Нам свойственно ревниво следить за тем, кому наш «отец» оказывает знаки внимания, и обижаться, если другие «дети» получают их больше, чем мы. Мы меняем свое поведение в присутствии «отцов» и иногда делаем вещи, которые никогда не сделали бы в иной обстановке. Например, одна из моих подчиненных, со слов других топ-менеджеров, легко находила общий язык с ними, когда они общались один на один. С ней можно было договориться, она была готова к конструктивному диалогу на пользу общему делу. Но на общих совещаниях, в моем присутствии, она резко меняла модель поведения, становясь агрессивной и категорически нетерпимой к любым словам, которые хотя бы отдаленно напоминали ей критику. Стоило кому-то хотя бы намекнуть на то, что она может быть в чем-то неправа, как она немедленно переходила в атаку и осыпала критика упреками, порой совершенно несправедливыми. Дело было в том, что быть критикуемым с глазу на глаз и подвергаться критике в присутствии «отца» — две совершенно разные вещи. В моем присутствии она находилась в состоянии оценки, она знала, что я за ней наблюдаю, и готова была устроить безобразный скандал, лишь бы потерять очки в моих глазах.
Кстати, вы наверняка испытывали что-то подобное и в обычной жизни. Наедине с собой, особенно в часы отдыха, мы запросто можем иногда подпеть попсовому шлягеру или поваляться на диване с детективом, рассчитанным на умственно отсталых, но в присутствии некоторых значимых для нас людей мы не согласимся на меньшее, чем Шостакович или Джеймс Джойс. В рабочей обстановке, когда на кон поставлены наша стабильность, наш статус в глазах руководства, наша стабильность, подобные вещи усиливаются многократно.
Какие выводы мы можем сделать из этого эффекта как управленцы? Во-первых, сотрудники, как и дети, очень радуются похвале. Даже убеленные сединами мужи, повидавшие виды всякого, расцветают на глазах, когда их заслуги признаются руководством, особенно публично. Похвала вообще является очень эффективным и простым оружием управления, но мы почему-то вечно на нее скупимся, так, словно за каждое доброе слово мы заплатим целое состояние. Вероятно, это проистекает из детства, когда больше всего мы слушались самых строгих воспитателей и учителей и неосознанно переняли их модель руководства.
Во-вторых, сотрудники невероятно чувствительны к критике и воспринимают ее совершенно необъективно. Каким бы ни был проступок сотрудника и как бы глубоко он сам лично не осознавал тяжесть содеянного, ваши упреки расстроят его еще больше. Особенно сказанные при других. Если уж вам очень хочется отругать подчиненного, — лучше сделайте это тет-а-тет и, если сотрудник для вас ценен, постарайтесь не уничтожать его своей критикой, какой бы справедливой она ни была. Ему и так будет плохо. Снова — сделайте это если не во имя человеколюбия, то хотя бы из холодного расчета. Выруганный в присутствии коллег сотрудник придет в себя не скоро, и как минимум несколько дней по вашему офису будет бродить унылое, не выспавшееся существо, неспособное к созидательному труду. Конечно, порой сотрудника хочется не просто отругать, а убить. Но будет ли польза вашему бизнесу от демотивированного подчиненного?
В-третьих, помните, что ваши «дети» всегда подсознательно (а иногда и вполне сознательно) борются за самый драгоценный ресурс в вашем офисе — ваше внимание и признание, за «доступ к телу». Причем хотят «доступа» все, а те, кто утверждает, что он им ни к чему, просто пытаются убедить всех вокруг, что «зелен виноград». Причем сотрудники делают это не потому, что они такие коварные интриганы, это подсознательный и вполне здоровый, по крайней мере, естественный инстинкт, свойственный всем без исключения. Потому по возможности распределяйте лучи своего внимания и благосклонности более или менее равномерно.
В-четвертых, сотрудники подсознательно пытаются вам понравиться, причем делают это по-разному. Как и дети. Кто-то хулиганит, чтобы привлечь к себе внимание. Кто-то разыгрывает пай-девочку. Кто-то узурпирует роль старшего брата или сестры и начинает без всякого на то права покрикивать на других. Иные демонстрируют «синдром отличника», отдельные пытаются подставить «братьев и сестер», чтобы выглядеть выгоднее на их фоне. Ваша задача — отличать мнимое от подлинного, понимать, чем именно продиктованы те или иные поступки ваших подчиненных. Это непросто, но, как говорил один мой бывший босс, начальником вообще быть тяжело, зато платят больше.
Я всегда старался обсуждать важные вопросы, по возможности, с подчиненными один на один. Кроме тех, разумеется, которые можно обсуждать только коллективно. При личном разговоре сотрудники ведут себя чуть более естественно, им в этот момент не с кем бороться за ваше внимание. С теми, кто слишком активно и агрессивно боролся за мое внимание, я старался не работать — чрезмерное желание понравиться «отцу» указывает на острую неуверенность в себе, а топ-менеджер должен быть достаточно взрослым.
Но самый лучший способ переключения фокуса сотрудника с желания понравиться «отцу» на конструктивные бизнес-задачи — это стратегия. Стратегия, помимо прочего, позволяет расставить приоритеты, определить ключевые показатели, достижение которых делает компанию устойчивее и сильнее в долгосрочной перспективе. И если у вас есть стратегия (настоящая, со сбалансированной системой показателей, ценностями, миссией, приоритетами), у вас появляется возможность при каждом удобном случае демонстрировать подчиненным, что выше всего вы цените не личную преданность и не индивидуальные подвиги, а четкое следование целям и достижение целевых показателей. Что нет для вас ценнее подчиненного, который не ест глазами начальство, а показывает результаты. При этом результаты должны быть обозначены четко и не допускать двойственной трактовки.
И пусть вам не кажется это преувеличением. Отсутствие стратегии означает отсутствие правил игры. В компании, где стратегии нет, единственным ориентиром, единственным Северным полюсом, куда указывает стрелка компаса, становится босс. А главной задачей сотрудников — угадать его настроение в данный момент, уловить и предвосхитить ход его мыслей. В такой токсичной управленческой среде успеха добиваются не самые профессиональные, а самые чуткие и гибкие. В организации же, где есть стратегия, роль «главного босса» и его персонального отношения к подчиненным резко снижается. Однажды мы помогали крупной международной компании. Директор офиса по России и Украине рапортовал директору по Восточной Европе, сидящему в Праге. Директор по Восточной Европе — директору по Европе. Тот — директору дивизиона в США, и лишь директор дивизиона — генеральному директору, подотчетному, в свою очередь, совету директоров. А «главного босса» (в формате стран бывшего СССР) в этой компании нет вообще, так как 90% акций обращаются на бирже. Кругом одни наемные директора. И меня очень удивила деловая и собранная атмосфера в офисе, высокий уровень мотивации и ориентированность на результат. На мой вопрос о том, как им это удается, директор по России и Украине ответил просто: «У нас есть стратегия, мы четко знаем, что нам нужно делать».
«Вот я, например, рискую своим капиталом, — жаловался мне как-то совладелец компании с офисом в центре Москвы. — А они чем? — Он имел в виду своих наемных подчиненных. — Своим крепким сном?» Среди предпринимателей в странах бывшего СССР бытует представление, что наемные сотрудники, работающие за оклад, ничем не рискуют, и это определяет их поведение (с точки зрения предпринимателей — всегда недостаточно бодрое и активное). Сотрудники, дескать, отсиживаются в окопах, в то время как они, предприниматели, вынуждены ежедневно ходить в атаку. На самом деле это не более, чем еще один миф, порожденный распространенным среди многих людей (и не только предпринимателей), что все люди вокруг них — такие же, как они сами, только неправильные.
Хотел бы сразу отбросить в сторону предпринимательские риски, связанные с возбуждением уголовных дел в России по экономическим преступлениям, мнимым и подлинным. Во-первых, это очевидный и понятный риск, и каждый, кто занимается бизнесом в здешних широтах, должен очень ясно его осознавать и взвешивать. В здешнем бизнесе не место романтике. Во-вторых, этот риск уже давно не касается только предпринимателей, по различным обвинениям за решеткой сидят и генеральные директора, и бухгалтера, и рядовые сотрудники. Государственная машина неразборчива. Сейчас мы будем говорить, скорее, о бизнес-рисках, точнее, даже о внутренних рисках. Ведь риск в контексте данной главы — величина сугубо относительная и субъективная.
Для пенсионера риск утраты 50 долларов — катастрофа, для предпринимателя — ничто. Владелец крупной компании на моих глазах подписал бюджет на 20 миллионов долларов для запуска «пилотной версии» новой идеи, чтобы «не рисковать и не вкладывать сразу миллиарды». С его точки зрения риск был незначительным, а для некоторых населенных пунктов его страны это месячный бюджет. Большинство наемных сотрудников никогда в жизни не получат возможности распоряжаться подобными суммами, но не потому, что они «неправильные», а потому, что у них другие приоритеты. Люди разные. Кто-то готов бросить все, чтобы переехать в Силиконовую долину и пытаться запустить там стартап. А кто-то боится переехать из деревни в райцентр, даже если ему предлагают там стабильную работу.
Предпринимателей часто раздражает отношение подчиненных к рискам, отличающееся от их собственного. Порой их злит готовность сотрудников тратить миллионы, не просчитав должным образом возможные последствия, а порой, наоборот, бесит их нерешительность, когда собственник уже принял решение и готов поднимать полк по тревоге, а его штаб все еще складывает цифры и просчитывает варианты. Еще больше предпринимателей огорчает бегство сотрудников в тот момент, когда они более всего нужны. Например, когда компания испытывает финансовые трудности, а подчиненные, вместо того чтобы сплотиться вокруг начальника, обновляют резюме в интернете. Но вместо раздражения, которое вредно для здоровья, лучше просто принять как данность тот факт, что мера риска является субъективной величиной для каждого человека. А энергию, потраченную на раздражение, лучше попытаться перенаправить в более мирное русло.
Давайте поставим себя на место наемного сотрудника, вашего подчиненного. Неделю назад он был у вас на собеседовании и вот сегодня впервые переступил порог вашего офиса в статусе действующего сотрудника. Вы, вероятно, полагаете, что судьба подарила ему уникальный шанс и он должен быть ей за него благодарен. Считает ли так же сотрудник? Не исключено, что да. Но даже если и считает, он все равно как минимум не меньше нервничает, чем радуется. Если он — человек с жизненным опытом, то он уже насмотрелся всякого, в том числе компаний с яркими вывесками, где к сотрудникам относятся как к мусору или просто не платят обещанное. Добавьте к этому всеобщее недоверие к начальству, о котором мы уже говорили. Конечно, среди сотрудников попадаются и неисправимые оптимисты, но большинство расценивает любую работу не только как источник дохода, но и как источник риска его потерять. При этом в их личной системе координат этот риск по внутренней, субъективной шкале, зачастую выше или, по крайней мере, не ниже, чем субъективные риски предпринимателя.
Предприниматель рискует большими суммами денег, репутацией, личными поручительствами по кредиту. Но предприниматель не только берет на себя ответственность, но и самостоятельно распоряжается этими активами по своему разумению, обладая всей или почти всей полнотой полномочий для этого. Тогда как наемный сотрудник фактически вверяет самый драгоценный свой актив — свою заработную плату, в руки малознакомых людей. И как бы ни казалось предпринимателям, доход сотрудника не является, по крайней мере, в его собственных глазах, «гарантированным» в такой мере, чтобы сотрудник мог полностью расслабиться на этот счет. Конечно, он рассчитывает, что будет получать два раза в месяц оговоренную сумму на карту. Но ни один наемный работник не может быть полностью уверен, что в означенный день нужная сумма поступит. Например, его могут уволить. Ему могут задержать зарплату. Компания, в которой он работает, может разориться из-за ошибочных или умышленных действий тех самых предпринимателей, считающих, что их ответственность выше. При этом степень его личного влияния на эти факторы существенно ниже, что заставляет его нервничать.
Конечно, существуют компании, сотрудники которых уверены в завтрашнем дне и не сомневаются в порядочности руководства. Но при первых признаках опасности сотрудники стараются диверсифицировать риски, и не стоит их в этом обвинять. Однажды ко мне на собеседование напросился коммерческий директор конкурирующей компании. Сказать, что я удивился, — значит не сказать ничего, конкурент был примерно вдвое больше и развивался весьма агрессивно и уверенно. На мой вопрос о том, что привело его в мой офис, тот коммерческий директор искренне ответил, что увидел, как два собственника его компании ругаются, забрызгивая друг друга слюной в коридоре. Поскольку весь рынок знал о том, что эти парни не отличаются покладистыми характерами, директор счел факт ссоры достаточным основанием, чтобы подстраховаться и проработать план «Б».
Большинство наемных сотрудников не имеет накоплений и в случае внезапной утраты источника дохода оказывается в весьма затруднительном положении — ничуть не менее (опять-таки с его личной, субъективной точки зрения) затруднительном, чем предприниматель, потерявший бизнес. Многим бизнесменам это может показаться неправильным, так как масштабы утрат будут заведомо различными. Но как мы уже говорили, масштабы утраты — величина сугубо субъективная и относительная. Остаться без гроша одинаково обидно и тому, кто лишился суммы в семьсот евро, и тому, кто потерял состояние.
Сотрудники больше боятся увольнения, чем принято думать, даже если в глубине души они понимают, что не останутся надолго без работы. Однажды, по стечению обстоятельств, я утром уволил сотрудника, который уже подготовил заявление об уходе и собирался вручить мне его ближе к вечеру. Я опередил его лишь на несколько часов, но и этого оказалось достаточно, чтобы он впал в депрессию и ходил по офису мрачной тенью. Уволиться самому — не то же самое, что быть уволенным.
Но если увольнение происходит внезапно, это наносит тяжелый психологический урон подчиненному. И это не только удар по самолюбию — это утрата стабильности, страх перед неизвестным, ощущение утраты контроля над собственной судьбой. Сотрудник в глубине души может не очень любить свою работу и даже подумывать о смене, но сменить работу он хочет тогда, когда сам решит. У сотрудника есть семья, у него может быть ипотечный кредит, и внезапное увольнение ставит перед ним целый ряд очень непростых вопросов. И с его личной точки зрения эти вопросы будут совершенно не проще, чем проблемы бизнесмена, утратившего миллиарды. В кризис 2008-го года мой шеф потерял очень большие деньги, вложенные им в ценные бумаги, превратившиеся в труху после банкротства Lehman Brothers. При этом его компания, которой я тогда руководил, тоже нетвердо стояла на ногах, и тогда еще не казалось очевидным, что она доживет до весны 2009-го. Когда шеф, сокрушаясь, рассказывал мне о своих потерях, я относился к этому с сочувствием. У нас были (и остались) хорошие отношения. Но я отчетливо помню, что больше всего меня волновали собственные финансовые перспективы, а не его сложности. Каждый человек живет в центре собственной вселенной.
Не стоит ждать, что ваши подчиненные разделят с вами риски — лучше потратить время на то, чтобы сделать свой бизнес устойчивее и независимее от рисков, для чего в ходе разработки стратегии полезно составить перечень рисков, ранжировать их и методично работать с ними. Не стоит винить их, если они уходят в тот самый момент, когда вы на них более всего рассчитываете — лучше сразу строить бизнес так, чтобы уход каждого отдельного человека (включая, кстати, и вас лично) не подкосил всю конструкцию. Не стоит упрекать их в том, что, как выражался один мой бывший начальник (знакомство с которым, по счастью, оказалось коротким), «они отвечают только за свой портфель». Это ведь ваш бизнес, если вы предприниматель, вот вы и отвечайте за него. А если хотите разделить с ними ответственность — разделите и акции, и дивиденды. Если вы директор — отвечайте за весь результат, вам за это и платят. Кроме того, ваши слова о том, какая на вас лежит огромная ответственность, какие риски, мало кого впечатлят. У них своя жизнь, своя ответственность, свои риски.
Во время экономических спадов компании часто сталкиваются с падением продаж. Один из самых популярных способов решения проблемы в наших широтах — настройка системы мотивации. Управленцы и предприниматели искренне верят, что более совершенная мотивация способна переломить негативный тренд. О мифах, связанных с мотивацией, мы уже говорили в главе 10. Сейчас посмотрим на эту проблему несколько под иным углом.
Когда я руководил крупной оптовой компанией, мы с коллегами обнаружили, что старая добрая мотивация «выполни план — получи бонус» работает только на благоприятном, растущем рынке. Как только спрос ухудшался, менеджеры по продажам начинали тратить больше сил на объяснение того, почему план невыполним, чем на работу как таковую. В частности, мы столкнулись с тем, что:
1. Отгрузки товара распределяются неравномерно внутри месяца. В первые недели «продавцы» расслаблены, в последнюю они, почуяв будущее обнуление бонуса (бонус не выплачивался при продажах менее 85% от плана по маржинальной прибыли), начинают, как оглашенные, «впихивать», по их собственным словам, товар дилерам, и склад работает до двух ночи. Поступления денег на счет идут так же неравномерно, как отгрузки. Если идут вообще — перегруженные товаром дилеры оказываются часто не в состоянии протолкнуть его дальше по сбытовой цепочке и, соответственно, расплатиться с нами.
2. Менеджеры, за неделю до конца месяца понявшие, что до 85% им уже никак не добежать, начинают, наоборот, всячески тормозить отгрузки, чтобы перенести побольше на следующий месяц и уж там-то точно попасть в заветный бонусный коридор.
3. Из всех способов выполнить план менеджеры выбирают самый простой для себя, но не факт, что самый выгодный для компании. Маржинальную прибыль в рублях можно получить двумя способами: продав много и дёшево, либо мало и дорого. Вопреки расхожему мифу, менеджеры стремятся продавать самый ходовой товар самым крупным клиентам, постоянно снижая среднюю маржинальность. Это многократно подтвердилось потом в наших консалтинговых проектах.
4. Один из наших клиентов столкнулся с использованием менеджерами «дыры» в учетной системе — в последние дни месяца менеджеры продавали товар клиентам, а в начале месяца оформляли возврат. Клиенты состояли в сговоре за дополнительную скидку.
Последней каплей лично для меня стал момент, когда мы потерпели полное фиаско при вводе дешевой новинки, сопутствующего товара для одной из основных позиций. С нашей точки зрения, продавать сопутствующую продукцию было проще простого, в сущности, она должна была продаваться сама. Но не тут-то было — товар месяцами лежал на складе без движения. Дополнительная мотивация за новинку и призвание на головы менеджеров по продажам семи казней египетских на планерках ощутимого результата не дали. Мы вникли в ситуацию и поняли, что менеджерам было «неинтересно» (как они выразились) продавать дешевый новый продукт — это требовало слишком много усилий при относительно малой дополнительной маржинальной прибыли. Менеджеры предпочитали грузить вагонами товар крупным клиентам по бросовым ценам, а не возиться с «этой ерундой».
И в этот момент мы задумались о том, что, с одной стороны, менеджеры — это рядовые сотрудники, с другой — у них колоссальные полномочия. Финансовый результат всей компании зависит от того, хочется ли им сегодня продавать, что продавать, кому, по каким ценам и куда. Даже если менеджеров ограничивали в ценовых решениях, они все равно с дьявольской ловкостью постоянно отыскивали способ выполнить план максимально удобным для себя, но не обязательно выгодным для компании способом. Но если это ваш бизнес (а не ваших менеджеров), вы должны ставить задачи и условия. А они — их выполнять. Идеальный менеджер — тот, кто выполняет план на 100%, желательно еще и в требуемом разрезе товарных групп.
Продажи — результат действий. Большие продажи — результат правильных действий
В поисках решения мы не стали изобретать колесо, а прибегли к старым проверенным методам. Результатом чего являются продажи, спросили себя мы? Результатом действий. А результатом чего являются высокие продажи? Результатом правильных действий. Чтобы обеспечить себе стабильные продажи, компания должна перейти от контроля результата (которым де-факто является традиционная мотивация) к планированию и контролю процесса продаж. Действия менеджера по продажам в течение рабочего дня должны перестать зависеть от его личных взглядов на рыночную ситуацию, от его настроения и жадности. Менеджер по продажам (кстати, только в СНГ их называют «менеджеры», в Европе и США это sales reps, «торговые представители») — не пешка, разумеется, но и далеко не ферзь. По армейским меркам это если не рядовой, то вряд ли сильно выше сержанта. И если ваша компания не продает сложные и уникальные решения, для которых требуется красный гарвардский диплом или техническое образование, если бизнес-процессы проведения сделок носят более или менее типовой характер, то распорядок дня такого сотрудника должен быть жестко регламентирован. Причем не им самим.
Менеджер должен получать не только план по выручке (марже), но и как минимум:
— план по продажам целевых ассортиментных групп;
— план по развитию активной клиентской базы (АКБ);
— план по маркетинговым акциям;
— план поступления денежных средств;
На основании этих целевых показателей менеджер должен сформировать, а затем утвердить у непосредственного руководителя план мероприятий на месяц и на каждую неделю. В некоторых компаниях с более схематичными продажами этот план с незначительными отличиями кочует из недели в неделю. Это должен быть конкретный перечень шагов (отправки КП, выездов к клиентам, звонков, проведения переговоров в офисе и т. д.), которые менеджер должен осуществить для достижения поставленных целей. Утвержденный план должен быть занесен в CRM (которую необходимо иметь обязательно). Но и это не все — каждый день отдела продаж должен начинаться с короткой планерки, в ходе который руководитель отдела продаж (РОП) проводит короткое обсуждение планов на день со своими подчиненными, а заканчиваться таким же коротким обсуждением результатов. В ходе планерок и обсуждений ставятся точечные задачи на день, обсуждаются удачи и сложности, ищутся пути решений.
РОП должен отслеживать динамику продаж на ежедневной основе и поднимать панику не тогда, когда до конца месяца три дня, а план выполнен на 70%, а как только среднедневные отгрузки отклонились от плановых. Если отдел начинает отставать, задача РОПа оперативно вмешаться и скорректировать планы мероприятий сотрудников, помочь им выполнить правильные действия для выхода на нужные показатели. Только постоянно контролируя процесс, компания может надеяться выйти на нужные результаты.
Но мы пошли дальше — мы заменили часть целевых показателей, за которые раньше платили бонусы (или не платили ничего) на нормативы. Наши нормативы разделились на две группы:
Нормативы продаж:
— доля новинок в выручке;
— доля продаж новым клиентам в выручке;
— темп прироста АКБ;
— доля ДЗ в отгрузках;
— и т. д.