Строить из себя добряка, если вы строгий, бесполезно. Равно как и наоборот. Но если ваши слова обижают или унижают подчиненных, разве не стоит приложить усилия, чтобы измениться? Как иначе вы сможете привлечь и удержать настоящих профессионалов? Разница в том, что вам нужно не притворяться, а попытаться изменить отношение к вопросу, что совсем не одно и то же. Это куда сложнее, но и эффективнее. Ведь, если вы злитесь на подчиненных, на самом деле вы злитесь на самого себя. Если вы не знаете, как выглядите со стороны, и опасаетесь, что выглядите хуже, чем вам кажется, лучше всего иметь при себе человека, которому вы доверяете. Это может быть хороший, опытный HR-директор. Это может быть ментор со стороны — не обязательно великий предприниматель, но житейски опытный и мудрый человек, который, побывав с вами на нескольких совещаниях, даст вам понимание, что чувствуют ваши подчиненные, когда вы не в духе.
Разбрасываться топ-менеджерами — непозволительная роскошь для любой компании. Причем равно негативные последствия имеют и создание невыносимых условий работы для профессионалов, по определению амбициозных и гордых, так и наем на работу тех, кому все божья роса. Поэтому выстраивание рабочей атмосферы в комнате для совещаний — важнейшая задача первого лица. При этом атмосфера не обязательно должна быть благодушной или расслабленной. Некоторое время я был советником у собственника, на совещания к которому подчиненные, каждый из которых управлял внушительной структурой, приходили на всякий случай за 5 минут, опоздания считались позором. Чаще всего он разговаривал с подчиненными по-деловому строго, иногда, но нечасто — резко. Он не прощал халатности, расхлябанности, лени, о чем всегда говорил открыто, а с теми, до кого не доходило, расставался без колебаний. Но его очень уважали и ценили за справедливость и последовательность.
И директору нужна мотивация
Допустим, вы собственник компании, в компании есть наемный генеральный (операционный) директор. Кто отвечает за то, чтобы у сотрудников компании была мотивация на активный труд? Генеральный директор. А кто отвечает за то, чтобы у генерального директора сохранялась мотивация? Этим вопросом я очень сильно однажды озадачил одного владельца бизнеса. «Я должен заботиться о его мотивации? Но почему? Ведь моей мотивацией никто не занимается, но у меня ее вполне достаточно! Он должен быть таким же, как я». Конечно, лучше всего нанимать людей с внутренней страстью к делу, амбициозных, желающих что-то доказать этому миру. Но это не означает, что их мотивацией не нужно заниматься. Просто она заключается в другом — в создании условий для работы. В четко поставленных целях. В доверии. В поддержке. В уважении. В том, чтобы давать им право на ошибку. Я много лет смотрел на отношения «акционер-директора» со стороны директора и могу точно сказать, что слежка, недоверие, обман, создание сети шпионов-стукачей за спиной подчиненных — не лучшая форма повышения трудового энтузиазма.
То же справедливо и в отношении топ-менеджеров. За годы работы генеральным директором я сформулировал для себя личный лист принципов в отношении найма топ-менеджеров и управления ими, которым более или менее старался следовать:
1. Каждый мой подчиненный должен быть сильнее меня в том, что он делает. Например, финансист должен лучше меня разбираться в финансах, маркетолог — в маркетинге и так далее.
2. Если я принимаю на работу человека компетентнее меня в чем-то, не прислушиваться к его точке зрения просто глупо. Иначе зачем было брать его? На рынке труда полно особей попроще и подешевле.
3. Помимо профессиональных знаний и навыков, топ-менеджер должен быть профессиональным топ-менеджером, то есть управленцем.
4. Я никогда не дружу со своими топ-менеджерами, но отношусь к ним с уважением. Я доверяю им — нельзя работать с тем, кому не доверяешь. Доверие, однако, не означает открытого, заранее согласованного контроля. Если я перестаю доверять подчиненному, я перестаю с ним работать.
5. Я даю подчиненным широкие полномочия, но ожидаю от них достижения поставленных целей.
6. Моя задача — поставить цели, ответить на вопросы, выделить сотрудникам необходимые ресурсы для их достижения.
7. Если топ-менеджер столкнулся с недостатком ресурсов, он не может использовать это в качестве оправдания не достижения цели. Он должен прийти ко мне и аргументированно попросить дополнительные ресурсы. Если менеджер не приходит за ними, значит, я считаю, что ему их достаточно. Если ему их не достаточно, но он не приходит за ними, он не топ-менеджер.
8. Все ошибаются. Я ошибаюсь. Мои подчиненные ошибаются. Умение признать свои ошибки и тратить на оправдания меньше времени, чем на исправление, — ключевая составляющая компетенции топ-менеджера.
9. Если я принял решение уволить топ-менеджера, то уволю его как только буду готов. Если он не украл у компании деньги или не нарушил грубо другие пункты контракта, он получит все, что ему причитается по договору в таких случаях.
10. Лучшие мотиваторы — доверие и благодарность. Доверяйте подчиненным и открыто поощряйте их действительные заслуги, и у вас не будет проблем с их лояльностью. При этом доверие — не противоположность контроля. Если вы доверяете суждениям и решениям подчиненного, это не противоречит инвентаризациям склада или контролю денежных потоков по четким установленным правилам.
11. Все правила игры нужно обсуждать «на берегу» и никогда не менять их задним числом или в одностороннем порядке. Если действия ваших подчиненных будут, к примеру, проверяться независимыми аудиторами, — предупредите об этом сотрудника о приеме на работу и расскажите подробно о процедуре проверки, при этом сама проверка должна проходить открыто и по заранее согласованным правилам.
12. Большинство компаний ограничиваются формальными трудовыми договорам, а все сущностные договоренности носят «понятийный» характер. Повсеместное «обеление» бизнеса открывает дорогу полноценным трудовым контрактам, в которых подробно описаны все условия работы, задачи и, возможно, наиболее важная часть — основания для расставания с обеих сторон. Полноценный контракт должен защищать интересы обеих сторон, разумеется, но поверьте, что топ-менеджер будет трудиться куда эффективнее, если он знает, что не может быть вышвырнут за дверь просто потому, что начальство сегодня не в духе. Тщательно проработанный, полноценный контракт только укрепляет отношения между работодателем и работником, и потраченное на него время сбережет всем нервы при его расторжении.
13. Набирать надо тех, кто хочет учиться и расти. Желание учиться начинается с осознания себя учеником. Я — вечный ученик, всегда будет что-то, чего я не знаю. Я бы хотел, чтобы в моей команде тоже работали ученики.
14. Не важно, кто, как и сколько работал. Важно, каков результат.
Заключение, как и предисловие, должно быть коротким — все самое главное рассказано между ними. Здесь привожу только короткое резюме:
1. Путь к вершинам профессии руководителя начинается с первого и простого, но важного шага — нужно прекратить думать, что вокруг все такие же, как вы, но неправильные, и осознать, что вы окружены людьми, у которых есть свои интересы и точки зрения.
2. Управлять — это в том числе объяснять людям, чего вы от них хотите. Но сделать это вы сможете, только если будете говорить на понятном им языке.
3. Учиться управлять людьми — это на самом деле учиться управлять собой. Это, скорее, не поиск способов воздействия на других людей, а способ настройки своего восприятия на их частоту.
4. Нельзя управлять тем, чего не понимаешь. В том числе людьми.
5. В целом большинство людей не имеют ничего против того, чтобы быть подчиненными. И этим нужно пользоваться.
6. Не так важно, что вы говорите подчиненным. В первую очередь важно, есть ли у вас, с их точки зрения, право говорить.
7. Формальные методы руководства не работают, если бездействуют неформальные.
8. Деньги в смысле вознаграждения за работу играют куда меньшую роль, чем принято думать.
9. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные навыки и тем больше — управленческие.
10. Хороший руководитель не может не быть справедливым. Но быть добрым и справедливым по отношению к подчиненным недостаточно для эффективного руководства.
11. Чтобы ни происходило в компании, виноват в этом ее руководитель. И если в вашей компании вы самый главный, то виноваты во всем вы.
Я искренне надеюсь, что мысли и опыт, которыми я поделился в этой книжке, помогут вам в решении нелегкой задачи — управления людьми. Удачи вам в том, что вы делаете!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Если вы давно хотите поменять подход к управлению, найти прорывные решения для развития своего бизнеса, синхронизировать между собой долгосрочные цели и операционные мероприятия, но у вас пока это не получилось, возможно, мы сможем вам чем-нибудь помочь.
Компания Sapiens Consulting предлагает:
1. Комплексную разработку стратегий развития;
2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;
3. Проведение стратегических сессий;
4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).
+7 499 390 04 01