8. Маршалл Голдсмит утверждает, что у него у самого есть на зарплате сотрудница, которая звонит ему каждый вечер и перед которой он должен отчитываться о том, делал ли он сегодня все то, что должен был, и не занимался ли тем, от чего решил отказаться. Это повышает его самодисциплину в течение дня. Пусть ваш ментор периодически спрашивает вас (лучше, если прямо по чек-листу) о том, согрешили ли вы, нарушали ли вы те границы личной ответственности и полномочий, которые сами себе отвели?
9. Будьте готовы нарушить эти границы в случае наступления подлинного кризиса, внутреннего или внешнего, но только до тех пор, пока кризис не пройдет. И работайте не только над устранением последствий кризиса, но и над тем, как заставить систему снова работать без вас, когда он, так или иначе, кончится.
Если вы предприниматель, вы тоже живой человек. А это означает, что вы не только будете счастливее и спокойнее, но и будете значительно эффективнее, если будете заниматься тем, что вам по душе, что у вас хорошо получается и что вы на самом деле любите. Если ваш бизнес успешен и не испытывает большого недостатка в средствах, вы всегда можете нанять для всех остальных задач блестящих специалистов, которые выполнят их лучше вас, что будет лучше и для вас, и для них, и для бизнеса. Не забывайте про контроль, но выделите для него не больше времени, чем строго необходимо.
Главной причиной распада большинства браков являются различные ожидания, с которыми супруги вступают в этот брак. Решение о вступлении в брак (или о совместной жизни) принимается часто на эйфорической стадии отношений, когда нас захлестывает половодье чувств и все мелкие расхождения во взглядах кажутся легко преодолимыми. Реальность, однако, заключается в том, что мы приносим в брак разные установки и ожидания, каждый свои, и в долгосрочной перспективе именно разность ожиданий разрушает самые красивые, легкие, многообещающие отношения.
У барда Виктора Третьякова есть забавная песня «Тюбик». Это бытовой фольклор, простецкий, но, по сути, верный. В песне женщина рассказывает о трещащем по швам браке, при этом причиной служит тюбик зубной пасты, который муж категорически забывает закрывать после того, как он почистил зубы. Женщину это доводит до белого каления — ей кажется это настолько простым и естественным, что она не понимает, как муж может бросить незакрытую пасту. Если вы когда-нибудь состояли в браке, вы понимаете, о чем поет Третьяков.
Молодые браки распадаются чаще, чем браки, заключенные в зрелом возрасте. Секрет не только в том, что более взрослые люди спокойнее относятся к собственным ожиданиям и готовы чаще уступать. Просто они интуитивно или осознанно понимают, что собственные ожидания лучше проговаривать вслух как можно раньше. Если вас что-то не устраивает, не обязательно сразу закатывать скандалы или, наоборот, молча терпеть, насупившись, пока крышку котла не сорвет с резьбы. Лучше спокойно сесть, проговорить разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик. Если обеим сторонам хватает мудрости обсуждать свои ожидания спокойно, они тратят меньше времени на ругань и больше на приятное времяпрепровождение и секс.
Лучше спокойно сесть, проговорить вслух разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик.
Но союзы между начальниками и подчиненными — это тоже своего рода браки. Мы не ведем с подчиненными общее хозяйство и не спим (по крайней мере, в нормальной ситуации) с ними в одной постели, но в реальности мы чаще всего проводим с ними больше времени, чем с супругами и детьми. И своевременная и правильная синхронизация ваших с подчиненными ожиданий друг от друга способна так же укрепить ваши рабочие отношения, как регулярный качественный секс способен укрепить ваш брак.
Обидам не место в бизнесе
За свою карьеру генерального директора я несколько раз увольнялся по собственной инициативе. Как минимум в двух случаях я принимал такое решение потому, что понимал, что отношения между мною и акционерами явно складываются слишком сложно. Все мы люди, и как бы профессионально мы бы ни подходили к работе, наличие взаимопонимания, общих ценностей, хотя бы относительное единство подходов к работе и стратегии должно иметь место. Когда мне казалось, что подобное взаимопонимание исчезало, я всегда считал за лучшее уйти, чтобы не продолжать мучительные и контрпродуктивные отношения. При этом с учетом того, что я всегда старался по возможности уйти цивилизованно, мне казалось, что снимаю с души моих работодателей тяжелый груз. Я ожидал, что они в глубине души будут благодарны мне за то, что им не придется готовиться к тяжелому разговору со мной, а потом вести его, отвечать на мои вопросы, объяснять свое решение и т. д. Что же я обычно читал в их глазах, слышал в их словах и голосе вместо этого? Обиду.
Что такое обида? Это обманутые ожидания. Мы ждали, что под елкой будет новенький велосипед, а там оказалась скучная книжка. Всех пригласили на школьную вечеринку, а нас нет. Наша родная мать поддержала в споре не нас, а нашего супруга. Дети на выходные мечтают уехать к бабушке, а не оставаться с нами. Обида всегда носит очень личный характер. Обида имеет свойство пухнуть и разрастаться в нашей душе, пожирая нас изнутри. Рекомендую всем посмотреть мультик «Обида» на YouTube как лучшую иллюстрацию к моим мыслям.
Обида гложет души предпринимателей и руководителей других уровней, когда их подчиненные внезапно увольняются — и это после всего того, что мы для них сделали! (а что такого, в сущности, мы для них сделали??). Когда они не оправдывают наших ожиданий, интригуют против нас, создают союзы и альянсы, подставляют нас или ведут себя по отношении к нам, как нам кажется, несправедливо. Если посмотреть на это с холодной отстранённостью стороннего наблюдателя, это выглядит смешно. Взрослые мужчины и женщины тратят бездну времени на формализацию своих отношений: пишут должностные инструкции, рисуют организационные структуры, формализуют планы, выдумывают KPI, — и все это только для того, чтобы потом дуться друг на друга, как малые дети.
Если вы руководитель, и особенно если вы предприниматель, и вы чувствуете сейчас или чувствовали недавно обиду на подчиненных, вам срочно необходимо менять ваши внутренние установки. Вы пришли в этот «брак» с неверными ожиданиями, и, если вы срочно не измените их, не видать вам ни успеха, ни удовлетворения от работы как своих ушей.
Все сотрудники — пассажиры
Представьте себе электричку. Придет ли в голову машинисту обижаться на некоторых пассажиров за то, что они ехали не до конечной? Будет ли он расстраиваться, что почти никто из них не заинтересовался тем, как его зовут и чем он живет? Огорчит ли его тот факт, что все они потребительски отнеслись к их с ним отношениям, фактически — использовали его ради своих корыстных целей, доехали до нужной станции и, как только доехали, сразу вышли, забыв о нем навсегда? А ведь они не так и мало времени провели вместе! Они делали общее дело, ехали из пункта А в пункт Б. Они зависели друг от друга: пассажиры полностью полагались на опыт и знания машиниста, а машинист надеялся, что они все купят билеты и не поломают сидения или двери. И вдруг в одночасье они вышли каждый на своей станции и даже не взяли его номер телефона, чтобы потом поздравить его с Днем железнодорожника.
Много лет назад я был руководителем завода в Подмосковье. Я был молод (тогда никого не удивляло, если молодой человек до 30 руководил производством), большинство моих подчиненных были старше меня. Мне казалось, что у нас с ними хорошие отношения, строящиеся на взаимном уважении и симпатии. Мне казалось, что я спокойно могу поворачиваться к ним спиной и уходить в отпуск, веря, что они меня не подведут. Я старался платить им той же монетой, создавая для них, по возможности, комфортные условия труда. Но потом мои акционеры купили помещение в противоположном конце Подмосковья и объявили о переносе завода. Было совершенно очевидно, что старых сотрудников придется уволить — ездить по 3—4 часа на работу и обратно было немыслимо. Настал момент, когда стало ясно — большинство из них в течение месяца-двух навсегда покинет компанию. Меня неприятно поразило изменившееся отношение сотрудников ко мне — даже моих непосредственных подчиненных, с которыми, как мне казалось, нас связывают не только профессиональные узы, но и личная симпатия. От вчерашней теплоты не осталось и следа, они холодно и жестко торговались за финансовые условия расставания, четко понимая, что сила на их стороне. Многие из них уходили до начала переезда, чем ставили меня в очень затруднительное положение, ведь я рассчитывал на их помощь при переезде, за отдельные деньги, разумеется. Но никто из них не вдумывался в мои сложности и не проникался к ним сочувствием. Они (каждый по-своему) решали свои задачи, а не мои. Почти никто не пожелал мне удачи на новом месте и не сказал теплых слов на прощанье, например: «Классно было работать вместе!» Более того, многие открыто обвиняли меня (меня?) как представителя компании в том, что мы создали для них огромные сложности в жизни, лишив их удобной и хорошо оплачиваемой работы возле дома.
Мои чувства в тот момент можно списать лишь на мою неопытность, жизненную и профессиональную. С чего я, собственно, решил, что эти люди поставят проблемы компании, в которой они всего лишь работали по найму, выше собственных? Почему они должны идти на уступки в ситуации, когда их де-факто увольняют с неясными перспективами трудоустройства? Почему они должны проявлять сочувствие ко мне, ведь я-то, в отличие от них, сохранил работу? Так поступили бы на их месте любые сотрудники в любой компании. В сущности, сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики. Это пассажиры поезда, и где-то в будущем уже обозначена станция, на которой они сойдут. Возможно, это будет нескоро, возможно, по пути вас ждут захватывающие задачи и классная совместная работа. Но пожизненного найма нет уже давно и в Японии, поэтому рано или поздно вам на стол лягут их заявления об уходе. При этом возможно, что на этом будете настаивать вы сами.
Сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики
Некоторые предприниматели, выстраивающие открытые, доверительные, дружелюбные, даже дружеские отношения в своих компаниях, могут в этот момент мне шумно возражать. Но, по большому счету, разница лишь в том, пускаете ли вы сотрудников на свой «капитанский мостик», в свою кабину машиниста, даете ли им порулить, или они молча сидят в вагоне. Поезд все равно ваш, а сотрудники — это пассажиры, которые все равно, рано или поздно, сойдут. Вы можете провести чудесные годы вместе, борясь с неудачами и завоевывая высоты, но большинство из них все равно с вами лишь на время.
И не обольщайтесь — все это время они будут в первую очередь решать свои личные задачи, а не ваши, по крайней мере, до тех пор, пока они остаются наемными сотрудниками. Да, ваши стратегические интересы могут на время (иногда — на долгое) совпасть ко взаимному удовольствию, но фундаментально они всегда будут отличаться. Вас, если вы акционер, будет, так или иначе, волновать стоимость компании, а их — собственная стоимость на рынке труда. В теории менеджмента это называется «агентский конфликт», и эффективных способов его преодоления пока не изобретено. В какой-то момент ваши интересы перестанут совпадать, и, так или иначе, вы расстанетесь. Мне много раз приходилось терять сотрудников, во взаимоотношения с которыми я вкладывал много душевных сил. Чаще всего они уходили крайне не вовремя. Да и вообще, если сотрудник ценен и важен для компании, существует ли это «вовремя»? Поначалу меня это очень расстраивало, пока я не понял, что вкладывать свои силы в людей, у которых всегда будут личные жизненные интересы, делать на них исключительную ставку, строить вокруг них весь бизнес, не готовя заранее план Б, — это моя личная управленческая ошибка и более ничья.
Уход сотрудника не обязательно означает конфликт. Сегодня этот сотрудник с энтузиазмом выкладывается на работе, а завтра он вступает в новый брак и переезжает по месту жительства нового супруга или супруги. Эмигрирует за границу. Уезжает искать себя на пляжах Гоа. Становится набожен. Устает и выгорает. Многие женщины после рождения первого ребенка круто меняют свои жизненные приоритеты — отныне дети играют главную роль в их жизни, и кто осудит их за это? Я сам как минимум трижды в жизни перезапускал свою карьеру, и там, где я 20 лет назад был важным и ответственным сотрудником, сегодня я был бы бесполезен.
Означает ли это, что мы не должны вкладываться в построение климата, в наши отношения с сотрудниками? Увы, нет, должны. Компании будущего все меньше будут напоминать казармы и все больше коллективы более или менее доверяющих друг другу людей (другое дело, что это будет происходить медленнее, чем хотелось бы). Тренд очевиден — предприниматель, директор все больше должен быть интегратором и все меньше — начальником.
Но при этом, как бы цинично это ни звучало на первый взгляд, необходимо всегда держать в голове, что столь тщательно выстраиваемые отношения могут закончиться в любой момент, и быть к этому готовым. Если в каком-то из подразделений вашей компании появился яркий руководитель, который добивается результатов, — поощряйте его всячески, помогайте ему, разговаривайте с ним, поддерживайте его. Но вместе с тем внимательно следите за тем, чтобы «под ним» росла его потенциальная смена, будущие лидеры, может, пока и не столь опытные. Стройте систему так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя значимой личностью, но снижайте значимость каждой отдельной личности в общем результате компании.
Мне дважды в жизни довелось нанимать на работу людей, до этого занимавших огромные посты в транснациональных компаниях с рынка FMCG. Оба они точно даже не знали, сколько у них подчиненных — настолько большими структурами они руководили. Оба с удовольствием вспоминали, как они ездили на «тим-митинги» в штаб-квартиру в Европу, как лидеры компаний умели зажечь в них энтузиазм и веру в успех. При этом оба оказались весьма посредственными менеджерами и, оказавшись в условиях дикой российской компании «партизанского типа» (каково большинство компаний в странах бывшего СССР) после своих европейских заповедников, быстро скукоживались и увольнялись. Оказалось, что в реальности их полномочия в европейских компаниях, несмотря на статус, кабинет, секретаршу и огромную зарплату, были весьма ограничены. Я много думал об этом и пришел к выводу, что транснациональные гиганты не хотят передавать местные рынки (а одна только Россия — это 140 млн потребителей продуктов питания) полностью в руки местных управленцев. С одной стороны, опытные европейцы умело создают в головах местных лидеров (думаю, так происходит во всех странах) иллюзию того, что они — величины, вершащие судьбы миллиардных рынков, а с другой стороны, они мягко контролируют каждый шаг местного начальника. И я уверен, что когда те парни покинули свои большие кабинеты, в жизни этих транснациональных компаний в России от этого ничего не изменилось.
У европейцев есть чему поучиться, они занимаются этим столетиями и накопили кое-какой опыт. Они понимают, что нельзя ставить результаты компании в зависимость от одного человека, каким бы высокопоставленным он ни был. Даже если этот человек — создатель компании. Большая компания, держащаяся на одном лидере, подобна большому круглому столу, стоящему на одной ноге. И потому компании тщательно выстраивают системы управления, крепко стоящие на регламентах, алгоритмах, принципах, цифрах, а не на энтузиазме и интуиции одной личности, какой бы яркой она ни была. Стартапу нужен харизматичный лидер, но, когда война за рынок переходит из дикой партизанской фазы в позиционные сражения, компания должна превратиться в организованную воинскую часть, в которой кипучая энергия лидера уравновешивается мудростью штаба.
Как и несчастные браки, отношения между людьми в компании часто рассыпаются из-за неверных ожиданий друг от друга. Основатели компаний, а иногда и топ-менеджеры ждут от своих подчиненных преданности, верности, готовности поставить интересы бизнеса выше собственных. Но с какой, собственно, стати они должны так делать? Каждый из них проживает свою жизнь, и он проживает ее не для того, чтобы сделать ваш бизнес успешнее. Если вы хотите, чтобы сотрудники клали свои жизни на ваш алтарь, вам придется придумать очень веские причины для этого, но таких примеров я в жизни видел очень мало. Да, я встречал людей, по 25 лет работающих в одной компании и хранящих верность и преданность ее основателям. В основном это случается тогда, когда между предпринимателем и подчиненным возникает особая «химия», доверительные отношения, которые даже нельзя в полной мере назвать исключительно рабочими. Но такое бывает не всегда, происходит незапланированно, и таких сотрудников никогда не бывает много. И вовсе не факт, что эти сотрудники так уж эффективны.
Уважайте своих сотрудников, поддерживайте их, помогайте им раскрыть свой потенциал, создавайте для них атмосферу, в которой они будут стараться делать все, на что способны. Но в то же время помните, что они не связаны с вами клятвой верности и рано или поздно, в один прекрасный день, они от вас уйдут — или вы сами их уволите. И к этому лучше быть готовым.
Мне понадобилось много лет и опыта, приобретенного ценой ошибок, чтобы понять, что во всем — от стратегии бизнеса до повышения качества собственной жизни, — справедлив принцип: лучше не бороться со своими недостатками, а развивать свои достоинства.
Это сложнее принять, чем кажется. Все детство нас учили действовать противоположным образом. Получил тройку? Исправь, пересдай. У тебя что-то плохо получается? Надо постараться, пробовать снова и снова, пока не получится. Нас редко учили задаваться вопросом о том, стоит ли вообще эта задача того, чтобы стараться. Ведь если мы прикладываем существенные усилия для решения задачи, которая нам нравится, к которой мы испытываем интерес, которая нас вдохновляет, эффект от таких усилий будет во много раз больше, чем от упорного преодоления себя и решения проблемы, к которой мы в глубине души испытываем отвращение. Разумеется, жизнь — не клуб по интересам, где мы можем наслаждаться исключительно любимыми задачами. Жизнь требует разнообразных навыков и порой ставит перед нами вопросы, решать которые приходится стиснув зубы. Но если мы хотя бы делаем попытки управлять своей жизнью и ее качеством, то один из инструментов такого управления — снижать по возможности количество «чужих» задач в ней, передав их тем, для кого они «свои», и замещать их «своими» задачами. Я уверен, что наиболее успешные люди в жизни — не трудолюбивые муравьи, упорно тянущие постылую лямку из чувства долга, а эгоцентрики, фокусирующиеся только на интересных им вещах.
Если вы руководитель компании, особенно если вы главный руководитель (то есть вы определяете культуру организации, ее стратегию и цели), это правило крайне важно для вас. Развивая свои достоинства, вы можете существенно повысить скорость развития вашей компании. Если у вас есть таланты в маркетинге, продажах, производстве, — занимайтесь этим львиную долю своего рабочего времени. А для выполнения остальных, менее интересных для вас функций, найдите людей, талантливых в них. Не любите читать договора? Наймите хорошего юриста. Не любите возиться с бюджетом? Вам пригодится хороший финансист. Но при этом не забывайте несколько важных вещей:
1. Первое лицо компании должно хорошо разбираться в своем продукте. Вы можете не быть признанным отраслевым экспертом в технологии, но вы должны ясно понимать особенности своего продукта, ключевые возможности и ограничения производства, особенности сбыта и маркетинга.
2. Даже если вы не маркетолог, держите личную связь с вашими ключевыми клиентами. Это не означает, что не нужно доверять маркетинговой аналитике, но беседы с клиентами помогут вам лучше почувствовать рынок, могут дать интересные инсайты и дадут вам возможность посмотреть на свою организацию со стороны.
3. Люди, которым вы доверите нелюбимые вами задачи, должны быть настоящими профессионалами своего дела.
4. Вы можете горячо любить одни функции и всей душой ненавидеть остальные, но директор компании или предприниматель должен обладать как минимум средними познаниями в маркетинге, сбыте, производстве (если оно у вас есть) и финансах. Как минимум для того, чтобы найти на эти функции высококлассных специалистов, поставить им правильные задачи и проконтролировать их выполнение.
5. Задачи управления людьми в любом случае нельзя полностью передать в отдел HR. Предприниматель или управленец гораздо эффективнее, если рядом с ним работает опытный HR-директор, но свалить на него управление людьми, особенно непосредственными подчиненными, не получится. Вы должны быть лидером для всего коллектива и руководителем для прямых подчиненных, и вы можете сделать это исключительно лично.
6. Если вы наняли специалиста на функции, которыми не хотите заниматься сами, и если он действительно хорош, доверяйте его суждениям и прислушивайтесь к его предложениям.
7. Доверие не означает отсутствие контроля. Если ваша организация развивается по стратегическому плану, содержащему ключевые показатели для каждого отдела, если эти показатели сформулированы четко, являются прозрачными и проверяемыми независимым аудитом (например, службой внутреннего аудита или контроллинга), то доверие и контроль могут мирно сосуществовать друг с другом. Особенно, если все отношения обговорены «на берегу», а все спорные вопросы решаются с использованием цифр и фактов.
Быть собой
Порой может показаться, что дети обладают сверхъестественным чутьем. Они так умело манипулируют нами, так ловко умеют вовремя попросить о новом подарке, так артистично ухитряются нас разжалобить, что мы начинаем подозревать их в сверхспособностях. На самом деле в этом нет ничего необычного. Просто мы транслируем очень много информации через невербальные, то есть неязыковые каналы связи — мимику, интонацию и жесты, — а дети читают их лучше взрослых. Язык мимики и жестов появился значительно раньше разговорного языка и является прямым продолжением нашей человеческой природы, наши жесты естественны, наша мимика непроизвольна. А вот язык, напротив, более искусственное средство коммуникации. Жесты и мимика присущи нам от рождения, это безусловные рефлексы, а на то, чтобы научиться говорить, нам требуется несколько лет. Множество жестов и выражений лица мультикультурны, то есть одинаково понимаются в разных странах, скажем, нахмуренные брови, выставленные вперед ладони или улыбка везде будут трактованы примерно одинаково, а вот языки у нас очень разные. Дети плохо владеют языком и больше доверяют информации, которую мы невольно транслируем через выражение собственной физиономии, через интонацию или жесты. Потом, когда мы вырастаем, мы начинаем все больше полагаться на язык, а навык понимания мимики и жестов, хоть он никогда и не исчезает полностью, несколько теряет свое значение.
О том, что подчиненные по своим моделям поведения напоминают детей, мы поговорим в соответствующей главе. Сейчас для нас важно то, что подчиненные, как и дети, очень чувствительны к любым сигналам, исходящим от начальства, в том числе невербальным. Особенно с учетом того, что начальник всегда находится словно в лучах софитов. Когда в 25 лет я возглавил завод в Подмосковье, я этого не знал, и потому потом, когда через несколько лет мне рассказали, как внимательно обсуждался каждый мой шаг, жест, элемент одежды, какие нелепицы циркулировали в виде слухов в коллективе, я был шокирован. Если вы руководитель крупной компании, — поверьте, такие слухи бродят в коллективе и про вас, нравится вам это или нет.
Такой интерес к вашей персоне обусловлен высокой степенью зависимости сотрудников от вас. Они пришли работать в вашу компанию, чтобы обеспечить свою семью стабильным и предсказуемым доходом, и потому внимательно следят за вами и за другими своими руководителями как за источником потенциальной угрозы этой стабильности. Ведь если вы сумасброд или недостаточно профессиональный директор, то можете внезапно уволить их под влиянием каприза или разрушить своими нелепыми решениями компанию и, следовательно, их стабильную жизнь. И наоборот, ваши умелые действия и эффективные решения служат источниками надежды на стабильное завтра. Подобно пугливой газели в африканской саванне, подчиненные за рабочим столом, в курилке, в столовой за обедом не перестают подсознательно сканировать пространство в поисках сигналов опасности. И как только такие сигналы возникают, они приковывают все их внимание. Кстати, поэтому подчиненные куда чаще критикуют начальство, чем восхищаются им. Ведь, подобно тому, как плохие новости приковывают ваше внимание сильнее хороших, ваши ошибки (сигналы возможной опасности), реальные или мнимые, становятся богатой пищей для пересудов. «Ты слышал, что этот вчера учудил? Он говорит, что цены можно спокойно поднять на 10% и ничего не случится! Да он вообще по земле не ходит, от реальности оторвался. Чувствую, пора резюме обновлять!» Про токсичность стресса как управленческого инструмента мы еще поговорим.
«Скажите, вы уверены в завтрашнем дне?» — «О да, завтрашнее дно — это то, в чем я точно уверен!»
Такое внимание к вашей персоне, когда каждый ваш жест изучен, так или иначе, трактован видными экспертами из курилки, разобран и обсужден, совершенно исключает любую попытку с вашей стороны пытаться выглядеть не тем, кем вы в действительности являетесь. Если вы не выпускник школы-студии МХАТ и не одарены голливудскими способностями к перевоплощению, не пытайтесь притворяться перед своими подчиненными, вас все равно раскусят. Начитавшись книг по лидерству, мы часто пытаемся примерить на себя почерпнутые из них модели поведения, пытаясь казаться жестче или демократичнее, чем мы есть на самом деле. Мы черпаем вдохновение из интервью лидеров крупных компаний, пытаясь выудить из них идеи для собственного управленческого багажа. Но если вы не Илон Маск, не Ричард Бренсон или не Джек Уэлч, и не пытайтесь ими притворяться. Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.
Нет ничего нелепее, чем руководитель, пытающийся имитировать те или иные черты характера. Однажды я присутствовал на совещании, которое проводил директор и собственник, по своей природе мягкий и интеллигентный человек. Но его компания переживала непростые времена, и он решил, что час пробил и пора быть «жестким управленцем». Совещание напоминало дурной спектакль: директор крайне неумело делал вид, что он строго отчитывает подчиненных, очень неуверенно суля им кары небесные, какие-то «кадровые решения», а подчиненные умело делали вид, что они очень-очень боятся его гнева. После совещания все разошлись по кабинетам. Директор был очень доволен собой, а подчиненные как ни в чем не бывало вернулись к своим привычным обязанностям.