые даже не могут отважиться на смену работы, предпочитая оставаться под началом самодура.
С моей точки зрения, устранение неконструктивных, бесполезных страхов через постановку четких правил не только улучшает атмосферу в коллективе и снижает текучесть кадров, но и повышает эффективность труда. То есть приносит вполне прагматичные плоды. И тут нелишним будет напомнить, что правилом наивысшего уровня должна быть стратегия компании. Стратегия является «дорожной картой» для топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Она позволяет поставить задачи и расставить приоритеты. Донести до подчиненных, что важно, а что не очень. Описать качество работ и продуктов. Создать критерии эффективности, и да, если вам это так уж необходимо, — разработать систему показателей, которые в том числе можно использовать и для мотивации сотрудников. Стратегия, как конституция страны, позволит разработать остальные «законы и подзаконные акты»: должностные инструкции, регламенты, правила, стандарты. Ведь стандарты и правила работы создаются не просто так — они должны поддерживать стратегию и направлять труд сотрудников на достижение высших целей организации.
Корпоративные законы и традиции в Европе и Америке кажутся очень сложными для ведения бизнеса. Избавиться от сотрудника, крикнув ему в лицо: «Ты уволен!», можно только в кино, на практике увольнение даже очевидного лентяя в США может обернуться для компании сплошными проблемами в виде проверок и судебных исков. Процессы многих компаний кажутся нам чересчур бюрократизированными и сложными. То ли дело наши динамичные страны, где стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки. Но если мы сравним результаты, то увидим, что пока что в целом игра по правилам более эффективна. Регулярная армия в долгосрочной перспективе побеждает партизанские войска, в том числе потому, что ей легче нанимать и удерживать «солдат» — там они чувствуют себя увереннее.
Однажды мой клиент, тогда еще потенциальный, попросил меня поприсутствовать на оперативном совещании его команды, проходящем без него. Мне удалось почти незамеченным сесть в уголке, участники совещания быстро перестали обращать на меня внимание, расслабились, и совещание потекло в своем обычном русле. Команда вела или, вернее, пыталась вести большой и сложный для нее проект. На совещании поднималось множество вопросов, но, к моему удивлению, не было принято ни одного решения. Более того, не было никаких оснований полагать, что оно будет принято, допустим, в ближайшее время — участники спорили, ругались, высказывали свои точки зрения, но никто не делал даже попыток найти вариант решения, устраивающий всех. В итоге по всем вопросам повестки было принято одно и то же решение — собрать дополнительную информацию для будущих обсуждений. Хотя у меня лично сложилось ощущение, что, даже если на сбор будут потрачены годы, решения так и не будут приняты. При этом все участники группы, вместе и по отдельности, уже не раз получали по шее от босса за медлительность в принятии решений, что, очевидно, не помогало.
Справедливости ради нужно сказать, что я и сам на заре карьеры генерального директора с этим сталкивался. Даже совещания с моим участием не были намного продуктивнее — все обменивались мнениями и вяло переругивались, а все решения приходилось в итоге принимать мне самому. А уж если я отсутствовал, шансов на принятие решений не было никаких. Я ужасно злился на подчиненных (хотя мы помним уже, что это пустое занятие, злиться стоит только на себя самого) и не знал, что именно нужно предпринять в этой связи. Потом я прочел книгу Ирины Хакамады, в которой та рассказала, как российские парламентарии могли потратить недели на споры и остаться каждый при своем мнении (книга была написана в годы, когда парламент в России что-то решал), тогда как западные политики могут также горячо спорить, но не выйдут из комнаты для заседаний, пока не примут какого-то решения. После этого я списал неспособность подчиненных принимать решения на условную славянскую «ментальность» и смирился с мыслью, что все решения отныне мне придется принимать самому. А зря.
Тут самое время рассказать еще один управленческий анекдот. Некий топ-менеджер, перегорев на работе, уволился и уехал в первую попавшуюся на карте глухую деревню. Мобильной сети там не было, интернета и подавно — красота, одним словом. Недели две он просто отсыпался, читал, гулял, наслаждался тишиной. Но потом соскучился по делу, привычка постоянно работать давала о себе знать, и пошел к соседу фермеру.
— Дай мне какую-нибудь работу, — попросил менеджер. — Просто так, бесплатно. Не могу без дела сидеть!
— Ну, раз ты так хочешь, — ответил фермер, — возьми лопату и иди в свинарник. Его уже года три никто не чистил, вот и наведи там порядок.
Не прошло и двух часов, как менеджер явился с докладом, что работа выполнена. Изумленный фермер пошел проверять, но придраться было не к чему — свинарник был чист!
— Тогда возьми топор и иди в курятник. Надо зарубить 200 курей, завтра отправляю в Москву, — сказал фермер, думая, что на этот раз увидит менеджера нескоро.
Однако тот появился на пороге часа через три, весь в крови, но с известием о выполненной работе. Фермер опять удивился и пошел проверять, но менеджер и вправду снова все сделал. «Чем бы тебя еще занять, чтобы ты от меня отстал?» — думал фермер. А потом придумал и отвел менеджера в подвал. В подвале стоял мешок картошки.
— Вот тебе два таза, — сказал фермер. — Перебери картошку из мешка, реши, какая крупная, а какая мелкая, и рассортируй по тазам.
Фермер ушел, занялся делами и забыл про менеджера. Вспомнил он о нем лишь на следующий день, к вечеру. Спускается в подвал и видит — мешок, как и был, полный, тазы пустые, а менеджер сидит, обхватив голову руками.
— Ты чего? — удивился фермер.
— Понимаешь, дерьмо разгребать и головы рубить я на работе хорошо научился, а решения принимать я не умею!
Вы можете этого не осознавать, но каждый день вы принимаете тысячи решений и постоянно находитесь в ситуации выбора. Конечно, большинство этих решений — не судьбоносные, но это все равно, так или иначе, выбор из разных вариантов. Например, проснувшись утром, вы должны решить: идти ли на работу или еще поспать? Прийти ли строго вовремя или позволить себе немного опоздать? Придя на работу, сразу погрузиться в дела или сначала почитать новости? Всякий раз, сталкиваясь с подобным решением, вы осознанно или неосознанно взвешиваете последствия различных вариантов. Например, если вы останетесь дома, вы можете отдохнуть или провести время с семьей, но при этом вас могут наказать или уволить за прогул. Разумеется, множество подобных решений принимается без долгих раздумий, мы просто следуем устоявшейся привычке, но тем не менее механизм принятия решений все равно работает, пусть и на подсознательном уровне. И если вы или ваши подчиненные не можете принять решения, механизм дал сбой.
Если вы долго не можете принять решение, на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится
Паралич принятия решений, который порой охватывает подчиненных, не обязательно проистекает из их личной неспособности решать или безответственности (хотя я в жизни встречал людей, способных виртуозно ускользать от принятия решений, словно кусок мыла из мокрых рук). Скорее всего, выбирая между двумя или более возможными вариантами, они видят, что принять любое решение для них хуже, чем отказаться от принятия решения вообще. Даже если за отказ их накажут. В глубине души последствия принятия любого иного решения кажутся им еще страшнее.
Возьмем, к примеру, ту группу топ-менеджеров из начала главы. Собственник собрал ее для реализации проекта, но не распределил ни роли, ни ответственность. Иерархия внутри группы отсутствовала, все работали на одной «горизонтали». А что происходит в любой группе людей, независимо от их статуса? Борьба за влияние, в том числе за внимание и благосклонность босса. Причем подогревают эту борьбу древние инстинкты, сформировавшиеся задолго до изобретения слова «менеджмент». Добавьте к этому еще то, что проект вполне предсказуемо не был описан, критерии качества работ не были определены, стандарты не заданы. Собственнику просто хотелось, чтобы все было сделано «хорошо». Мысленным взором он очень ясно видел будущее этого проекта, но, к сожалению, сверхспособностями по беспроводной передаче этого видения подчиненным он не обладал.
И вот кто-то из группы выдвигает предложение. В каком-нибудь другом случае, возможно, другие члены группы сочли бы его вполне разумным. Но в сложившейся ситуации они расценивают возможные риски его принятия как слишком высокие. У них есть два варианта: принять предложение или остаться при своей точке зрения, то есть подвесить ситуацию. Они точно знают, что во втором случае они получат по шее от босса за затяжку сроков. Но в первом случае, как им подсознательно кажется, они потеряют еще больше. Во-первых, принятие точки зрения другого члена группы эквивалентно признанию его неформального лидерства, а на это они пойти не могут. Во-вторых, в отсутствие четких критериев качества работ предложенное решение потом запросто может быть раскритиковано собственником. Никто ведь не может быть до конца уверенным в том, что понимает, что творится у него в голове. И если я принял предложение коллеги, я стал соучастником ошибочных действий, и меч падет и на мою голову. Встав перед таким непростым выбором, топ-менеджеры подсознательно выбирают меньшее из зол — под тем или иным предлогом уклониться от принятия каких-либо решений. За это тоже накажут, но, как представляется сотрудникам, не так сурово.