Но когда вы, наконец, решились, подумайте трижды, прежде чем эффектно вышвырнуть его из кабинета. Даже если очень хочется, — так, что чешутся руки. Проявите выдержку по двум причинам. Первая — это все-таки вы виноваты в его увольнении, то есть злитесь, в сущности, на себя. Вторая — хотите вы этого или нет, жестким увольнением вы ввергнете в стресс остальных подчиненных. Не потому, что они будут сочувствовать уволенному, а потому, что станут думать, что вы так можете поступить и с ними. А подобный стресс никак не способствует росту производительности труда. Ещё раз: думать нужно о тех, кто остаётся. Лично я увольнял людей жестко лишь в паре случаев и только за наглое мошенничество. Вот если сотрудник украл у вас деньги, тогда его даже полезно уволить с шумом в назидание остальным. Главное, чтобы обвинения не являлись голословными и были подкреплены неопровержимыми фактами и доказательствами.
Лайфхаки.
Трудовой кодекс чрезмерно усложняет процедуру увольнения сотрудника. Согласен, в стране должен быть закон, защищающий права трудящихся. Но работодатель — тоже трудящийся, и у него должно быть право избавиться от ленивого, лживого или некомпетентного подчиненного. Но сотрудники, увы, часто знают свои законные права лучше, чем свои служебные обязанности, и пытаются этим воспользоваться при увольнении для требования, может, и законных, но морально ничем не оправданных бонусов. Поэтому к увольнению надо подготовиться.
1. Увольняйте в пятницу вечером. Часов в 17. После вашего тяжелого разговора с подчиненными по офису, словно взрывные волны, разлетятся шепоты, страхи, пересуды. Поэтому, чем меньше народу в офисе будет в тот момент, тем лучше. В идеале — никого. Даже если все узнают об увольнении быстро, к понедельнику шок пройдёт и у увольняемого, и у оставшихся.
2. Подумайте, так ли нужна двухнедельная или месячная «отработка» или передача дел. Нет ничего хуже уже де-факто, но еще не де-юре уволенного сотрудника, бродящего по офису с кислой физиономией и разлагающего коллектив разговорами вроде «не радуйтесь, вы следующие». Часто я предлагал увольняемому сотруднику получить все причитающиеся ему деньги сразу, подписать заявление о соглашении сторон (обязательно) здесь и сейчас, прямо в пятницу вечером, и почувствовать себя полностью свободным от обязательств. Скорее всего, никакие дела он толком никому передавать не будет — любой уволенный сотрудник считает, что с ним поступили несправедливо, он обижен и не считает себя обязанным позаботиться о вас, передав дела преемнику.
3. Если вы торгуетесь о компенсации и хотите заплатить поменьше, чем сотрудник считает себя вправе требовать, приготовьте деньги. Или платежное поручение. Я обычно выкладывал деньги или поручение у себя на столе пачкой, чтобы их вид побуждал увольняемого взять их здесь и сейчас. При этом предложение «сгорало», если сотрудник не соглашался сразу и брал время подумать. В качестве альтернативы я предлагал сотруднику увлекательную процедуру публичного доказательства его неэффективности и увольнение на еще менее щедрых условиях. Конечно, у сотрудника был шанс отстоять свой взгляд на размер «парашюта», но очень нескоро. Большинство предпочитали деньги сразу. Нужно оговориться, что так стоит поступать только с теми, кто, с вашей точки зрения, не заслуживает ни копейки. Если сотрудник честно трудился, но не справился, то это скорее ваша вина, чем его, и тогда лучше заплатить сполна. Оставшиеся оценят вашу честность.
4. Если сотрудник взял время подумать, готовьте юриста. За выходные увольняемый обязательно найдет себе умника, который подскажет ему, как содрать с вас три шкуры. Готовьтесь к битве, причём заранее, особенно если сотрудник скандальный. Соберите документы.
5. Если сотрудник угрожает судом сразу или в понедельник, предупредите его честно, что, как только вам начнут звонить с его будущих мест работы (а звонить будут обязательно), вы без прикрас расскажете о его угрозах. Опытный топ-менеджер должен понимать, что, как и вам, ему выгоднее разойтись с вами на условиях худого мира, чем доброй войны. Поэтому предложите ему рекомендательное письмо (которое, конечно, нужно приготовить заранее) и лестные рекомендации по телефону в будущем, если он согласится уйти на приемлемых условиях. Порой это помогает.
6. Заранее продумайте размер отступных и стратегию переговоров об их размере. Конечно, выплачивать пять окладов тому, кого увольняют за неэффективность, безумие, даже если и узаконенное. Но даже если вы найдёте законный способ вышвырнуть сотрудника на улицу без копейки, это вовсе не так эффективно, как кажется. Во-первых, сотрудник может испортить вам много крови в судах, что все равно обойдется дороже. Во-вторых, ваши оставшиеся подчинённые очень сильно напрягутся.
7. На следующий же рабочий день соберите коллег уволенного и объясните им причину увольнения. Поясните, что вы уволили их коллегу заслуженно, а не потому, что пришли в скверное расположение духа, и что оставшиеся могут чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока честно выполняют свои обязанности. Восстановите спокойную рабочую обстановку в коллективе как можно быстрее.
Некоторые начальники испытывают нечто вроде гордости, увольняя сотрудников. Им кажется, что тем самым они демонстрируют свою управленческую мощь. На самом деле, скорее, наоборот. Лучший топ-менеджер не тот, кто лихо увольняет сотрудников, ровно как и не тот, кто слишком затягивает кадровые решения. Лучший предприниматель или топ-менеджер тот, кто создаёт эффективную команду, работающую годами.
В этой главе собраны несколько коротких мыслей, которые в отдельности не заслужили главы, но достойны упоминания.
Полномочия делегируются, ответственность — нет.
В юности я был поражен телевизионной новостью о том, что министр обороны в США подал в отставку. Меня изумила причина отставки, которой стала стрельба, учиненная спятившим (в прямом смысле) пехотинцем на отдаленной военной базе. Солдат, страдавший душевным недугом, схватил боевое оружие и перестрелял сослуживцев. Сидящий в Вашингтоне министр обороны в этот момент находился за сотни километров от места происшествия, никогда не видел не только самого солдата, но и большинство из его начальников, растянувшихся длинной цепочкой по служебной лестнице от министра до рядового. Казалось бы, он смело мог отмахнуться — не он принял солдата на службу, не он доверил ему боевое оружие, не он нажимал спусковой крючок. Но если в твоей «державе датской» завелась «гниль», тебе и отвечать. И министр обороны покинул теплый кабинет и почетную должность.
Помнить о том, что полномочия (то есть право принятия решения) могут быть делегированы, а ответственность нет, должны все, кто числятся руководителями в вашей организации. Большинство адекватных руководителей хорошо понимают это, когда речь заходит об их подчиненных. Но если дело доходит до смежных отделов, все вовсе не так очевидно. Например, руководителю отдела продаж поставлена амбициозная цель по росту выручки. Для этого ему требуются новые сотрудники, ищет которых HR-служба. Имеет ли РОП моральное право оправдывать свои неудачи тем, что HR-служба подыскивает ему неправильных сотрудников или делает это слишком медленно? С моей точки зрения — нет. Если мне поставлена задача, то мне ее и решать. И если я делегировал часть задачи профильному отделу, это ответственности с меня не снимает — я должен сделать все, что в рамках моих полномочий, чтобы решить задачу. А если полномочий не хватает, я должен обратиться к тому, у кого они есть.
Если вам хочется накричать на подчиненного…
Если вы испытываете непреодолимое желание накричать на своего подчиненного (а такое время от времени случаются с каждым), то вы просто наняли не того человека. Особенно если это случается периодически. Сотрудник, вызывающий столь сильные эмоции, вероятнее всего, критически с вами несовместим. Либо он слишком некомпетентен, либо вы с ним разговариваете на слишком разных языках, ваши кодировочные системы не совпадают. В большинстве случаев наладить нормальный диалог в таких случаях не представляется возможным.
Но верно и обратное: если вам хочется накричать на всех подчиненных или у вас возникает ощущение, что вы окружены умственно отсталыми, проблема в вас самих. Проблема вообще всегда в вас самих, но в этом случае особенно. Либо вы набрали некомпетентных сотрудников (а ведь это вы их набрали), либо вы не умеете донести до них свои мысли.
Сложные задачи ставить только устно
Если вы ставите сотруднику сложную для него задачу, такую, какой он раньше не решал, не делайте это письменно. Расплодившиеся средства передачи письменной информации — почта, корпоративные и личные мессенджеры, программы планирования совместной работы предлагают, на радость руководителям-интровертам, разнообразные возможности письменной коммуникации. Это удобно, но только для коротких простых сообщений и заданий. Если вы ставите трудную или новую задачу, не поленитесь и поговорите с подчиненным лично, по телефону или скайпу, подробно растолкуйте ему суть и предложите рассказать, что из услышанного он понял. Устное распоряжение потом невредно закрепить письмом, но объяснять в письме суть задачи опасно. Подчиненный либо не выполнит задачу, либо выполнит как понял. При этом истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего, если вас не так поняли — это ваша проблема.
Кстати, конфликты и споры решать в письменном виде тоже нельзя. Писать (особенно на экране телефона) сложно, поэтому мы подсознательно сокращаем, то есть упрощаем свою речь, обедняя ее и снижая качество своих аргументов. А вот удаленность собеседника провоцирует нас на письменные резкости, которых мы бы никогда не сказали ему в лицо. Если у вас конфликт с коллегами, подчиненными, руководством, — найдите возможность для личного разговора. Если в ваш почтовый ящик обрушивается длинная перебранка ваших подчиненных, давно выясняющих отношения по электронной почте (и, наконец, кто-то не выдержал и поставил вас в копию), усадите их физически в переговорную и заставьте договариваться очно. А заодно подумайте о том, достаточно ли они зрелы как личности, если у них не хватает духу поговорить с глазу на глаз? Ведь они просто переругиваются, вместо того чтобы искать выход.
Сила похвалы
Не знаю, почему мы так скупы на похвалу и комплименты, хотя это такое эффективное, простое и бесплатное средство. Доброе слово приятно и кошке, и слесарю, и генеральному директору. У этого средства почти нет побочных эффектов, вряд ли вам грозит «перехвалить» подчиненных. При этом своевременная выплата заработной платы и даже получение сотрудником бонуса не может, к сожалению, считаться формой похвалы, так как воспринимается сотрудником как должное — он ведь заработал эти деньги своим трудом. Похвала — духоподъемное средство, причем мощное. Уважение, похвала, признание заслуг (но только подлинных) — это куда более действенный способ оказывать влияние на людей, чем угрозы или критика.
Приходят в компанию, уходят от людей
Когда люди устраиваются на работу, они в большинстве случаев никого не знают в компании. Возможно, на собеседовании их очаровал их будущий руководитель, но, так или иначе, они в первую очередь оценивают компанию, — в том числе с точки зрения стабильности. Они рискуют, отказываясь от других предложений и соглашаясь на обмен своего рабочего времени на обещание вовремя и честно выплачивать заработную плату.
Но сотрудники редко уходят потому, что их сманили другие конкуренты, чаще всего толчком к смене работы является недовольство существующей. Люди на самом деле куда менее охотно меняют работу, чем может показаться. В сегодняшней компании их, может, и не все устраивает, но новая работа — это новые риски, шаг в неизвестность. И если уж работник решился на такой шаг и написал заявление, значит, на то возникли значимые, с его точки зрения, причины. Чаще всего такая причина — непосредственный руководитель.
Конечно, если в вашей организации регулярно задерживают зарплату и относятся к людям без уважения, наплыву заявлений об уходе удивляться не приходится. Но если в целом в здоровом коллективе из одного отдела уходит заметно больше людей, чем из другого, это повод насторожиться. А если руководитель этого отдела вы, то насторожиться вдвойне. Эффективный руководитель не заинтересован в частой смене подчиненных, это увеличивает нагрузку на него самого и возможные риски. Слишком частые увольнения подчиненных — признак того, что руководитель не умеет подбирать себе подчиненных, удерживать их и мотивировать. Чаще всего все вместе. Эффективный ли это руководитель и нужен ли он вам в команде?
Нанимать эффективных
Как уже было сказано в другой главе, важно не только быть эффективным руководителем самому, но и нанимать эффективных руководителей. При этом оценивать важно не их профессиональные качества. Хороший начальник производства не тот, кто помнит наизусть диаметры резьбы каждого болта, а у кого порядок в цеху. Все управленцы в компании должны быть, прежде всего, профессиональными людоведами и лишь потом — финансистами, программистами или маркетологами.
Удаленная работа
Я много лет руководил филиальными сетями и вывел для себя формулу: качество управлением филиала обратно пропорционально расстоянию до него. В отсутствие начальства и контроля даже самые ответственные сотрудники рано или поздно расслабляются. Честные подчиненные сами признаются, что работать дома, «на удаленке», в кафе очень сложно, слишком много коварных соблазнов. Я очень осторожно отношусь к большим коллективам, работающим дома. У нас сотрудники в основном трудятся удаленно, но у нас их немного, и всех их мы выбираем «поштучно» в ручном режиме. Если у вас такой возможности нет, а удаленной работы не избежать, то средства контроля и мониторинга обязательно окупятся.
Уволить или нет?
По мировой статистике, замена сотрудника обходится компании в 2—2,5 его дохода (с налогами). Это затраты на увольнение, на поиск и обучение нового, на простои и брак, неотрывно связанные с заменой человека и т. д. Замена клерка с окладом 30.000 рублей на руки обходится, таким образом, примерно в 100.000 рублей или чуть больше. Но это — только прямые финансовые потери. Иногда уволить сотрудника слишком поздно означает понести тяжелые косвенные убытки. Он не только плохо работает сам (иногда срывая важнейшие проекты), он еще и неосознанно демонстрирует окружающим, что тут можно работать плохо и не потерять работу. Из своего опыта я вынес, что, если вам захотелось уволить сотрудника, лучше сделать это сразу. Скорее всего, потом вы все равно его уволите, но драгоценное время будет упущено.
«Не швыряйте хорошие деньги вслед плохим»
Это — дословный перевод английской поговорки «Don’t throw good money after bad». В том числе она может быть понята как «не пытайтесь потратить еще немного денег на что-то, что уже очевидно не работает». Вовремя выйти из убыточного проекта или прекратить производство продукта, который так и не начал приносить прибыль, сложнее, чем кажется. Ученые называют это Sunk cost fallacy, или «эмоциональная ловушка невозвратных потерь». В частности, она заставляет игроков в казино продолжать играть после больших проигрышей в отчаянной надежде вернуть потерянное. Чем больше мы вложили сил, средств и времени во что-то, тем сложнее нам признать это неудачей, зафиксировать убытки и двигаться дальше. Речь идет не только о деньгах. Часто люди продолжают сохранять отношения, исходя из простой, но ложной идеи: «Мы были вместе уже столько времени, что нельзя взять вот так и закончить отношения». На самом деле продолжительность отношений в прошлом ничего не говорит об их качестве в настоящем. Если вы прожили вместе двадцать лет, а сейчас вам сложно выдержать друг с другом даже двадцать минут, ваши отношения, вероятнее всего, уже не оживить, и не важно, сколько всего хорошего вы пережили за два десятилетия.
Аналогично обстоит дело с подчиненными. Чем больше мы вложили сил, эмоций, денег в какого-то сотрудника, тем сложнее психологически нам будет его уволить, даже если он давно не справляется с обязанностями. Мы говорим себе: «Получается, что все это было зря?» Но нам сложно признаться, что мы потратили столько энергии впустую, и продолжаем давать людям «вторые шансы». Причем чем более амбициозен и горд человек, тем сложнее ему «фиксировать убытки», в том числе эмоциональные. Поэтому рядом с яркими, харизматичными предпринимателями часто помногу лет работают совершенно бесполезные сотрудники. Они заваливают проект за проектом, предприниматели злятся, но все равно не увольняют их, не фиксируют убытки. Если вы руководитель, вам стоит избегать «эмоциональной ловушки невозвратных потерь» и думать дважды, прежде чем давать кому-то «второй шанс».
Аутсорсинг
При принятии решений о переводе части функций на аутсорсинг компании редко правильно оценивают затраты на своих сотрудников. Это не только зарплата и доходы. Это рабочее место, оплата больничных и отпусков, расходы на поиск и замену (см. выше), на оргтехнику, на учет рабочего времени, на ведение кадрового делопроизводства и т. д. На каждых 7 сотрудников, как правило, приходится начальник, и это тоже затраты. Мы обычно исходили из простой калькуляции: сотрудник обходится в реальности компании примерно в 4 своих оклада. Если аутсорсинговые компании предлагают вам существенно более выгодные условия, вполне возможно, что есть все резоны согласиться.
Люди, вскарабкавшиеся на вершину служебной иерархии, сделавшие карьеру, — это амбициозные люди, требующие к себе особого внимания. Лично я считаю, что уважение к подчиненным любого уровня есть признак здоровой управленческой культуры. Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия. Но топ-менеджеры или члены совета директоров в этом смысле стоят особняком, и управление ими требует отдельных усилий.
Как я уже несколько раз повторял на протяжении всей книги, не обязательно быть особо человеколюбивым. Вы можете быть мизантропом, интровертом, неприятным типом с дурными манерами, это ваше право. Но если вы хотите построить большую компанию, вы не сможете сделать это в одиночку. Вам понадобятся не просто специалисты, но люди, способные организовать труд множества специалистов, сделать так, чтобы каждое ежедневное усилие всякого сотрудника хоть на шаг приближало компанию к ее стратегическим целям.
Может показаться, что эта идея противоречит ранее высказанному тезису о том, что руководителю лучше не пытаться корчить из себя кого-то, кем он не является. Но можно, однако, вполне успешно сочетать сохранение за собой права в целом оставаться собой, но быть при этом эффективным руководителем.
Однажды я был свидетелем довольно грустной сцены. Собственник компании, не принимавший участия в оперативном управлении, вдруг решил посетить двухдневное регулярное мероприятие, которое проводил генеральный директор с руководителями всех региональных и иностранных подразделений. Увиденное и услышанное там очень огорчило собственника, ему показалось, что компания топчется на месте, о чем он, человек прямой и негибкий, не замедлил сообщить директору, причем в весьма неделикатных выражениях. Унижение топ-менеджера вообще не самый эффективный способ мотивации, а унижение его в присутствии его подчиненных — тем более. Директор выслушал все молча, стиснув зубы, а на следующее утро пришел на закрытую часть встречи с заявлением об уходе. Когда он озвучивал свое решение, я внимательно наблюдал за собственником. Тот был явно обескуражен и расстроен, хотя и старался не подать виду. Теперь он был в некотором роде унижен в присутствии коллег и подчиненных. Не скажу, что уходящий директор казался мне очень ценным приобретением для компании, но его резкий уход посреди сезона отбросил бизнес назад, куда дальше, чем казалось собственнику накануне.
Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия
Почему так произошло? Потому что собственник (весьма самоуверенный с виду, но явно находящийся в состоянии тяжелого внутреннего раздрая), осыпая подчиненного упреками, не мог даже себе представить, что тот чувствует. Отчасти потому, что сам ни дня в жизни не работал по найму, у него самого никогда не было босса, а значит, он никогда не слышал обидных слов от начальства. Отчасти потому, что ему и в голову не пришло подумать, что тот чувствует. При этом он, собственник, далеко не глуп, и я уверен, что, если бы он потрудился хотя бы на секунду задуматься о том, какой эффект его слова порой производят на окружающих и подчиненных, он бы постарался изменить свое поведение. Но он даже не думал в этом направлении.