Если задача непонятна подчиненным, они будут подсознательно искать повода уклониться от ее решения
Разумеется, эти вычисления и сравнения вариантов протекают не на рассудочном уровне, но это не означает, что они не происходят. Аналогичные проблемы случаются и в индивидуальных рабочих взаимоотношениях. Если вы поставили подчиненному задачу, а через неделю с изумлением обнаружили, что он к ней еще не приступал, то, скорее всего, она ему не до конца ясна. Когда я был молодым и неопытным руководителем, я любил ставить задачи на лету — в коротких письмах, на бегу в коридоре, на совещаниях. Они казались настолько понятными мне самому, что я не представлял, как другие могут не осознавать всю их очевидность. Невыполнение задач я поначалу списывал на неисполнительность подчиненных и торопился их менять. Лишь медленно и постепенно до меня дошло, что если задача не до конца ясна сотрудникам, то 80% не будут делать ее вовсе, а 20% сделают, как поняли, и еще неизвестно, что хуже. И тогда я вывел для себя еще один закон управления людьми — время, потраченное на четкую постановку и на разъяснение задачи, всегда окупается. Если подчиненный ясно понимает, чего от него хотят, он работает с легкой душой, весело и с огоньком.
С групповыми задачами аналогичная ситуация. Если группа не понимает глубоко смысл задачи, если контуры проекта не определены максимально четко (на бумаге), если роли в проекте не определены, лишь немногие команды смогут самоорганизоваться и достичь цели. Как правило, это будут команды, которые работают вместе давно (то есть психологические роли давно распределены и устоялись) и для которых задача, над которой они работают, привычна и понятна.
Если же вы ставите перед группой новую задачу, тем более если сама группа не работала раньше в таком составе, время, потраченное на постановку задачи и описание проекта, всегда окупается. Когда я только начал изучать проектный менеджмент, мне он показался невероятно скучным. Мне казалось, что с таким подходом команда больше потратит времени на писанину, чем на проект как таковой. И только множество неудачных проектов спустя я оценил важность планирования и подготовки. Хорошо спланированный проект может и не быть в итоге реализован, но плохо подготовленный проект может реализоваться лишь чудом. И не стоит слишком очаровываться Agile и прочими технологиями гибкого проектного управления. У них есть свои сильные стороны, но они подходят далеко не для всех задач. Ничто в ближайшей перспективе полностью не заменит старую добрую диаграмму Ганта.
Если в ходе группового обсуждения все участники критикуют идеи друг друга, но не предлагают свои, отсутствие «конструктива» однозначно связано со страхом. Критиковать чужие идеи безопасно, предлагать свои, а тем более отстаивать — рискованно. Поиском решения может заниматься только свободный от страхов его принятия человек. А это, в свою очередь, человек, ясно понимающий границы своих задач, полномочий и ответственности. Задача освобождения подчиненных от страха возложена на начальников, то есть на нас.
Эту короткую главу мне подсказал добавить в книгу мой партнер в Киеве. Разговаривая с ним, я вспомнил цитату из книги «Подросток» Федора Достоевского: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало…» Достоевский писал о России, но, я полагаю, эта проблема в той или иной степени свойственна всем странам, когда-то входившим в большой Союз с Россией во главе.
Я уже много лет не был на берегах Волги или Байкала, но, когда я был там впервые, меня поразили горы мусора, под которыми были погребены самые живописные места. И этот мусор принесли туда (а точнее, оставили там) простые отдыхающие, приехавшие на выходных пожарить шашлык и выпить пива. Мысль, кажущаяся нам такой очевидной — захватить с собой мусорные мешки и прибрать за собой по окончании вечеринки, — даже не пришла им в голову. Складывается впечатление, что им больше никогда не захочется еще раз приехать на эти берега и насладиться природой. Они живут так, словно собираются завтра отсюда вон, только бы с них достало.
Представьте себе гражданина страны из бывших советских республик. Допустим, это мужчина 30 лет, нанятый в розничную сеть охранником, водителем, продавцом, грузчиком. В прошлой главе мы говорили о том, что каждый человек ежедневно сталкивается с необходимостью принятия решений. Наш герой, как правило, стоит перед следующим выбором: попытаться украсть что-то из продукции и получить краткосрочную выгоду, с риском быть пойманным и уволенным, либо усердно трудиться и сделать карьеру в сети. В сетях, как правило, высокая текучка, что может стать «окном возможностей» — трудись честно и выслужишь повышение. Как вы думаете, какой выбор сделает наш воображаемый герой?
Правильно, я тоже так думаю.
И дело не только в том, что, если мужчина с двумя ногами, двумя руками и одной головой устраивается в 30 лет грузчиком или водителем, это уже очень тревожный признак. Я в 30 лет был директором завода, да и вы, я думаю, читаете эти строки не в строительном вагончике. Дело в том, что краткосрочность мышления вбита в местное население годами жизни в тоталитарном государстве. И эта черта пока не изжита и будет изжита нескоро.
Что такое «тоталитарное государство»? Это государство существенно больше, чем условно демократическое, контролирующее жизнь своих граждан. Государство тем или иным образом берет на себя право принимать множество решений за своих граждан: как им жить, где учиться, куда ездить отдыхать и т. д. Тем самым власть отбивает у граждан охоту, а затем и привычку мыслить самостоятельно. Тех, кто сопротивляется, государство так или иначе уничтожает или, во всяком случае, изолирует, в итоге среди населения с годами растет процент послушных и безропотных, научившихся выживать и в таких условиях.
В тоталитарном обществе твое будущее меньше зависит от твоих решений. Конечно, граждане СССР не были уж совсем беспомощными. Но привычка зависеть от государства, привычка не иметь почти ничего своего (даже квартиры не находились в собственности их жильцов), постоянная готовность к переменам (а Россия и соседние страны за один только XX век пережили две революции, две мировые войны и одну гражданскую, сталинские репрессии, хрущевскую оттепель, горбачевскую перестройку) — столько переломов эпох за каких-то сто лет! — приучили их к мысли, что в их жизни все временно и от них ничего не зависит. Большинство из этих событий сильно изменили жизнь граждан, чаще в худшую сторону, но в этом историческом хаосе граждане играли роль статистов. Их волеизъявлением никто не интересовался, их мнение нигде не учитывалось, они не выбирали людей, которые определяли их судьбы. И это не проходит бесследно. После распада СССР народы различных бывших республик продемонстрировали различную степень готовности бороться за свои права, но рискну утверждать, что краткосрочность мышления свойственна всем странам, в той или иной степени. Поэтому каким бы симпатичным ни был журавль в небе, местное население всегда предпочтет ему сегодняшнюю синицу.
«Взрослость в том смысле, как понималось это в буржуазном воспитании, означала утверждение в обществе и большей частью — через овладение собственностью. У нас уничтожили собственность. Что такое теперь положение в обществе? В каком обществе? Из каких элементов слагается современное общество?» Эти строки написал у себя в дневнике писатель Юрий Олеша в далеком 1931 году. Когда подросток становится взрослым? Когда родители окончательно снимают с себя бремя заботы и ответственности за его будущее, перекладывая их на него самого. Да и то отдельные умельцы ухитряются избегать взросления до седин, найдя кого-то, на кого можно все свалить: мужа, жену, мать. В государстве, где людей бьют по рукам, где не дают принимать самостоятельные решения, не происходит «взросления» общества. С виду взрослые мужчины и женщины ведут себя как младенцы, желающие только сиюминутных удовольствий. Ребенку бесполезно говорить, что, если он будет есть слишком много сладкого, у него потом будут больные зубы. Зубы — в далеком и эфемерном «потом», а шоколад — вот он, здесь и сейчас.
Большинство европейцев еще в январе знают, когда именно они поедут в отпуск летом и куда. И у них уже куплены билеты и забронированы отели. Но даже самые активные, стратегически мыслящие и хорошо образованные граждане бывших советских республик редко планируют свою жизнь дальше, чем на 3 месяца вперед. Чего тогда хотеть от рядовых, обычных людей, многие из которых, в сущности, отказались от борьбы за свою жизнь и отдались на волю волн, плывя по течению? В ситуации выбора между краткосрочной, сиюминутной выгодой и долгосрочной они всегда выберут первое. Украсть сейчас товар стоимостью в несколько долларов или упорно трудиться, чтобы увеличить свой доход на несколько сот долларов в месяц? Конечно, украсть.
Если вы предприниматель или наемный директор, вы, вероятнее всего, мыслите иначе. Но большинство людей вокруг вас другие, у них другие приоритеты. Опознать их легко — они не зарабатывают много, не повышают профессиональный статус, не осваивают новые навыки, не получают новые знания. Они довольствуются тем, что есть: скромной зарплатой, стабильной работой. Кто-то пошутил, что гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на приличную работу. Так вот, многих людей вполне устраивает участь гладильных досок. И не стоит их в этом обвинять, такова их природа. А ваша задача — учесть это в своих планах и не требовать от них того, что они не в состоянии дать, и тогда у вас все получится. А если вам нужны другие — не жалейте времени на поиски и запаситесь терпением.
Эффект Даннинга-Крюгера можно описать так: люди, изначально образованные и развитые, склонны к рефлексии, обдумывают свои успехи и неудачи; они признают, что другие люди могут быть успешнее, умнее и профессиональнее их. Как следствие, они склонны к саморазвитию, однако часто занижают свои способности и страдают недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Кстати, это очень мешает им стать успешными предпринимателями. На старте любого бизнеса здоровая переоценка собственных сил и возможностей играет полезную роль, мотивируя рискнуть и начать, тогда как попытки все просчитать заранее лишь снижают решимость. Потому среди бизнесменов редко встречаются интеллектуалы.
И наоборот, люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Иначе говоря, умные люди страдают от заниженной самооценки, но постоянно становятся еще умнее, а дураки, не осознающие собственной глупости, остаются дураками.
Как ясно уже из названия эффекта, он характерен не только для бывшего СССР. Но с учетом особенностей нашего рынка труда именно для наших стран он имеет тяжелые последствия. В развитых странах число условно «умных» кандидатов на рынке труда растет ввиду серьезной конкуренции на нем. Даже не имеющие больших внутренних мотивов для роста кандидаты получают внешний стимул к развитию в виде невозможности получить высокооплачиваемую работу без знаний, подкрепленных реальными дипломами, и реального опыта работы. Доля ручного труда в ВВП западных стран постоянно снижается, а вместе с ней тают шансы на благополучное будущее у низкоквалифицированных сотрудников — об этом очень убедительно рассказывает президент Strategy Partners Group Александр Идрисов в широко разошедшемся по Интернету интервью. И потому родители тинейджеров уделяют много времени образованию своих детей, они готовят их к жизни в мире, где необразованный индивид рискует остаться за бортом цивилизации, а взрослые кандидаты тоже вынуждены постоянно искать способы повышения своей квалификации.
Иначе у нас. Начиная с 90-х годов рынки товаров и услуг здесь росли в разы быстрее, чем квалификация кандидатов на рынке труда. Зарплаты увеличивались быстро, карьеры делались стремительно — люди с квалификацией клерков садились в директорские кресла. Вынужденная необходимость компаний покупать недостаточно квалифицированный труд по завышенной цене создало у участников рынка труда неадекватные представления о качестве своего труда и его стоимости, лишив их тем самым стимулов к дальнейшему развитию. Среди кандидатов на высокие должности множество тех, кто не сознает того факта, что на самом деле они under qualified. Из личного богатого опыта найма топ-менеджеров знаю, что на рынке труда полно кандидатов в топ-менеджеры с мышлением и управленческими навыками уровня менеджеров среднего звена. И надежды на то, что они осознают собственную потребность в развитии, никакой — они понимают, что и так рано или поздно найдут себе работу с желаемой зарплатой.
На практике это означает, что компаниям не стоит надеяться на улучшения на рынке труда, несмотря на кризис. Количество компетентных, опытных и мотивированных сотрудников на рынке труда в ближайшие годы не увеличится. На автоматизацию денег у предприятий не будет, и взять их будет неоткуда (нет ни прибыли, ни кредитов), а волна сокращения «шлака» уже прошла в течение 2015 года, выплеснув на рынок труда некачественный и ненужный персонал. И потому компаниям не останется ничего другого, кроме как развивать и удерживать текущий персонал — заменить его, скорее всего, в ближайшие годы будет некем.
Тучные годы сыграли коварную шутку с рынком труда в странах бывшего СССР, позволив эффекту Даннинга-Крюгера чрезмерно развиться. Быстрый рост подогрел рынок труда и создал возможность для карьерного роста без усилий и знаний, еще больше обесценив идею саморазвития и образования. Ошибочно принимая высокие показатели, обеспеченные растущим рынком, за собственные достижения, малообразованные и скверно обученные предприниматели и сотрудники еще долго будут переоценивать свои знания и опыт и в кризис предпочтут сетовать на судьбу или внешние обстоятельства, а не садиться за парту.
По интернету бродит мем — все книги по личностному росту в конечном счете сводятся к тому, что человек из Беверли Хиллз советует человеку из Норильска выйти из зоны комфорта. Мем кажется смешным, но лишь потому, что нам свойственно неверно толковать само понятие «зона комфорта». На самом деле в зоне комфорта может быть не только некомфортно — там может быть ужасно. Но нам все равно не хочется ее покидать.
В некоторых бывших советских странах есть множество женщин, живущих с недостойными их мужьями. Женщины продолжают жить с алкоголиками, с теми, кто их бьет и унижает, или с теми, кто постоянно им изменяет — даже тогда, когда дети выросли, то есть последний повод держаться вместе уже исчез. Если вы обсудите поведение такой женщины со своими знакомыми, и вам, и им покажется логичным, что лучше уж жить совсем одной, чем с таким спутником жизни. Более того, даже если вы обсудите это с самой женщиной, она тоже с этим согласится. На словах. На деле же она в 99% случаев останется с ним.
Зона комфорта — это не обязательно уютный диван, с которого необходимо встать ради великих дел. Зона комфорта — это состояние, которое нам не хочется покидать даже тогда, когда это противоречит логике. Точнее, страшно покидать. Подсознательно страшно.
Каковы мотивы женщины, живущей с алкоголиком? Или, в обратном примере, мужчины, продолжающего жить с деспотичной женой или с авторитарной мамой? Каковы мотивы у сотрудников, годами работающих на грубого, неблагодарного начальника, присваивающего себе результаты их труда? Каковы мотивы у человека, мечтающего открыть свое дело, но по-прежнему работающего по найму? Мотивы всех этих людей одинаковы — страх выйти из зоны комфорта.
Психолог Джек Кнетч однажды провел интересный эксперимент. Сначала он предлагал различным группам студентов в аудитории выбрать в подарок чашку кофе или шоколадный батончик. Предпочтения всегда делились примерно поровну. Однако потом он усложнил задачу: он предлагал студентам чашку кофе, а через несколько минут предлагал обменять ее на шоколадный батончик. Другим группам он дарил шоколадные батончики и через несколько минут предлагал обменять на чашку кофе. В обоих последних случаях 90% студентов предпочитали оставить себе то, что у них было (кофе или батончик соответственно), и лишь 10% соглашались на обмен.
Это назвали «параличом решения». Мозг не любит принимать решения, особенно сложные, и потому отказывается от этого при любой возможности или оттягивает как можно дольше. Мозг потребляет около 25% всей энергии, затрачиваемой организмом, при том что его вес составляет 1,5—2% от массы тела, поэтому организм при каждом удобном случае старается уклониться от его напряженной работы. Отчасти поэтому человек ценит имеющееся куда выше, чем то, чем он гипотетически мог бы обладать — так не требуется проводить сложную умственную работу и принимать решение. Уличные продавцы знают, как важно заставить человека взять будущую покупку в руки. Они знают, что, если покупатель почувствует вещь своей, ее ценность в его глазах возрастет.
Какое отношение имеет все это к женам алкоголиков? Они находятся в состоянии выбора и, как мы обсуждали неоднократно в предыдущих главах, выбирают из двух зол то, что кажется им меньшим. Они ценят выше то, что имеют (даже если это весьма сомнительная ценность в глазах окружающих), чем одинокую жизнь. Им страшнее остаться совсем одной, чем жить с таким мужем. Сорокалетним маменькиным сынкам может быть очень некомфортно под плотной опекой, но самостоятельная жизнь пугает их еще больше. Мы работаем с глупыми и своенравными начальниками потому, что боимся не найти работу в другом месте. Мы не открываем свое дело, растрачивая свои таланты на умножение благ для посторонних людей потому, что нам страшно — страшно потерять оклад, стабильность, уверенность. Будущее заведомо неопределенно и потому пугающе. Нам проще с той пресловутой синицей в руках (даже если это злобная, неблагодарная, сосущая из нас силы синица), чем непонятный, а потому пугающий журавль.
Какое отношение вся эта популярная психология имеет к бизнесу? Самое прямое, ведь бизнес — это сначала люди, а потом технологии. Отношение людей в бизнесе с самими собой, отношения между начальниками и подчиненными оказывают самое решающее влияние на развитие компаний.
Предположим, вы начальник или у вас собственный бизнес. Если от природы вы смелы и легче других преодолеваете барьеры зоны комфорта, это еще не означает, что все вокруг и в первую очередь ваши наемные сотрудники такие же. Если эти люди работают по найму, весьма вероятно, что это — их зона комфорта. И если вы затеете смелые реформы, решите перестроить структуру управления компании, оптимизировать производство, запустить новый продукт или выйти в новый канал сбыта — не ждите от них поддержки, по крайней мере, сразу. Ваши идеи грубо вторгаются в их зону комфорта, повышая уровень неопределенности до опасного (с их точки зрения). Ведь любые изменения в компании могут поставить под угрозу их должности, их полномочия, сам факт их существования в компании. Перемены могут принести с собой новые задачи или новую ответственность, что также воспринимается ими крайне негативно.
В статье Юлии Бурлаковой «Синдром выученной беспомощности: почему сотрудники ведут себя как малые дети», которую легко найти в сети, очень подробно и доходчиво объясняется, почему именно на просторах бывшего СССР так мало людей, готовых брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Вам как управленцу, работающему с такими людьми, придется это учитывать. Не стоит злиться на сотрудников за то, что они без восторга относятся к переменам, такова их природа. Вместо этого лучше тщательно подготовиться к тому, как вы расскажете им о новшествах. Многие руководители, сообщая о переменах, делают упор на то, какую пользу это принесет компании. Но сотрудников собственные судьбы волнуют куда больше, и мудрый руководитель сфокусируется на том, какую выгоду это принесет лично им, постаравшись максимально смягчить болезненное покидание зоны комфорта.
Но даже если вы — большой начальник, выдающийся предприниматель и смелый человек, это еще не значит, что у вас нет собственной, любимой зоны комфорта. Если вы сталкиваетесь с трудным решением, которое долго не можете принять, скорее всего, это свидетельствует о борьбе между разумом и зоной комфорта. Например, мы не хотим выходить из зоны комфорта, настаивая на продолжении работы над проектом, который мы придумали, но который уже очевидно продемонстрировал свою нежизнеспособность. Один из наших клиентов, предприниматель, очень долго не хотел расставаться с торговой маркой, продажи которой оставляли желать лучшего, — просто потому, что он сам ее придумал и запустил несколько лет назад. Вместо того чтобы направить все силы и средства на укрепление успешных брендов, он заставлял сотрудников снова и снова пытаться вернуть к жизни умирающий бренд.
Мы сражаемся со своей зоной комфорта тогда, даем сотруднику «второй шанс». Здравый смысл и жизненный опыт подсказывают нам, что никаких вторых шансов не бывает, что в будущем сотрудник, скорее всего, совершит те же самые ошибки. Но увольнение сотрудника, поиск нового, привыкание к нему — это дискомфорт, которого мы подсознательно стремимся избежать. Прокрастинация, или привычка постоянно откладывать важные дела на потом, это тоже страх выйти из зоны комфорта. Важные дела часто связаны с переменами, перемены — с будущим, а будущее неопределенно и внушает страх.
Как улучшить качество жизни и работы с учетом фактора зоны комфорта? Это — психологическая проблема, а решение любых психологических проблем начинается с признания самого факта их существования. Свыкнитесь с мыслью, что и у вас, и у ваших подчиненных есть зона комфорта, покидать которую крайне болезненно и неприятно. Если вам предстоит вытолкнуть из нее своих сотрудников, подумайте, как сделать это максимально безболезненно. Постарайтесь найти слова, которые их успокоят и снизят уровень их тревожности. Если вы будете решительны и проведете задуманные вами реформы, рано или поздно сотрудники привыкнут к новой обстановке, и она станет для них зоной комфорта. Но если вы смягчите переход, сумеете минимизировать их страх, легче будет и им, и вам.
С собой все всегда немного сложнее. Однако если вы убедитесь, что страх выхода из зоны комфорта мешает вам принять важное решение или двигаться вперед, стоит ненадолго остановиться, взять паузу и поразмышлять над истоками этого страха. Чего именно вы боитесь? Что пугает вас? Насколько этот страх обоснован, насколько будущее действительно опасно? Вполне возможно, что, если вы будете честны с собой, вы получите ясный и четкий ответ. В этом случае вам не придется пересиливать свой страх, вы просто снизите его интенсивность и облегчите себе более спокойный переход в новые условия.
Зона комфорта может быть весьма некомфортным местом, но мы боимся покинуть его потому, что альтернативы кажутся нам страшнее. Часто это приводит к принятию ошибочных решений или отказу от выгодных перспектив, наш природный страх перед неопределенностью побеждает доводы разума. Это — естественная проблема, часть человеческой природы. Страх (самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие) был дан нам природой как часть инстинкта самосохранения. Но разумный человек, а тем более управленец должен знать об этом, понимать природу этого явления и уметь управлять им — как в себе, так и в других.
В книге «Переломный момент» (The Tipping Point) Малькольма Гладуэлла описан и научно обоснован интересный феномен, который в том числе называют «эффектом разбитого окна». Автор доказывает на основании нескольких кейсов, что мы ошибочно считаем одних людей заведомо работящими, других — ленивыми, одних злыми, других добрыми, одних открытыми, других замкнутыми. Гладуэлл показывает, что поведение человека в очень сильной степени зависит от его окружения и что, попав в разные ситуации, человек может коренным образом менять свою модель поведения. Речь при этом идет не только о пограничных ситуациях, например, о сильном стрессе или опасностях. «Эффект разбитого окна», в частности, заключается в том, что, если люди замечают, что разбитую витрину в магазине уже несколько дней никто не чинит, если они видят новые граффити, которые никто не закрашивает, замечают мусор, который никто не убирает, им начинает казаться это местной нормой. Они начинают думать (точнее, чувствовать), что подобное поведение является ненаказуемым, социально приемлемым в данной местности, и начинают сами вести себя подобным же образом. Например, выбрасывают окурки и сигаретные пачки прямо на тротуар или газон. В конечном счете это ввергает район в хаос и может привести даже к росту локальной преступности. И наоборот — там, где очень чисто, те же самые люди бросят, скорее, мусор в урну. Никто, как правило, прямо не запрещает нам разговаривать громко в музее, но мы инстинктивно понижаем там голос. И наоборот — развязная атмосфера в баре подбивает нас на рискованные поступки, и дело не только в алкоголе. В книге Гладуэлл рассказывает очень интересный кейс о том, что полиция Нью-Йорка победила преступность в подземке, регулярно закрашивая все граффити на вагонах. Когда шпане надоело наносить свежие граффити каждый день, метро постепенно стало чистым и опрятным, количество проявлений так называемого «девиантного» поведения (или, простыми словами, хулиганских проявлений) в метро снизилось, а с ним постепенно из метро ушла и преступность. Из опытов, описанных в книге, можно сделать однозначный вывод: создание доверительной и открытой атмосферы в компании будет способствовать тому, что самые угрюмые сотрудники начнут общаться с коллегами. И наоборот — ядовитая, токсичная среда, где поощряется стукачество и «дружба каждого против всех», заставит самых дружелюбных и не склонных к интригам сотрудников вступать в альянсы и строить козни.
В целом я полностью согласен с выводами Гладуэлла. Я и сам пару раз наблюдал, как сотрудники, уволенные мною за глупость и лень, в других компаниях расцветали и добивались невиданных успехов. Было и обратное: «звезды», считавшие, что уже переросли мою компанию, уходили, чтобы раствориться без следа и видимого результата в крупных организациях. Однако я убежден, что из «правила разбитых окон», как и из любого другого, бывают исключения. Например, когда мой младший сын был маленьким, я часто гулял с коляской в Дюссельдорфском парке в московском районе Марьино. Каждое утро трудолюбивые таджикские дворники наводили в парке чистоту и идеальный порядок — подстриженные чистые газоны, аккуратные дорожки, идеальное место для отдыха с детьми. Что не мешало, однако, каждый вечер местной гопоте избирать парк своим местом отдыха, чтобы к утру дворников ждали горы бутылок, окурков и пакетов из-под чипсов. Видимо, есть все-таки некоторая разница между нью-йоркской гопотой и московской.
В целом это не отменяет моей убежденности в том, что открытая и доверительная атмосфера в офисе лучше вязкого бюрократического болота, открытой враждебности или подковерных игр. Но открытая атмосфера не должна стать синонимом всеобщего благорастворения воздухов, не давать сотрудникам повода расслабиться или не добиваться поставленных целей. И наиболее эффективными инструментами, способными решить обе задачи одновременно, лично я считаю стратегию и культуру организации. Но чтобы решить их, нужно правильно понимать значение и взаимопроникновение стратегии и культуры.
Питер Друкер как-то сказал: «Культура есть стратегию на завтрак» («Culture eats strategy for breakfast»). По мотивам этой фразы написана как минимум одна книга и множество статей. Смысл фразы, с моей точки зрения, в следующем: если в компании не привита культура высоких достижений, активной работы, содружества и ориентации на результат, то, что бы ни было написано в стратегии, разработанной в штаб-квартире, это не будет реализовано. В вязкой, бюрократической, малоподвижной среде сложно реализовать даже простейшие реформы, не говоря уже о серьезном развороте. Можно сколько угодно смеяться над усилиями Германа Грефа, но нельзя, однако, и не признать, что Сбербанк сегодня — вовсе не то же самое, что Сбербанк в 90-х, и тот факт, что он все еще проигрывает некоторым частным банкам по ряду показателей, говорит лишь о том, что рождение нового Сбербанка невозможно без смены культуры компании, а культура меняется чрезвычайно медленно. Ведь культура — это совокупность мнений, привычек, внутренних стандартов и установок ее носителей, и порой, чтобы поменять культуру, нужно сменить и большинство носителей тоже.
Но в то же время построение корпоративной культуры без разработки стратегии — пустая трата времени. Стратегия первична. Культура должна поддерживать стратегию, и именно стратегия определяет требования к ней. Вредное химическое производство требует жесткой дисциплины, и очень важно, чтобы дисциплина и ответственность стали частью корпоративной культуры, то есть внутренних установок большинства работников. Молодой стартап в сфере IT может позволить себе некоторые вольности в вопросах дисциплины (хотя тоже до определенного предела) и больше ценить в сотрудниках креативность и умение работать в команде, чем следование инструкциям. Любые усилия по «построению корпоративной культуры» без разработки стратегии и выхода на соответствующий ей уровень организационной зрелости пойдут прахом.
Представьте себе частную компанию, когда-то весьма удачно созданную в эпоху рыночного роста и разросшуюся до внушительных размеров. В компании царит вялая атмосфера, которую Ицсхак Адизес отнес бы к стадии жизненного цикла «смерть», а большинство процессов в ней не регламентированы и осуществляются «по традиции». Компания сталкивается с острой конкуренцией со стороны мощных местных и транснациональных игроков. Акционеры компании понимают, что ей предстоит либо измениться, либо умереть, и приглашают нового директора, перед которым ставят задачу существенного роста.
Для простоты опустим психологические сложности, с которыми новый директор столкнется в таком коллективе. Вообразим на минуту, что топ-менеджмент компании в целом его поддерживает, но топ-менеджмент — это далеко не вся компания, и директор понимает, что ему предстоит бороться с густой, душной атмосферой на местах. При этом из опыта он знает, что смены нескольких, даже ключевых фигур будет недостаточно, для перемен необходимо накопить некую критическую массу по-новому мыслящих сотрудников (по моим оценкам — около 25%, но они должны быть самыми активными).
Если в банку с солеными огурцами сунуть свежий, то не соленые огурцы «посвежеют», а свежий огурец станет соленым