Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.
Во время обучения в Institute of Directors мы с одногруппниками изучали предмет «Стили лидерства». Нас учили, что свой стиль лидерства необходимо адаптировать под окружающие обстоятельства. Что в кризисные времена нужно брать собственную компанию под уздцы, а в благополучные нужно быть демократичным и мудрым, как магистр Йода. Нам даже выдали таблицу со стилями лидерствами и инструкциями о том, в каких случаях какой из них наиболее применим.
Таблицу и учебник составляли далеко не глупые, опытные люди. И, несомненно, в самой идее адаптации собственного поведения под внешние обстоятельства есть свое рациональное зерно. Я сам прошел эту школу — в 2008-м году моей компании, которая до этого только росла и нанимала людей, культивируя в целом демократичную атмосферу в коллективе, пришлось сократить почти 40% штата, и, как бы это ни было сложно для меня лично, мне пришлось это сделать. Несколькими годами позднее я принял из рук предыдущего руководства крайне запущенный бизнес, сотрудники которого поразили меня невиданным сочетанием дремучего непрофессионализма и невероятного самомнения. Времени на размышления не было, и, хотя обычно я не сторонник резких движений, через полтора месяца большинство из них было на рынке труда.
Но в будничной рутине наиболее эффективный стиль лидерства тот, который присущ вам в силу ваших личностных особенностей. Если вы по характеру жесткий человек — будьте жестким, если мягкий — будьте мягким. Единственный, наверное, стиль лидерства, который точно не приемлем для современного руководителя, — это сумасбродство, несправедливость и непоследовательность. Мне довелось общаться с создателем крупной компании, который был крайне неуютным в общении человеком: жестким, требовательным, лишенным сантиментов. Но он придавал огромное значение справедливости в отношениях с подчиненными, всегда четко ставил задачи и помнил, что он обещал или что ожидал от подчиненных, при этом обещания и ожидания никогда не менялись со временем. Присутствовать на его совещаниях было очень непросто, он не терпел непрофессионализма и пустословия, доверял цифрам и фактам, требовал четкости и конкретности в изложении. Но при этом он всегда четко выполнял свои обещания и никогда не обвинял подчиненных несправедливо. Однажды, когда компания совершила серьезный стратегический промах, он спокойно признал, что, поскольку он тоже принимал участие в обсуждении проекта и принятии решений, то считает и себя ответственным за неудачу, а поэтому собирается сфокусироваться на поиске выхода из ситуации, а не искать «козлов отпущения». В результате за много лет в его команду подобрались люди, испытывающие к нему глубокое уважение (хотя за промахи он мог отчитать очень жестко) и считающие недопустимой саму мысль о том, что они могут подвести шефа. Это были профессионалы своего дела, общаться с которыми было одно удовольствие. Какой бы стиль лидерства вы для себя ни избрали, справедливость и последовательность должны быть присущи любому руководителю.
Любая компания становится продолжением своего первого лица. Все сотрудники, не вписывающиеся в подсознательно насаждаемую им культуру, рано или поздно отсеиваются и остаются только те, кому в ней комфортно. Какого бы стиля руководства вы ни придерживались, рано или поздно вокруг вас соберется соответствующая команда. И если вы будете справедливы и последовательны, это вполне может быть сильная команда, способная брать головокружительные высоты.
Люди любят красивые идеи. Особенно — обещающие изменить мир. В начале XX века интеллектуальный мир пенился идеями переустройства общества — социализмом, нигилизмом, анархизмом и так далее. В конце XX века — интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как считалось вначале). Сейчас умами завладела другая идея — «бирюзовые организации». В странах бывшего СССР книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» приобрела невиданную популярность, неожиданную для бывшего тоталитарного общества, замаскированного идеями всеобщего равенства и братства. Даже Герман Греф пытается двигать российский Сбербанк в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).
Лично я считаю, что Лалу, вероятнее всего, достаточно точно описывает организации, какими они будут через какое время. На мой взгляд, через слишком продолжительное для того, чтобы использовать идеи книги на практике прямо сейчас. В целом я согласен с тем, что организации как формы социальной жизни эволюционируют вместе с обществом как таковым, согласен я и с общим направлением эволюции, предложенном в книге. Однако я считаю, что мы как общество находимся пока слишком далеко от «бирюзовой» стадии и потому внедрять идеи Лалу на практике на территории бывшего СССР несколько преждевременно. Если, конечно, вы не планируете жить вечно.
Во время работы с западными компаниями я всегда удивлялся степени вовлеченности рядовых сотрудников компании в работу — такого я никогда не видел дома. Мне еще кое-как удавалось собрать команду заинтересованных единомышленников на уровне топ-менеджмента, но рядовые сотрудники в основном оставались равнодушными и в лучшем случае просто добросовестно выполняли свои прямые обязанности. Сложности, как мне кажется, возникают не только у меня. На современном постсоветском пространстве работают несколько организаций, называющих себя «бирюзовыми», в частности, сеть «ВкусВилл». При всем уважении к вполне заслуженному успеху этой сети, попытки побыть ее постоянным клиентом заставили меня усомниться в том, что они далеко продвинулись на «бирюзовом» направлении. А попытки Германа Оскаровича Грефа окрасить в «бирюзовые» тона Сбербанк пока вызывают у клиентов в лучшем случае грустные улыбки. Утверждаю из личной практики — я их хорошо понимаю.
На первый взгляд, низкий уровень вовлеченности сотрудников в странах бывшего СССР — это достаточно странно. Человек — социальное существо. В древние времена наши далекие предки не убивали себе подобных. Если человек нарушал законы группы, например, воровал еду, предназначенную для общественных нужд, — кормить женщин и детей, что было необходимо для выживания группы, его не казнили, его изгоняли из «стаи». Технически это было равносильно смерти, человек не выживал в одиночку, но древние люди считали убийство неприемлемым. Как следствие, необходимость принадлежности к «стае», страх изгнания вбиты в нас веками эволюции. Антисоциальные элементы отторгались обществом, снижая вероятность передачи своих генов по наследству. При этом работа — это не просто источник средств к существованию, это еще и мини-общество, в котором мы проводим как минимум 148 часов в месяц. Чаще всего с семьей и детьми мы видимся реже, чем с подчиненными, — разве не естественно для нас воспринимать проблемы и радости нашего сообщества как свои собственные? Разве не логично для нас желать процветания нашему коллективу и стремиться его приблизить своим усердным трудом?
И да, и нет. Инстинкт принадлежности к группе стимулирует нас налаживать рабочие и личные отношения с коллегами. Но не с начальством, так как «начальник» на постсоветском пространстве крайне редко вызывает хотя бы доверие, не говоря уже об уважении или любви. Таково наследие бывшего СССР, как мне кажется.
На постсоветском пространстве есть немного фигур, вызывающих меньше уважения, чем начальники любого рода — от бригадиров дворников до президентов стран.
Советская социальная иерархия не строилась на принципах меритократии. Определение из справочника: «Меритократия (буквальный перевод с греческого „власть достойных“) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка». Согласитесь, точно не про советское общество (да и не про наше нынешнее, если уж на то пошло, тоже). Сама идея социального строя ушедшего (ушедшего ли?) в прошлое СССР подразумевала непрозрачность принципов работы т.н. «социальных лифтов», то есть путей социального роста. Путь в «начальники» не был регламентирован, и, что вполне закономерно, в Советском Союзе процветало кумовство. В любой непрозрачной системе наверх чаще выбиваются беспринципные, наглые, хитрые, пронырливые, а не умники и не профессионалы. Я помню, как еще в детстве моя мама жаловалась, что научные работники НИИ, в котором она трудилась, годами не получали премий, тогда как секретарь шефа, она же его верная возлюбленная, получала ее регулярно. Мои сотрудники во время моей работы руководителем завода рассказывали, что в советское время завод получал в год три автомобиля ВАЗ, которые, по идее, должны были распределяться согласно очереди, но де-факто расходились по руководителям цехов и парткома завода. Непрозрачная система распределения благ делала пост руководителя в первую очередь источником дополнительных благ. Собственно говоря, нечто подобное мы можем наблюдать в наших странах и сейчас, только в советское время мы не называли это «коррупцией».
Удивительно ли, что подобная токсичная среда выработала в нас стойкое и мощное недоверие к начальству любого рода и калибра. Человек не может быть лояльным «компании», компания — это ментальная конструкция, абстракция. Эмоции сотрудника по отношению к своей компании всегда персонифицированы и напрямую связаны с личностями коллег, подчиненных и, что очень важно, руководства. Если сотрудники доверяют руководству, они, возможно, будут также и гордиться своей работой, любить ее, стараться сделать ее лучше, стыдиться ошибок и промахов. Но если трудящиеся не доверяют начальству, их взаимоотношения строятся по формуле «мы будем делать вид, что работаем, пока они делают вид, что нам платят». Если подчиненные считают, что владелец компании большой молодец, поскольку сам пробился в жизни, создав все собственными руками, есть также шанс, что они будут стараться по утрам не опаздывать на работу. Но если они полагают, что владелец — пройдоха и жулик, случайно оказавшийся в нужном месте в нужное время, ждать от них стахановских подвигов бессмысленно. Наша проблема в том, что нас, начальников, изначально заведомо считают непрофессиональными и недостойными своего кресла и своей зарплаты, и нам приходится прикладывать существенные усилия, чтобы доказать обратное.
В «бирюзовой» организации между руководителями (больше похожими на наставников, чем на жандармов) и подчиненными должно сформироваться доверие и уважение. Без этого организация будет какого угодно цвета, только не бирюзового. Но добиться взаимного уважения между сотнями людей даже в отдельно взятой компании, работающей в странах, где социологические опросы регулярно выявляют крайне низкий уровень доверия к предпринимателям, — это почетная, но крайне сложно реализуемая задача.
Доверие — необходимое условие любых рабочих отношений. Создание конструктивных отношений в условиях недоверия невозможно.
Есть и еще одна важная причина, по которой путь к «бирюзовому» будущему для нас еще долог и тернист. Считается, что бирюзовые организации освободят мир от «офисного рабства», позволив каждому сотруднику реализоваться в личном и профессиональном плане, выбрав себе занятие по душе и подчиняясь де-факто только себе самому. Но для этого необходимо, чтобы люди захотели покинуть офисное рабство, а большинство рядовых сотрудников оно вполне устраивает. Когда я пишу эти строки, мы как раз находимся в поиске новых сотрудников в связи с расширением. Мы ищем молодых людей без большого опыта, которым предлагаем, на наш взгляд, идеальные условия: возможность учиться, гибкий график, интересные и разные проекты. Да, мы не обещаем большой оклад на старте, но карьерный рост может быть почти вертикальным, и работа подразумевает большой уровень ответственности и самостоятельности. Я думаю, вы догадываетесь, какое объяснение мы слышим чаще всего, когда кандидаты отказываются — что они получили предложение от большой компании, где они будут простыми исполнителями чужих правил, но зато со стабильным окладом и офисным столом. Есть такая шутка: гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на стабильную работу. Молодые московские кандидаты чаще видят себя гладильными досками, а не сноубордами, что уж говорить о более старших поколениях. В доказательство своих слов привожу также результаты ежегодного опроса, который обычно публикует РБК — в рейтинге российских работодателей стабильно и с заметным отрывом от преследователей лидирует Газпром. Я никогда не работал в этой организации, но вряд ли сильно ошибусь, если скажу, что львиная доля ее работников — это крошечные винтики в огромной машине, чья карьера находится в чьих угодно руках, кроме их собственных. И это предел мечтаний миллионов россиян.
Освободить из офисного рабства можно только того, кто хочет освободиться. Как я уже писал в самом начале, эта книга основана только на моем собственном опыте, а не на научных исследованиях, поэтому скажу, не подкрепляя свои слова никакой статистикой, — большинство наемных сотрудников вполне довольны офисным рабством и будут сопротивляться любым попыткам их «освободить». Ведь свобода подразумевает ответственность. Зачем она им? Те, кто выбрал ответственность, давно запустили свой бизнес.
В заключение приведу еще один анекдот. Секретарша генерального директора за чашкой чая сообщает подруге, что начальник предложил ей переспать за повышение. «Ну, а ты?» — спрашивает подруга. «Я подумала — зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!» — отвечает секретарша.
Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы — в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!» — вздыхают управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.
Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения — вполне рабочая, и мы нередко помогаем клиентам с организацией такой системы. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей — подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».
Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию, — все равно что надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый iPhone.
Человеческая природа
История XX века ясно показала — любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев и предпринимателей, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы порой отвечаем высокопарно, рассуждая о личностном росте или даже социальной ответственности. Жизнь во имя лишнего миллиона (даже если у нас его пока нет) кажется нам примитивной и пустой. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзорного представления, что они, словно питекантропы за кость, готовы сражаться и умереть за каждый лишний рубль.
Слово «мотивация» иногда заменяют словом «стимулирование». Оно происходит от греческого слова stimul, которое служило для обозначения острой деревянной палки, которую погонщики быков и мулов использовали для понукания несообразительной тягловой скотины. Тыкая палкой быка в какие-нибудь чувствительные места, погонщик управлял им и вполне эффективно, так как бык — существо примитивное и функциональные обязанности у него тоже были несложными. Менеджеры и предприниматели, управляющие сотрудниками через материальную мотивацию, похожи на тех погонщиков, вооруженных одним единственным, к тому же пещерным орудием. Они удивляются строптивости своих подчиненных, злятся на них, меняют «системы мотивации», но ситуация не меняется. Многие руководители тратят годы в поисках священного Грааля в виде «эффективной системы мотивации». Этим они напоминают алкоголика из старого советского анекдота, который ползал поздней ночью вокруг фонаря, внутри светового круга. На вопрос подошедшего милиционера о том, чем он занят, он сообщил, что ищет ключи. «А где ты их потерял?» — спросил милиционер. «Во-о-он там!» — указал пальцем алкаш куда-то во тьму. «Так почему же ты ищешь их тут?» — удивился милиционер. «Так тут светлее!» — ответил пьяница.
Самое время признаться, что я тоже был таким менеджером. Я тоже потратил сотни часов на поиски идеальной «системы мотивации», прежде чем, наконец, уяснил, что проблема не в том, что я ищу недостаточно усердно, а в том, что ищу не там. О том, к каким выводам я в итоге пришел, я поделюсь в этой и последующих главах.
Ради денег человек готов пойти на что угодно. Даже на работу.
Если мы хотим управлять автомобилем, мы идем на курсы. Если хотим управлять посудомоечной машиной, — читаем инструкцию. Чтобы управлять людьми, нужно знать хотя бы базовые основы их природы. Как вы считаете, что является основной, ключевой, базовой психологической ценностью любого наемного сотрудника? Я часто задаю этот вопрос во время семинаров и, к сожалению, слышу правильный ответ реже, чем хотелось бы. А правильный ответ — стабильность. Это не означает, что всех сотрудников волнует только эта цель, некоторые также хотят от своей работы удовлетворения, роста — профессионального и финансового, кого-то волнует социальный статус и так далее. Но стабильность является базовой целью, и ее преследуют все без исключения: от оператора call-центра до генерального директора. При этом стабильность не следует понимать узко, как регулярность пополнения зарплатной карты. Стабильность — это устойчивость компании, понятные задачи и указания руководства, предсказуемость ситуации вокруг. Сотрудник хочет понимать, какие задачи перед ним стоят, как и кем они будут оцениваться, ему требуется четкое понимание того, от чего зависит его доход. Подчиненный ожидает, что правила сложной игры, в которую он вовлекается на рабочем месте, будут понятными и неизменными и что их будут соблюдать и остальные участники игры, включая его руководство.
Мы еще будем говорить о стабильности в других главах, пока что нам нужно просто запомнить, что потребность в стабильности — это потребность в безопасности, что стабильность является фундаментальной целью любого наемного сотрудника, даже если он этого не осознает. Так называемое «сопротивление изменениям» возникает не потому, что сотрудники — бунтари и фрондеры по натуре, а потому, что любые изменения посягают на эту базовую ценность, расшатывают стабильность. Газпром так популярен среди соискателей не потому, что платит клеркам гигантские зарплаты или предлагает райские условия труда, а потому, что это государственная газовая монополия, то есть стабильная организация, живущая по более или менее предсказуемым правилам. Я не работал в Газпроме, но не сомневаюсь, что там, как и в любой большой конторе, порядок поддерживается при помощи бюрократической машины, наверняка довольно неповоротливой и действующей не всегда логично. Кого-то подобная рутина может свести с ума, но сотрудников Газпрома, судя по всему, это вполне устраивает. Ведь четкие, пусть и громоздкие правила игры, — это тоже стабильность.
Управленцы, делающие ставку на мотивацию как на основной или даже единственный инструмент воздействия на подчиненных, плохо выучили свой менеджерский урок. Любая система оплаты труда, не гарантирующая получение фиксированной суммы дважды в месяц, посягает на базовую потребность сотрудников, и потому использовать ее нужно крайне аккуратно, в меру и только там, где это оправданно и осмысленно. Чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. Это не значит, что в компании должно быть всеобщее благорастворение воздухов и все должны работать за одни оклады. Но использовать мотивацию как единственный инструмент воздействия — лишь ввергать сотрудников в дискомфорт без всякой пользы для бизнеса.
Нерациональный homo sapiens
Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens — не рациональное существо. Человек не ходит по жизни с калькулятором в руках и не просчитывает большинство решений, включая, кстати, и финансовые. С подробностями рекомендую ознакомиться в его книге «Новая поведенческая экономика». О том, что человек куда менее рационален, в том числе и в вопросах денежных решений, писали и ранее, но Талер обобщил все идеи в научном труде, подкрепив многочисленными экспериментами. Например, одной группе студентов предложили выбрать, ехать ли на другой конец города ради скидки в 10 долларов при покупке футболки стоимостью 20. Большинство однозначно согласилось потратить час-другой. Другой группе предложили решить, ехать ли на тот же другой конец города, чтобы купить ноутбук за 990 долларов, если возле дома его можно приобрести за 1000. И хотя скидка составила те же 10 долларов, большинство однозначно отказались.
Человек готов сделать ради денег существенно меньше, чем принято думать. Вспомните обо всех случаях из вашей практики, когда «мотивация не работала», когда сотрудники не достигали поставленных целей, даже если это сулило им приличный доход. Еще хуже материальные стимулы работают в случаях, когда человек уже получает более или менее устраивающий его доход и ему предлагают заработать дополнительно, получив бонус за сверхусилия. Книга Талера — не о материальной мотивации, а о сложности, иррациональности, извилистости путей принятия денежных и иных решений разумными (на первый взгляд) обитателями планеты Земля. Причем иррациональность возникает повсеместно даже тогда, когда речь идет, на первый взгляд, о сугубо рациональных вопросах, таких как покупка дома. Но мы продолжаем верить, что между уровнем дохода и бодростью духа сотрудников существует линейная зависимость.
Еще о природе человека: не более 15% людей готовы делать больше, чтобы получить больше. Обычно они становятся предпринимателями или делают быстрые успешные карьеры. Оставшиеся 85% постоянно находятся в поиске способа получать столько же, делая при этом меньше. Это уже не из книги Талера, а из моих собственных ненаучных наблюдений. Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.
Цель и задача
Совещание по итогам месяца. Картина привычная: в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «тянули план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты не распродали то, что отгрузили им менеджеры ради выполнения плана, и платить им нечем. «Тянули план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.
Выполнение плана по марже (в рублях) — это цель. Повышение производительности — цель. Снижение текучки — тоже. А цель — это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить, продавая много, но дешево, а можно — мало, но дорого. Предприниматели почему-то наивно полагают, что, выплачивая менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направляют их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное — наценка всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры хорошо продают только то, что стоит дешево и/или продается само.
Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся» сотрудников (а если входят, то надолго они у вас не задержатся). Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте — они достигнут ее только самым простым и коротким лично для себя способом. Особенно если путь достижения цели не указан четко заранее (а обычно он не указан). Например, менеджерам по продажам часто ставится задача выполнить план по маржинальной прибыли без указания приоритетных продуктов, каналов сбыта, клиентов и без постановки отдельных целей по ним. Как вы думаете, что проще: уговаривать клиентов приобрести более дорогой продукт или, используя максимальные скидки, нагонять объем до планового?
Цели можно ставить директорам, начальникам — «офицерам», но не «пехотинцам», мечтающим побыстрее закончить день и уйти домой. Предполагается, что «офицеры» достаточно профессиональны и ответственны и выберут путь к цели, соответствующий общей стратегии компании, а не их личным интересам. Ну, по крайней мере, мы в это верим. А «пехотинцам» лучше ставить задачи. Отличие в том, что задачи специфицированы значительно более конкретно и их, как правило, можно выполнить только единственным образом.
Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем, — будьте уверены, именно так он и поступит.
Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными, по сравнению со своим местом в «пищевой цепочке», полномочиями. Наряду с тем, что перед ними ставятся цели, а не задачи, перед ними открываются совершенно фантастические возможности. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т. д. Что еще ужаснее — это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если ваш офисный планктон вправе решать, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т. д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес? Большие полномочия должны быть лишь у топ-менеджеров, завоевавших это право своим результативным трудом.
Управление через мотивацию — передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.
Главное правило мотивации
Главное правило мотивации — ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи — получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска — получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает — забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т. д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с какой стати, спрашивается, они должны это сделать? Разве мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.
Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес — это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху не должны делать больше. Они должны делать столько, сколько нужно. В моей практике было несколько случаев, когда перевыполнение плана продаж во имя высоких бонусов парализовало работу отдела закупок и/или производства. В июне менеджеры перевыполняли план, а в июле им уже было нечем торговать, так как цикл поставки и производства был слишком длинным. Сказать сколько именно необходимо продать им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?